1.1. Планирование потребности в трудовых ресурсах
1.2. Набор
1.3. Отбор кадров
1.4. Определение заработной платы и льгот.

Планировани е трудовых ресурсов

1. Оценка наличных трудовых ресурсов

р

2. Оценка будущих потребностей

р

3. Разработка программы по развитию трудовых ресурсов

Рис. 1. Планированиетрудовыхресурсов.

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Так, например, когда компания«АйБиЭм» приняла решение о выходе на рынокперсональных ЭВМ с тем, чтобы захватить значительную долю этого рынка,руководству компании пришлось включить в свои планы вопросы найма и перевода научно-исследовательских кадров с опытом работы в области микро-ЭВМ, а такжекоммерческих работников и специалистов по маркетингу, знакомых с бытовойэлектроникой. Точно также, если администрация местного универсального магазина решаеторганизовать в первую неделю января широкую продажу бельевых товаров, ейнеобходимо определить, сколько при этом потребуется дополнительных продавцов для обслуживания возросшего потока клиентов. Естественно, что при крупных организационных изменениях, например, при создании нового завода, внедрении новойважной продукции, оценка будущей потребности в рабочей силе представляетсобой сложную и весьма важную задачу. В этих случаях необходимо оценитьвнешний рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу. В помощь организациям в деле прогноза потребности в людских ресурсах наука управления разработла целый ряд моделей.
Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать сильное влияние на перспективные потребности организации в трудовых ресурсах.Серьезный экономический спад 1980-1982 гг., например, привел к снижению численности рабочей силы в различных отраслях промышленности и к перемещениюпроизводственных мощностей в страны тихоокеанского региона, где стоимость труда значительно ниже.
Определив свои будущие потребности, руководство должно разработатьпрограмму их удовлетворения. Потребности — это цель, программа — средство еедостижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятияпо привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся дляреализации целей организации
Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы , который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и повышении в должности.
Существует несколько методов анализа содержания работы. Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей силы и т.п. На ее основе создается должностная инструкция , которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Она должна разрабатываться по всем должностям и специальностям организации, например, для секретаря, экспедитора, управляющегопо рекламе и o.a.

1.2. Набор
Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям — конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычноведут из внешних и внутренних источников.
К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашаютместное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущемвакансии.
Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутрисвоей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле.Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливаетпривязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий вотношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование завися мости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, чтов организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привестик застою.
Популярным методом набора за счет внутренних резервов являетсярассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированныхработников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления дотого как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепнымметодомявляется и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работусвоих друзейи знакомых.
Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желаниемнанимающего «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительныемоменты или занизить трудности работы в компании. В результате употенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования показывают, что возникновение такого рода ожиданий при найме ведет к ростунеудовлетворенности трудом и увеличению текучести кадров. Для решения этой проблемынекоторые из компаний, например,«Тексас Инструментс», разработали программы под названием «Реалистичное знакомство с вашей будущей работой», которыедали возможность нанимающемуся увидеть и положительные,и отрицательныестороны. Внедрение таких программ позволило в значительной мере избежатьразочарования и сократить текучесть кадров.

