При выполнении исследования использовались: статистические данные анкетного обследования более 1200 промышленных предприятий по выборке Центра экономической конъюнктуры при правительстве РФ (1996 г.); результаты проведенного группой под руководством автора статьи интервьюирования руководителей и работников пяти промышленных предприятий Москвы и Иванова (лето 1996 г.); статистические данные анкетного обследования 200 промышленных предприятий по выборке Российского экономического барометра (лето 1997 г.).
Для исследования и типизации механизмов принятия стратегических решений были рассмотрены три группы вопросов.
1. Сложившееся на данном предприятии распределение персональных обязанностей в процессе принятия решений (кто инициирует решение проблемы ставит вопрос: директор; кто-либо из функциональных руководителей; линейные руководители; работники; внешние консультанты; кто готовит (прорабатывает) решение; кто обсуждает варианты решения; наконец, кто принимает решение).
2. Возникающее при этом распределение интересов в процессе принятия решений (в чьих интересах принимаются основные решения: директора; директора и его "команды"; некоего "руководства предприятия"; коллектива; ядра коллектива; собственников (акционеров, владельцев паев и т.п. ); деловых партнеров предприятия; представителей административной среды; предприятия как функционального субъекта в системе общественного разделения труда; предприятия как носителя производственного потенциала).
3. Распределение функций в процессе принятия решений (как принимаются решения: в ходе коллегиального обсуждения директором; в ходе коллегиального обсуждения голосованием; в ходе коллегиального обсуждения на основе консенсуса; директором после завершения коллегиального обсуждения; директором единолично без коллегиального обсуждения). С помощью вопросов данной группы мы хотели отделить ситуации, в которых директор сам решает все вопросы, используя коллегиальность как прикрытие, от ситуаций, когда решения принимаются действительно коллективно.
В зависимости от сочетания ответов на приведенные вопросы формируются типовые варианты организационных механизмов принятия стратегических решений, описание которых приведено ниже. Для формирования типов механизмов в качестве базового признака рассматривается состав лиц, принимающих стратегические решения.
Можно выделить следующие типы организационных механизмов принятия решений (после описания характерных черт каждого типа в скобках приводится краткая условная формулировка сущности данного типа механизма). Абсолютно авторитарный (диктаторский) тип предполагает единоличное принятие решений директором (генеральным директором), как правило, без консультаций с другими работниками предприятия (решения принимает директор, не советуясь ни с кем). Авторитарный тип характеризуется узким составом лиц, обсуждающих решение, слабым учетом их мнения, единоличным выбором варианта к исполнению (решения принимает директор, иногда советуясь с подчиненными). Демократическому типу присущи открытость процесса инициации проблем, представительность круга лиц, обсуждающих проблемы, коллегиальные способы выбора и принятия решений (решения принимают менеджеры и представители коллектива). Олигархический тип характеризуется резкой и труднопреодолимой границей между узкой группой лиц, допущенных ко всем четырем стадиям процесса подготовки и принятия решений, и остальными участниками производства (работники, собственники). Само решение может приниматься коллегиально. Олигархический механизм занимает в определенном смысле промежуточное место между авторитарным и демократическим, однако имеет и некоторую специфику, связанную с наличием неизбежных внутренних противоречий между членами олигархической "команды". В связи с этим данный тип механизма не отличается устойчивостью (решения принимают директор и его "команда"). Стратегический тип характеризуется значительной деперсонификацией процесса принятия решений и предполагает наличие явно выраженной комплексной социально-экономической стратегии предприятия как относительно стабильной системы взаимоувязанных важнейших решений, определяющих в каждый текущий момент направления и точки фокусирования его ресурсов и усилий. Обсуждение вариантов текущих решений сводится к вопросу соответствия их комплексной стратегии предприятия либо к необходимости пересмотра стратегии, что является сложным и дорогостоящим процессом (для большей части ситуаций решения не принимает, условно говоря, никто, поскольку есть принятая и утвержденная стратегия). Реактивный тип реализуется в условиях отсутствия комплексной стратегии и минимизации предварительных стадий принятия решений - подготовки и обсуждениям/и предполагает быструю, но не всегда последовательную реакцию на поступающие сигналы. Процесс принятия стратегических решений ^1ри таком механизме не отличается от принятия тактических и оперативных (решения принимают, условно говоря, все, то есть те, кто в момент импульсивной реакции оказывается "под рукой"). Смешанный тип, по существу, характеризуется невозможностью отнесения к одному да предыдущих типов (система принятия решений отсутствует).
