Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенном на предыдущей работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком.
2.2. Подготовка кадров
Организации имеют постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.
Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.
Значение обучения широко признано. К сожалению, многие руководители не осознают всех связанных с этим сложностей.
Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.
Обучение — это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:
1. Дляобучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.
2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться и создание определенной физической среды. Некоторые организации предпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своей организации.
3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участникпрограммы должен иметь возможность отработать на практике навыки,приобретенные на каждомзтапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.
4. Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению крезультатам обучения,необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала.Это может происходить в форме похвалы или признанияуспеховсо стороны преподавателя, либо, в случае компьютеризированныхсовременных систем обучения, в виде непосредственной обратной связи при правильномрешении задач, предложенных программой.
2.3. Оценка результатовдеятельности
Следуюшнм шагом после того, как работник адаптировался вколлективе и получил необходимую подготовку для эффективноговыполнения своей работы, будет определение степени эффективности труда. Вэтом заключаетсяцельоценки результатов деятельности, которуюможно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определенияотклонения от установленных норм и при необходимости принятиекорректирующих мер. Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует,чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективнокаждый работник выполняетделегированные ему обязанности. Сообщая этисведения своим подчиненным руководительинформирует их о том, как хорошо онисправляются со своей работой и дает имвозможность исправить свое поведение, если ононе соответствует принятому. Вмете с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболеевыдающихся работников и реально поднятьуровеньих достижений, переводяих на более привлекательные должности.
В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям:административной,информационной имотивационной. Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора . Каждаяорганизация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия администратниныхрешений о повышении, переводе и прекращениитрудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ейзаполнить вакансиислужащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогаете служащим,посколкуудовлетворяет их стремление к успеху, достижениям исамоуважению. Продвяжение послужбе — отличный способ признаниявыдающегося исполнения работы.Однако при принятии решений о продвижении по служберуководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективно-исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышаюттех работников, которые хорошоисполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Очень многие отделы сбыта впадали в ошибку,выдвигая отличного продавца на должность заведующей. В результате они теряли хорошего продавцаи приобретали посредственного заведующего.
Перевод можноиспользовать, чтобы расширить опыт работника, а такжев тех случаях, когдарукокодство считает, что он или она будут работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когдачеловек работаетнеудовлетворительно, но в связи с его большим стажем илипрошлыми заслугамируководствосчитает, что прекращение трудового договора с нимбыло бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение вдолжности, и бедняга оказывается на такой должности, где он или она еще могутприносить какую-то пользу, но не будут блокировать карьеру способному молодомуработнику или фактическипрепятствовать реализации целей организации.
В техслучаях, когдаработнику сообщили оценку результатов его трудаи предоставили достаточныевозможности для ее улучшения, но работник не хочетили не может работать по стандартам организации, трудовой договор с нимдолжен быть
расторгнут во имя реализации целей организации. Какова быни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение. Информационные функции . Оценка результатов деятельности нужнаи длятого, чтобы можно было информировать людей оботносительком уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в какомнаправлении он может совершенствоваться. Мотивационные функции . Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем. Как вы могли уже понять,информационные, административные имотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека кхорошей работе. Эффективность оценки результатов деятельности . В одном исследовании было установлено, что более 90% компаний имеют ту или иную систему оценки результатов трудовой деятельности. Однако эффективность системы оценки определяется несколькими факторами. Для начала отметим, что наиболее часто работа подчиненного оценивается его непосредственным вышестоящим начальником. Поэтому он должен обладать способностью точно оценивать работу, не основывая свою оценку на личном отношении к подчиненному. Он должен также уметь довести эту оценку до подчиненного. Это может оказаться довольно трудным делом, когда работа плохая, особенно, если начальник никогда не проходил подготовки по технике общения. Из-за этих потенциальных проблем руководители могут выступать против формальных систем оценки результатов деятельности подчиненных.
Интенсивные исследования оценки результатов работы на фирме «Дженерал Электрик» привели к ряду важных выводов. Один из них заключается в том, что критика не является эффективным способом информирования подчиненных о недостатках в их работе. Критика часто вызывает защитную реакцию поведения. Подчиненный в этом случае более озабочен тем, чтобы защитить себя, а не сутью проблемы и не способами улучшения работы. Как писала одна группа авторов, «для достижения полезной оценки, нужно, чтобы работники были бы готовы к взаимному общению и хотели бы обсудить свою работу, не занимая оборонительную позицию». Для этого необходимо, чтобы руководитель создал спокойную, без каких-либо угроз обстановку, в которой его подчиненные могли открыто обсудить свои проблемы, связанные с результатами деятельности.
