3.2. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации
Ключевую роль в решении стратегических задач организации играет стратегическое планирование, под которыми понимается процесс разработки и подержания стратегического равновесия между целями и возможностями организации в изменяющихся рыночных условиях. Цель стратегического планирования - определить наиболее перспективные направления деятельности организации, определяющие ее рост и процветание. За рубежом этот термин был введен, чтобы отличить данное понятие от долгосрочного планирования, осуществляемого на уровне управления организацией в целом или ее самостоятельных хозяйственных единиц, на более низких уровнях управления. Стратегическое планирование является составной частью более широкого понятия «стратегическое управление». В управлении в обычно выделяют четыре его общественные функции – планирование, организацию, мотивацию и контроль. В каждой из них, когда речь идет о стратегическом управлении, в большей или меньшей степени представлена стратегическая ориентация. Но в наибольшей степени это касается планирования, в котором выделяют особый его вид – стратегическое планирование.
Интерес к стратегическому управлению был обусловлен следующими причинами :
1. Осознание того, что любая организация является открытой системой и что главные источники успеха организации находятся во внешней среде.
2. В условиях обострения конкурентной борьбы стратегическая ориентация деятельность организации является одним из решающих факторов ее выживания и процветания. Стратегическое планирование позволяет адекватным образом отреагировать на факторы неопределенности и риска, присущей внешней среде.
3. Поскольку будущее предсказать практически невозможно и экстраполяция, используемая в долгосрочном планировании, не работает, необходимо использовать сценарный, ситуационный подходы, хорошо вписывающиеся в идеологию стратегического управления.
4. Для того чтобы организация наилучшим образом реагировала на воздействие внешней среды, её система управления должна обладать адаптационными способностями.
Ниже будет показано, как с помощью, каких подходов и методов производится учет вышеизложенных факторов.
Стратегический план, характеризующий деятельность организаций, работающих в рыночных условиях, используют другую парадигму : "Завтрашний день необязательно будет лучше сегодняшнего". И если ситуационный анализ обнаружил падение спроса на какую-то продукцию, даже при наличии необходимых ресурсов руководство данного предприятия не будет нашаривать объемы ее выпуска, а скорее выберет стратегии уменьшения выпуска или переключения на выпуск новой продукции. Таким образом, простая экстраполяция на будущее из прошлого, исходя из изученных тенденций развития, использовавшаяся ранее в долгосрочном планировании, не годится. В основу разработки стратегического плана ложится анализ перспектив развития организации при определенных предположениях об изменениях внешней среды, в которой она функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиции организации в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На основе такого анализа цели развития организации, формируются отдельные направления производственно-хозяйственной деятельности (отдельных бизнесов) и выбирается стратегии достижения целей.
Если долгосрочный и годовой планы организации предполагают планирование выбранных направлений развития организации, то в рамках стратегического планирования решаются вопросы о том, какие новые направления следует развивать, а какие из существующих ликвидировать. Стратегическое планирование направлено на адаптацию деятельности организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей. Однако стратегическое планирование не может дать полной, исчерпывающей картины будущего. Формируется им картина будущего – это не детальное описание внешнего и внутреннего положения организации, а, скорее, его сценарное описание, носящее вероятностный характер. Очевидно, что даже несовершенное описание будущего несравненно лучше, чем его отсутствие. В целом стратегическое планирование – симбиоз интуиции и искусства высшего руководства организации по постановке и достижению стратегических целей, опирающийся на владение конкретными методами предпланового анализа и разработки стратегических планов.
Поскольку стратегическое планирование прежде всего связывается с производственными организациями, необходимо выделить различные уровни управления такими организациями (в зарубежной литературе – корпорациями) : организация в целом (корпоративный уровень), уровень направлений призводственно-хозяйственной деятельности (дивизиональный, отделенческий уровень), уровень конкретных направлений производственно – хозяйственной деятельности (уровень отдельных видов бизнеса), уровень отдельных продуктов. Руководство корпорации ответственно за разработку стратегического плана корпорации в целом, за вложение средств в те направления деятельности, которые имеют будущее. Оно также принимает решение об открытии новых бизнесов. Каждый дивизион (отделение) разрабатывает дивизиональный план, в котором ресурсы распределяются между отдельными бизнесами данного отделения. Стратегический план также разрабатывается, для каждой единицы бизнеса формируется план, направленный на достижение целей производства и сбыта отдельных продуктов на определенных рынках.
Организация для грамотного осуществления стратегического планирования должны четко идентифицировать направления своей производственно -хозяйственной деятельности, в другой терминологии стратегические хозяйственные единицы (СХЕ), стратегические единицы бизнеса (СЕБ) или центры бизнеса. Появление СХЕ было обусловлено ростом размеров организации и требованиями обеспечения эффективного управления.