Теперь попытаемся на основе данных очного и дистанционного обследования и формализации критериев принадлежности предприятия к определенному виду механизма ответить на вопрос о распределении последних в выборке. Приведем некоторые результаты обследования.
На восьми из каждых десяти предприятий - в 83% случаев - в начальной постановке проблемы принимает непосредственное участие директор предприятия. На четырех из каждых десяти предприятий (43% случаев) в постановке вопросов, требующих стадийного прохождения, принимает участие кто-либо из заместителей директора (если речь идет о малых предприятиях, этот процент падает до 23). На трех из каждых десяти обследованных предприятий к начальной стадии допускаются и функциональные руководители, на каждых двух - линейные. Всего 15% предприятий указали на участие представителей собственников в постановке проблем и примерно столько же •- на участие представителей коллектива. На 39 предприятиях (в основном средних и крупных с численностью от 200 до 5000 человек) постановка задач (!) входит в круг деятельности внешних консультантов предприятия.
Таким образом, на основной массе обследованных предприятий роль постановщика важнейших для жизни предприятия проблем принадлежит единоличному руководителю. Учитывая размеры "сети", в которую включено предприятие, в такой ситуации многие серьезные или назревающие проблемы могут просто выпасть из поля зрения или быть рассмотрены слишком поздно. Думается, что многие предприятия нуждаются в функциональных единицах, роль которых была бы сходна с ролью впередсмотрящих на кораблях. Внимание этих людей должно быть сконцентрировано на грозящих предприятию опасностях, перспективных переменах в окружающей хозяйственной среде. Роль директора предприятия (так же, как и капитана корабля) существенно шире и сложнее и не позволяет ему, как правило, проявлять качества впередсмотрящего в достаточной мере. Такую функцию должны выполнять подразделения стратегического планирования или маркетинга.
Симптоматично, что на малых предприятиях роль заместителей директора в постановке проблем намного ниже, чем на остальных, что свидетельствует о большей дистанции между первым лицом и другими руководителями. По нашим наблюдениям, "директорская команда" для малых предприятий - достаточно эфемерная и нестабильная субстанция. Что касается роли функциональных руководителей в процессе инициации вопросов, то следует полагать, по-видимому, что речь, скорее всего, идет о бухгалтере (главном бухгалтере). Если учесть, что главные бухгалтеры на малых предприятиях также периодически заменяются, то общий вывод состоит в том, что данные предприятия явно находятся в сфере действия чисто личностных, "наноэкономических" факторов и в значительной мере - криминальных элементов.
Анализ разброса ответов на первый вопрос по группам предприятий различных форм собственности не выявил какого-либо отличия за исключением двух моментов: директора предприятий муниципальной собственности лишь в 70% случаев (по сравнению с 80% в среднем по? всей выборке) принимают участие в постановке стратегических вопросов; напротив, на предприятиях "другой" формы собственности в ^остановке вопросов директора участвуют в 95% случаев. Это говорит о большей зависимости руководителей муниципальных пред5приятии от вышестоящих структур и, наоборот, о самостоятельности руководителей предприятий "другой" формы собственности.
Проработка решения осуществляется в основном (77,5% из ответивших на данный вопрос) функциональными руководителями. Гораздо меньше доля участия в этом процессе линейных руководителей (49%) и остальных групп работников. Интересно отметить, что на 117 предприятиях в проработке решений участвуют консультанты. На '/з предприятий директора также участвуют в проработке решений, причем на "микропредприятиях" это происходит в 49% случаев, а на крупных - лишь в 18%. Зато здесь значительно большая нагрузка ложится на "штаб" - функциональных руководителей (на 92% крупных и сверхкрупных предприятий функциональные руководители осуществляют проработку решений).
Функциональные руководители лидируют и по участию в обсуждении решений. Доля ответивших положительно на вопрос об их участии составляет 70% общего числа приславших ответы. Следует отметить, что ранжирование ролей каждой из групп участников носит довольно естественный характер: заместители директора - 62%; директор - 57; линейные руководители - 53; представители трудового коллектива - 46; представители собственников - 23; внешние консультанты и эксперты - 10%. Отметим высокую роль заместителей директоров и внешних консультантов крупных и сверхкрупных предприятий в процессе обсуждения: первые на 30 пунктов, вторые -в 4 раза чаще участвуют в этом процессе, чем в среднем по выборке.