Руководитель должен четко понимать различие между критикой и оценкой работы. Критика представляет собой общение в одном направлении. Для эффективной информации и должной обратной связи руководитель должен разрешить двустороннюю конструктивную дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы. Так,например, вместо того, чтобы сказать: «Последние два месяца ты работал отвратительно», можно сказать: «Джон, наша норма на отходы составляет 2% от используемого материала. В последний месяц у тебя отходы составили 5%. Как ты думаешь,почему это случилось?». Обратите внимание, что такая формулировка позволяет руководству определить, лежит ли причина в плохой работе данного работника илитут сказалось действие каких-то других факторов.
Второй вывод исследования «Дженерал Электрик» заключается в том, что методвыдачи подчиненным раз или два раза в год информации с оценкой их работынеэффективен. Ежегодно необходимо планировать проведение одной или двухофициальных сессий по оценке результатов деятельности. Вместе с тем оценкунеобходимо выдавать всегда, когда это необходимо, ежедневно или так часто, какэтого требует ситуация. Если подчиненный работает по новому краткосрочному проекту, то его работу нужно оценивать два или три раза в месяц. Если подчиненный неуверен в своих способностях, руководитель может обсуждать его успехи с ним раз внесколько дней, чтобы воспитать в нем уверенность в себе. С опытными, увереннымипроверенными работниками руководитель может беседовать по меренеобходимости для поддержания контроля над ними.
Третий вывод исследования «Дженерал Электрик» заключался в том,что не следует обсуждатьвопрос об оценке результатов деятельности и зарплате одновременно. Силу и слабость подчиненного лучше обсуждать на отдельных встречах сним а не вместе с административными мерами, касающимися зарплаты.
ДугласМакГрегор настоятельно выступает в пользу оценки трудовой деятельности, ориентированной на результатытруда. Он утверждает, чтотрадиционные оценки не являются адекватными, поскольку они сфокусированы на основныхчертах характера, таких как инициатива, способность срабатываться с коллективом, надежность, отношения с людьми. Это вынуждает руководителя быть пристрастным,а не объективным. Вместе с тем, если подчиненному говорят, что у него плохиеотношения в коллективе, то это несет очень мало информации о том, что же он или онаделяет не так как надо и что же надо делать иначе. Вместо этого, утверждаетМакГрегор, руководитель и подчиненный вместе должны определить согласованные цели,которые будут использованы как стандарт для будущих оценок. Когда конкретныецели установить невозможно, руководитель должен выдать подчиненномуинформацию, в которой описывалось бы его желательное поведение, а не свойствахарактера или расплывчатые производственные цели.
Для достижения максимальной точностиоценки результатов трудовой деятельности желательно, чтобы собеседование носилодвусторонний характер. Работник должен иметь возможность свободно обсуждать, почему его работа не соответствует стандарту, что могло послужить причинойэтого и что будет предпринято для исправленияположения.
И, наконец, руководитель должен пытаться воспринимать работу подчинен как можно более объективно.
Когда, например, руководителя просят дать оценку своим подчиненнымпо каким-то свойствам их характера (надежность, отношения с людьми и o.a.), то врейтингах проявляется эффект «ореола», т.е. какое-то лицо получает одни и те жеоценки по всем свойствам характера, хотя какие-то черты у него ярче выражены, акакие-то нет.
Было также отмечено, что одни руководители имеют тенденцию давать всем высокие оценки, другие же, наоборот, — низкие, что еще больше снижает точность и полезность оценок работы.
2.4. Подготовка руководящих кадров
Подготовка сводится к развитиюнавыков и умений, необходимых служащим для эффективноговыполнения своих должностныхобязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучениявообще, нужны тщательный анализ и планирование.
Посредством оценки результатов деятельности организация преждевсего должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основеанализа содержания работы, руководство должно установить — какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных иштабных должностяхв организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службеили переводу на другие должности. Подготовка руководящих кадров и мотивация . Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе. Исследования показали, что выпускники министерских курсов обучения бизнесу отмечали большое расхождение между их личными ожиданиями на рост и продвижение по службе и тем, что им смогли предоставить в действительности. Если эти ожидания имеют для человека большое значение, то он обычно увольняется с такой работы. Нет необходимости говорить о нежелательности текучести управленческих кадров в силу высокой стоимости их найма и адаптации в организации. Замена такого служащего может обходиться в несколько его месячных окладов. Методы подготовки управленческих кадров . Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.