1.3. Отбо р кадров
На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбираетнаиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Вболшинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию длявыполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе.Объективное решение овыборе, в зависимости от обстоятельств, можетосновываться наобразовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующейрабсты, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, гдеопределяющим факторомявляются технические знания (например,научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование ипредшествующаянаучная деятельность. Для руководящих должностей, особенно болеевысокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональныхотношений, а также совместимость кандидата свышестоящиминачяльникамии с егоподчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из формпредварительного контролякачества человеческих ресурсов.
К трем наиболеешироко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.
Испытания . Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогаютпредсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Одиниз видовотборочных испытаний предусматривает измерение способностивыполнення задач, связанных с предполагаемой работой.В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.
Бланки заявлений, хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в бланке заявления о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и o.a., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.
Центры оценки . Центры оценки впервые были созданы во время второй мировой войны для отбора и оценкиагентов для секретной службы — предшественникаЦРУ.«АйТиэндТи» была первой частной компанией, использовавшей центр дляотбора руководящихкадров и коммерческих работников. Сегодня многие крупные Фирмы, такие, как «Дженерал Электрик», «АйБиЭм», используют ихв основном для отбора кандидатов на повышение.
В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «вкорзине для бумаг», ставит кандидата в роль управляющего гипотетическойкомпании. В течение трех часов он должен принимать решения — как отвечать на письма, памятные записки, как реагировать на различную информацию. Он долженпринимать решения, общаться в письменной форме с подчиненными, наделятьполномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты и o.a. Другим методомявляется имитация собрания организации без председательствующего. Кандидатовоценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость,навыки личностных отношений. К прочим методам отборочных центров относятся:устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологическиетесты, тесты по определению уровня интеллекта, официальныеинтервью.
Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством прогнозирования рабочих качеств кандидатов. Однако онивесьма дороги ипоэтому обычно используются только крупнымипреуспевающими компаниями.
Собеседования . Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого составаредко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколькомесяцев. Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров.
Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер.Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первоговпечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, скоторым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будетвыглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью итакая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид,социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.
Исследования показывают, что структурированные интервью состандартизированными и записанными вопросами и ответами повышают точность этогометода.Вместе с тем, собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, которыеконкретно относятся к данной работе. Подчеркивая это положение, Джон иМэри Майнеры говорят: «Если интервьюер хорошо знает ту работу, по которойведетсясобеседование, и знает, какие люди могут преуспеть в ней, то он будет болееобъективен и получаемые результаты будутлучше».
Некоторые общие рекомендации эффективного проведения собеседованиясводятся к следующему:
1. Установите взаимопонимание с кандидатом и дайте возможность емупочувствовать себя свободно.
2. В ходе всего собеседования концентрируйте внимание на требованиях кработе.
3. Не оценивайте по первому впечатлению. Подождите, пока не получитевсю информацию.
4. Подготовьте комплект структурированных вопросов, которые будутзадаватьсявсем кандидатам. Будьте, вместе с тем, достаточно гибки, чтобыисследоватьдругие возникающие вопросы.

1.4. Определение заработной платы и льгот.
Вид и количество вознаграждений,предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни.
Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. Многими исследованиями установлено, что количество прогулов и текучестькадров прямым образом связаны с удовлетворенностью получаемым вознаграждением. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.
Термин « заработная плата » относится к денежному вознаграждению,выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Она направлена на вознаграждение служащих за выполненную работу (реализованные услуги) и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности. Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте.
Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты внее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями.
Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы , которые раньше называли «мелкими привилегиями» (fringe benefits). Однако, так как эти доплаты составляют значительную часть пакета вознаграждений, выплачиваемых организацией,сейчас их называют дополнительными льготами.
Традиционный подход к предоставлению дополнительных льгот заключается в том, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня. Однако при этом не учитываются различия между людьми. Исследования показывают, что не все служащие ценят такие льготы. Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, размер семьи и т.д. Так, например, люди с большими семьями обычно весьма сильно озабочены размером льготного медицинского обслуживания и страхованием жизни, пожилые люди — льготами, предоставляемыми при выходе на пенсию, молодыеработники — немедленным получением наличных денег. В свете вышеизложенного, некоторые организации разработали систему, которую иногда называют «системой вознаграждения по принципу кафетерия». Работнику разрешается самому выбрать в установленных пределах тот пакет льгот, который наиболее его устраивает.
Хотя такая система выбора вознаграждения по принципу «самообслуживания в кафетерии» имеет явные достоинства, она не свободна и от некоторых недостатков. Общая стоимость льгот при этом повышается, поскольку влечет за собой дополнительные административные накладные расходы, а также потому, что некоторые льготы, например, страхование персонала, обходятся дешевле, если их приобретают в больших объемах. Другая проблема заключается в необходимости просвещения работников в вопросахналичного набора льгот и потенциального значения этих льгот дляних в будущем инастоящем.
Вместе с тем, компания «TRW» установила, что при соответствующей информированности работники могут сделать обоснованный выбор и изменить свое мнение о наиболее желанных льготах,когда у них появляется возможность их получить. Другие исследования показали, что большинство работников приветствуют гибкие программы предоставления льгот.