Наконец, в итоговом принятии решений, как ответили практически все приславшие ответы предприятия (96%), доминирующая роль принадлежит директору. Вместе с тем примечательно, что хотя и в несопоставимо меньшей доле, но в непосредственном принятии решения нашлось место каждому: заместителям директора (33%); функциональным руководителям (16%); собственникам (17%); представителям трудового коллектива (12%) и даже консультантам (1%). На малых предприятиях доля участия внешних собственников в принятии решений вдвое ниже, а на крупных и сверхкрупных - вдвое выше (33%), чем в среднем по выборке. Наибольшее расхождение между данными двух обследований имеет место в первом столбце - "постановка", что связано со значительным разбросом данных о роли участников этого этапа между предприятиями различных размеров. Если сравнить результаты визуального обследования каждого из предприятий и дистанционного обследования предприятий сходных размеров, расхождение сводится к минимуму.
Перейдем к вопросу о том, как принимаются решения. На этот вопрос ответили все респонденты. На 124 предприятиях (10%) все решения принимаются единолично директором. На 153 (12%) птредприятиях принят более демократический стиль ведения собраний, согласно которому решения обсуждаются коллегиально, а принимаются голосованием. На остальных 78% предприятий решения обсуждаются коллегиально, но принимаются директором. Если распределение предприятий по формам собственности не вносит существенных изменений в картину ответов на данный вопрос, то учет распределения по размеру (численности занятых) приводит к следующим результатам. По мере увеличения размера предприятия процент предприятий с единоличным принятием решений монотонно убывает с 17 (на предприятиях с численностью до 100 человек) до 2 (на предприятиях с численностью более 5000 работающих). Наоборот, процент "коллегиальных" предприятий монотонно возрастает в зависимости от размера - с 57 до 74. Таким образом, чем крупнее предприятие, тем более демократичной является его система принятия решений.
Изложим результаты эмпирического анализа распределения механизмов принятия стратегических решений, ориентируясь на предложенную выше типологию. Алгоритмы отнесения предприятия к тому или иному типу по данным обследования приведены в нашей работе13. Здесь мы ограничимся распределением предприятий по типам механизмов. В некоторых случаях идентификация типа механизма на предприятии оказалась невозможной из-за отсутствия данных в анкетах. В скобках после числа предприятий, допускающих отнесение к тому или иному типу механизма принятия решений, приведена доля таких предприятий в общем количестве предприятий, от которых получены ответы на все необходимые вопросы.
Абсолютно авторитарный (диктаторский) стиль - 82 предприятия (7%).
Авторитарный стиль - 571 предприятие (54%).
Демократический - 67 предприятий (5%).
Олигархический - 69 предприятий (5%).
Стратегический - 226 предприятий (18%).
Реактивный - 426 предприятий (34%).
Отметим, что более чем у половины обследованных и ответивших на соответствующие вопросы предприятий (61%) оказались вполне выраженными черты авторитарного стиля управления.
Приведем теперь некоторые характеристики предприятий, сгруппированных по типам механизмов принятия стратегических решений. ^Начнем с первой группы. Почти все "абсолютно авторитарные" предприятия принадлежат размерной группе до 1000 занятых, а больше половины - 50 единиц - относятся к малым предприятиям. Среди муниципальных предприятий их всего два, что подтверждает сделанный ранее вывод о сильной зависимости муниципальных предприятий от вышестоящих структур. Не следует думать, что абсолютно авторитарный стиль является панацеей: лишь 37% таких предприятий Охарактеризуются удовлетворительным экономическим состоянием, а хорошим его признало лишь одно предприятие.
Численность до 1000 человек имеют 82% предприятий "авторитарной" группы. Большинство экономических показателей этой группы (финансовое состояние, степень загрузки мощностей, обеспеченность заказами и др.) несущественно отличается от средних по всей выборке. Следует полагать, что поведение (в смысле как behavior, так и performance) остальных предприятий во многом повторяет поведение предприятий данной группы. Поскольку последние, несомненно, можно рассматривать как представителей "экономики физических лиц", можно сделать вывод, что в поведенческом смысле вся (с точностью до представительности выборки) промышленность также относится к этой сфере экономики.
Третья группа - предприятия "демократического" стиля управления. На 70% таких предприятий численность работников составляет от 200 до 5000 человек и они находятся в частной или смешанной собственности. Особенность данной группы заключается в следующем: инновационная деятельность осуществляется более активно, чем в среднем по выборке (36% против 27%). Отметим, что еще более высокая инновационная активность присуща предприятиям стратегического типа (46%), однако "демократические" предприятия могут входить в группу "стратегических".