Другимважным важным приемом является подготовка руководящих кадров впроцессе их работы.Некоторые фирмы поручают новым руководителям столь тривиальнуюработу,что они разочаровываются в ней. «Сознавая эту проблему отдельныекомпании, такие как «АйТи энд Ти»,«ПроктерэндГэмбл», «Форд» разработали программы, в соответствии с которыми перспективнымновым руководителям с самогоначала поручают достаточно отвестсвенную работу, являющуюся испытанием их способностей,нопредположительно, приходящуюся им по силам. Обычно в начале такое назначение связано с ответственной оперативной деятельностью, а примерночерез год предусматривает руководство постоянным подразделением».
В одном изисследовакий была установлена тесная связь между уровнемтребований в процессе обученияновых менеджеров и их последующим продвижением по службе. Те лица, перед которыми с самого начала ставились более трудные задачи, выработали в себе болеевысокие рабочие качества и оказались лучшеподготовленными к будущим задачам, чем те, которым давались менее сложные задания. Первая группа менеджеров и по службе продвигалась тоже быстрее.
2.5. Управление продвижением по службе
В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале70-х годовмногиекомпании и консультационные фирмы разработали программы по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе.Одиниз авторов определяет понятие управления карьерой как официальную программу продвижения работников по службе, которая помогала бы раскрывать всесвои способности и применять ихнаилучшим, с точки зрения организации, образом.Программыуправления продвижением по службе помогают организациям использоватьспособности своихработниковв полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности.
Официальная программа управления продвижением по службе дает людямвозможностьвоспринимать их работу в организации как «серию перемещений поразличным должностям, способствующую развитию как организации, так и личности». Это имеет большое значение, поскольку исследования говорят о том, что людиобычно относятся к своейкарьере достаточно пассивно. Они склонны к тому, чтобы важные решения об их карьере инициировались бы другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями. По мнению авторов публикаций иисследователей, работающих в этой области, результатом программ продвиженияпо службе является большая преданностьинтересам организации, повышение мотивациипроизводитсльности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностейработников. Женщины — резерв управленческих кадров . Многиеорганизации создали программы по подготовке руководящих кадров и продвижению их послужбе, нацеленные на привлечение женщин в качестве источника пополненияуправленческих кадров. Как говорит профессорУэнделл Френч, «основные причинынепропорционального представительства женщин среди руководителей имеют глубокие корни в культуре и выражаются в целом ряде предрассудков, сложившихся у мужчин-руководителей по отношению к женщинам». К таким предрассудкам относятся, например, следующие предположения: 1)женщины, выходя замуж, покидают работу; 2) женщины не будут работать, пока у них маленькие дети; 3) женщины неуютно чувствуют себя в мире мужчин, акогда они в него попадают, то мужчины начинают ощущать неудобства; 4) женщины — ненадежные работники, они слишком эмоциональны и могут сорваться в кризисной ситуации; 5) женщин-руководителей нельзя перевести в другой город, если их мужья имеют аналогичную или лучшую работу.
В большей своей части приведенные заявления основаны на старых предрассудках и дезинформации мужчин. Последние исследования прямо отвергают их или ставят под вопрос. Исследование, проведенное среди мужчин и женщин-руководителей предприятий розничной торговли, не показало значительного различия в таких стимулах труда, как престиж, чувство ответственности, зарплата, рост по службе, чувство удовлетворения. Еще одно исследование, охватившее 1000 руководителей-мужчин и 1000 руководителей-женщин, показало, что в принципе нет никаких особых различий в том, как они руководят. К установленным различиям относилось то, что женщины больше поддаются мотивации к работе, а мужчины более открыты и откровенны со своими коллегами.
Некоторые из программ, направленных на увеличение доли женщин-менеджеров и повышение эффективности их работы, предусматривают: 1) развитие должного понимания специфики поведения лиц обоего пола на рабочем месте; 2) оказание помощи женщинам в осознании некоторых психологических и социально-этических барьеров на пути к исполнению руководящих ролей; 3) обучение прямому и твердому стилю общения с мужчинами и женщинами; 4) обучение методам создания «сети поддержки» и развития основы власти в организации; 5) участие в традиционных программах подготовки административно-управленческих кадров.
3. ПОвышение КАЧЕСТВА ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ
3.1. Удовлетворение работника своим трудом
Одна из наиболееважных последних разработок в областиуправления человеческими ресурсами связана с созданием программ иметодов повышения качества трудовой жизни .Дж.Р.Хекман и Дж.ЛлойдСаттл определяют качество трудовой жизни как «ту степень, до которой члены производственной организации могут удовлетворить свои важные личные потребности через посредство их работы в этой организации».
Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:
1. Работа должна быть интересной.
2. Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признаниесвоего труда.
3. Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошейосвещенностью.
4. Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, ноосуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.
5. Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу.
6. Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружескихвзаимоотношений с коллегами.
7. Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.
Качество трудовой жизни можно повысить, изменив любые организационные параметры, влияющие налюдей. Это включает децентрализацию власти, участие в вопроса руководства, обучение, подготовку руководящих кадров, программы управленияпродвижением по службе, обучение работников методам более эффективного общения и поведения в коллективе. Все эти меры направлены на то, чтобы дать людям дополнительные возможности для удовлетворения своих активных личных нуждпри одновременном повышении эффективности деятельностиооганизации.
3.2.Совершенпствование организации труда
Многие из ранних идей науки управления вращались вокруг разработки задания таким способом, который позволял бы в максимальной степени использовать преимущества разделения труда, современной технологии и автоматики. По мере того, как американские рабочие становились все более экономически обеспеченными,изменялись образовательные, культурные и социальные ценности, промышленностьстала испытывать затруднения, связанные с характером труда. Все большееколичество людей находило, что узкоспециализированные, повторяющиеся операциивызывают утомление и потерю интереса. Возросли прогулы и текучесть кадров, появились дажеслучаи саботажа. Соответственно, прирост производительности, которогонормально было бы ожидать от узкой специализации, значительно снизился. Для решенияпроблемы ряд наиболее прогрессивных фирм начали экспериментировать с организацией труда для того, чтобы труд стал давать большее внутреннееудовлетворение и больше возможностей для удовлетворения высших потребностейчеловека— заинтересованности, самоутверждения и развития личности. Руководствоприэтом, конечно же, надеялось на то, что возросшая в результате такихизмененийудовлетворенность своей работой приведет к повышению производительности иснизит убытки от прогулов, высокой текучести кадров и снижения качества. Расширение объема и обогащение содержания работы .Два наиболее широко применяемых метода реорганизации труда — это расширение объема работы и обогащение ее содержания. Объем работы — это количество различных операций, выполняемых рабочими частота их повторения. Объем называютузким,если рабочий выполняетлишь несколько операций и повторяет их часто. Типичным примером может служить работа на сборочном конвейере. Объем работы называютшироким,если человеквыполняет много различных операций и повторяет их редко. Объем работыбанковского кассира обычно шире по сравнению с работой человека, занятого только вводомданных через клавиатуру в систему финансового учета. Содержательность работы — это относительная степень того влияния,которое рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду. Сюда относятся такие факторы, как самостоятельность в планировании и выполнении работы, определенииритма работы и участие в принятии решений. Работа лаборанта не будет считатьсясодержательной, если она сводится лишь к установке оборудования, загрузке химикатов и уборке лаборатории. Если же лаборант может заказывать химикаты иоборудование, проводить некоторые эксперименты и готовить отчеты о результатах работ, —содержательность будет высокой.
Работу можно реорганизовать, изменив ее объем или содержательность. Укрупнение работы относится к совершенствованию организации за счетувеличения ее объема. Обогащение ее содержания предусматривает изменения засчет повышения содержательности. Когда изменение организации труда становится желательным? Усиление мотивации и повышение производительности путемизменения организации условий труда является еще одной из концепций, в основекоторой лежит двухфакторная теория мотивацииГерцберга. Исследования Герцберга показали, что сам труд является фактором мотивации, деньгиявляются в основном гигиеническим фактором. Поэтому теоретикам ипрактикам науки управления казалось вполне логичным, что изменение характера труда в целях повышения соответствующей внутренней заинтересованности, должноусилить мотивацию и повысить производительность. К сожалению, это невсегда так. Недавние исследования в области мотиваций указывают, чтоэта теория не может быть справедливой для всех людей и во всех ситуациях. Поэтому изменения в организации труда уместны лишь применительно к людям иорганизациям, обладающим определенными характеристиками. Эти характеристикиобобщены в модели, разработанной РичардомХекманом иГрегомОлдхэмом.
В соответствии с теориейХекмана иОлдхэма существуют три психологических состояния, определяющих удовлетворенность человека своим трудом имотивацию:воспринимаемая значимостьработы, т.е. степень, с которой человек воспринимает свой труд как что-то важное, ценное и стоящее;ощущаемаяответственность,т.е. та степень, в которой человек чувствует себя ответственным и подотчетнымза результаты своего труда;знание результатов,т.е. степень пониманиячеловеком эффективности или результативности своего труда. Те виды работ, которыеорганизованнытак, что позволяют какой-то части рабочих испытывать все эти трисостояния в достаточно высокой степени, должны дать высокую мотивацию за счет самойработы, высокое качество исполнения работ, большую удовлетворенность работой,а такжепривести к снижению количества прогулов и уменьшить текучесть кадров.