Четвертая группа - "олигархические" предприятия - включает 69 единиц и не слишком отличается от предыдущей. Некоторое отличие можно отметить в части организации маркетинговой деятельности: процент предприятий этой группы, вовсе не расходующих средства на маркетинг, существенно ниже, чем средний (43 против 62).
Пятая группа - предприятия "стратегического" стиля управления. Свыше 80% таких предприятий имеют численность от 200 до 5000 человек и находятся в частной или смешанной собственности. На предприятиях этой группы наиболее сильна инновационная активность (46% против 27% в среднем) и активность в сфере маркетинга (процент предприятий, не выделяющих средств на маркетинг, ниже среднего на 25 пунктов). Это подтверждает тезис о связи между особенностями механизма принятия решений и их характером. Справедливости ради следует отметить, что на финансовом положении предприятий в статистическом выражении это не сказывается.
Шестая группа - "реактивные" предприятия. Более 60% таких предприятий относятся к группе малых. Для них показатель инновационной активности наиболее низок среди всех групп и почти вдвое ниже среднего по выборке. Не проявляют эти предприятия и маркетинговой активности. Результат: наибольший (по сравнению с остальными пятью группами) процент предприятий данной группы считает экономическую ситуацию на предприятии плохой.
Предположение о положительной или отрицательной корреляции между эффективностью работы предприятий и степенью демократизации управления не нашло статистического подтверждения. Предположение о положительной статистической зависимости объема инновационной и маркетинговой деятельности от степени коллегиальности механизма принятия решений подтверждается эмпирическими данными?.
Какие выводы можно сделать из приведенного анализа? Внутренние механизмы выработки и реализации решений способствуют дистанцированию сферы деятельности и интересов директоров так от коллектива в целом, так и от каждого отдельного работника.
Глава 3.Недостатки и пути, мероприятия по улучшению деятельности фирм.
1.Природа возникновения фирм. Организационно-правовые формы фирмы.
Первоначально слово «фирма» (от ит. firma – подпись) означало «торговое имя» коммерсанта. В настоящее время фирма – элемент любой рыночной экономики, субъект предпринимательской деятельности, обладающий экономической и юридической самостоятельностью.
В развитой рыночной экономике фирмы многообразны. Они занимаются производством товаров, их реализацией, оказанием самых различных услуг: финансовых, посреднических, информационных, консультативных, научно-исследовательских.
По сферам предпринимательской деятельности они могут быть промышленными, агропромышленными, сельскохозяйственными, строительными, транспортными, телекоммуникационными, торгово-посредническими, венчурными, рекламными, инжиниринговыми, юридическими и т.д.
В России фирмы могут создаваться с правом юридического лица и преследовать извлечение прибыли в качестве основной Цели своей деятельности (коммерческие организации). Это могут быть хозяйственные товарищества и общества, производственные кооперативы, государственные и муниципальные унитарные предприятия. Допускается объединение коммерческих организаций в ассоциации и союзы.
Существует несколько подходов к объяснению возникновения и развития фирм.
Во-первых, фирма представляет собой организационно-экономическую систему, с помощью которой осуществляются производственные процессы для создания товаров и услуг.
Во-вторых, в социально-экономическом отношении фирмы – это общность людей, объединенных едиными мотивами действия.
В-третьих, фирма – совокупность взаимовыгодных контрактов. Последнее определение интересно потому, что фирма представляется не как объединение людей, машин и технологий, а как механизм реализации рыночных отношений, в основе которых лежат хозяйственные сделки – трансакции.
Таблица 2.
Организационно-правовые формы коммерческих организаций
Форма коллективного предпринимательства |
Разновидности юридических лиц, их характеристика
|
1 |
2 |
|
Хозяйственные товарищества |
Полные товариществаТоварищества на вере (коммандитные) |
| | Участники (полные товарищи) в соответствии с заключенным между ними договором занимаются предпринимательской деятельностью от имени товарищества и несут ответственность по его обязательствам принадлежащим им имуществом |
Участники такого товарищества состоят из полных товарищей и одного или нескольких участников-вкладчиков (коммандитистов), которые несут риск убытков, связанных с деятельностью товарищества, в пределах сумм внесенных ими вкладов и не принимают участие в осуществлении товариществом предпринимательской деятельности |
| Хозяйственные общества |
Общество с ограниченной ответственностью |
Общество с дополнительной ответственностью |
Акционерное общество открытого типа |
Акционерное общество закрытого типа |
|
Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества в пределах стоимости внесенных ими вкладов |
Участники общества солидарно несут субсидиарную ответственность по его обязательствам своим имуществом в одинаковом для всех кратном размере к стоимости их вкладов, определяемом учредительными документами |
Участники общества могут отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров. Общество вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции и их свободную продажу |
Акции общества распространяются только среди его учредителей или иного заранее определенного круга лиц. Общество не вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции либо иным способом предлагать их для приобретения неограниченному числу лиц |
| |
Дочернее хозяйственное общество
|
Зависимое хозяйственное общество |
|
|
Хозяйственное общество признается дочерним, если другое (основное) хозяйственное общество или товарищество имеет возможность определять решения, принимаемые таким обществом (в силу преобладающего участия в его уставном капитале, либо в соответствии с заключенным между ними договором, либо иным образом) |
Хозяйственное общество признается зависимым, если другое (преобладающее, участвующее) общество имеет более 20% голосующих акций акционерного общества или 20% уставного капитала общества с ограниченной ответственностью |
| Производственный кооператив (артель) |
Добровольное объединение граждан на основе членства для совместной производственной или иной хозяйственной деятельности, основанной на их личном трудовом и ином участии и объединении его членами (участниками) имущественных паевых взносов. Члены производственного кооператива несут по обязательствам кооператива субсидиарную ответственность. Число членов не должно быть менее пяти. Кооператив не вправе выпускать акции |
| Государственные и муниципальные унитарные предприятия |
Унитарные предприятия на праве хозяйственного ведения |
Унитарное предприятие на праве оперативного управления (федеральное казенное предприятие) |
|
Имущество государственного или муниципального унитарного предприятия находится соответственно в государственной или муниципальной собственности и принадлежит такому предприятию на праве хозяйственного ведения. Предприятие создается по решению уполномоченного на то государственного органа или органа местного самоуправления |
Имущество государственного или муниципального унитарного предприятия находится соответственно в государственной или муниципальной собственности и принадлежит такому предприятию на праве оперативного управления. Предприятие создается по решению Правительства РФ на базе имущества, находящегося в федеральной собственности. РФ несет субсидиарную ответственность по обязательствам казенного предприятия при недостаточности его имущества |
Внутри фирмы осуществляется сложная управленческая деятельность, построенная по иерархическому принципу. В процессе управления соблюдаются соподчиненность и сбалансированность определенных задач и функций, что предполагает строгое следование некоторым правилам (ограничениям) со стороны участников производственного процесса, т.е. осуществление административных функций, которые становятся одним из отличительных признаков фирмы.
Здесь уместно дать еще одно определение фирмы – хозяйственная единица коллективного характера, обладающая всей полнотой прав для заключения контрактов, обеспечивающих все стороны ее деятельности. Это определение дополняет сказанные выше.
2.Эффект масштаба фирмы и эффект от расширения ассортимента.
Необходимо особо затронуть вопрос о размерах или масштабах деятельности фирмы. Часто утверждают, что существуют определенные преимущества крупной фирмы, с точки зрения величины издержек. Это преимущество размера экономисты называют эффектом масштаба или экономией от роста масштаба деятельности. По мере того как увеличивается, например, объем выпуска продукции, сокращаются средние издержки производства на каждую единицу товара.
Экономия от увеличения масштаба деятельности измеряется отношением процентного изменения величины издержек к процентному изменению объемов произведенного товара. Когда такое отношение меньше 1, проявляется эффект масштаба, так как средние издержки падают. Если это отношение равно 1, эффекта от увеличения масштабов деятельности не существует, поскольку средние издержки остаются неизменными. Когда же такое отношение больше 1, налицо отрицательный экономический эффект, так как средние издержки растут.
На рис. 1 показаны возможные зависимости между средними издержками и объемами выпуска продукции. U-образная кривая средних издержек суммирует свойства, присущие трем остальным кривым затрат, изображенным на том же графике.
Для примера предположим, что фирма выпускает на рынок только один товар Т.Если объем его производства увеличивается либо за счет расширения размеров самой фирмы, либо благодаря слиянию с другой фирмой, также выпускающей товар Т, и при этом средние издержки падают, то налицо эффект масштаба.
Рис. 1.Формы кривых средних издержек
Как было только что показано, в общем случае кривая средних издержек для однотоварной фирмы имеет U-образную форму.