Как правило, организации имеют несколько СХЕ. Отдельные бизнесы могут не соответствовать имеющейся структуре организации : одно отделение может иметь несколько бизнесов, в то время как несколько других – иметь один совместный бизнес.
СХЕ может быть отдельной организацией, отделением организации, подразделением организации с одной продуктовой линией, а иногда – с одним продуктом. Обычно СХЕ производит и реализует определенную номенклатуру продуктов для четко идентифицируемой группы потребителей. СХЕ отвечает за выработку целей и стратегий организации для определенных зон хозяйствования.
Считается, что выделение СХЕ должно удовлетворять следующим трём критериям: 1) СХЕ должна обслуживать внешний по отношению к организации рынок, а не удовлетворять потребности других подразделений организации; 2) Она должна иметь своих, отличных от других, потребителей и конкурентов; 3) Руководство СХЕ должно контролировать все ключевые факторы, которые определяют успех на рынке. Таким образом, СХЕ могут представлять собой отдельную организацию, отделение организации, продуктовую линию и даже отдельный продукт.
Можно выделить три основные задачи разработки стратегического плана организации:
1. Анализ состояния, в котором находится организация в настоящее время (определение ключевых факторов окружающей среды, экономических, коммерческих, научно-технических и других тенденций развития организации).
2. Определение основных целей и задач развития организации с точки зрения эффективного использования капитала и обеспечения окупаемости инвестиций.
3. Определение стратегии мобилизации ресурсов организации для достижения основных целей и задач ее развития.
Эти три задачи предопределяют логическую последовательность разработки стратегического плана организации в целом. Вначале осуществляется оценка текущего состояния бизнеса и перспектив его развития. Такая логика присуща также и разработке стратегического плана СХЕ.
В Российской Акционерной Финансовой Корпорации «Система» широко применима методика стратегического планирования. «Система» объединяет 10 субхолдингов и стратегических бизнес-единиц, существенно различающихся по направлениям бизнеса и величине чисты активов. К ним относятся (в скобках даны показатели активов по состоянию на конец 1997г., млн. долл.) :1) телекоммуникации и информатика (1522); 2) страхование (55); 3) туризм и отдых (-2); 4) недвижимость и строительство (6); 5) банковская деятельность (11); 6) нефть и нефтепродукты (0,4); 7)торговля (21); 8)электроника и микроэлектроника (80); 9) пищевая промышленность (20); 10) СМИ (10).
Заключение
Сегодня, как никогда раньше, руководители должны отдавать себе отчет в том, что
самая современная техника и самая квалифицированная рабочая сила, огромные затраты на обучение и подготовку рабочих к работе на новом оборудовании - все это само по себе не гарантирует и не может гарантировать ни высокого уровня производительности, ни качества продукции - чисто управленческими средствами можно добиться куда более впечатляющих и результативных успехов.
В данной работе мы рассмотрели ряд управленческих решений, которые позволяют коммерческой организации значительно расширить свой рынок сбыта, при этом соответственно увеличить свои прибыли и сократить издержки и здесь необходимо отметить следующее - все это достигается исключительно за счет использования различных маркетинговых подходов в достижении этих результатов.
Без маркетинга сегодня немыслима деятельность ни одной организации, так как его игнорирование рано или поздно приведет к краху. На реальных примерах было продемонстрировано применение маркетинга в управлении фирмой, корпорацией, промышленным предприятием. Умелое и грамотное обращение менеджеров, управляющих всем наличным инструментарием маркетинга, позволит любому предприятию в полном объеме использовать свои конкурентные преимущества и соответственно занимать лидирующее положение в своей отрасли.
В то же время необходимо обратить внимание на такой момент - применение маркетинговых инструментов не является абсолютной гарантией жизнеспособности предприятия и неэффективное их использование, наряду с ошибками в технологии производства и управлении рабочим коллективом вполне может привести к потере рынка сбыта, а затем и гибели предприятия.
То есть мы опять пришли к золотому правилу управления - все должно использоваться комплексно с применением гибкого подхода.
Можно еще долго рассуждать на тему эффективности и необходимости маркетинга, но я считаю, что можно вполне ограничиться следующим выводом:
маркетинг является одной из важных составляющих менеджмента, и его необходимо, да и надо использовать, однако во всем нужен разумный предел.
Список использованной литературы
1. Маркетинг в России и за рубежом. №3, 2000г., Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации. Голубков Е.П.
2. Котлер Ф., Амстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с англ. 2-е европ. Изд.-М; СПб.; К.: Изд. дом «Вильемс», 1999.-1056с.
3. Ламбел Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Пер.с франзузкого. СПб.: Наука, 1996.-25+589с.
4. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент (Пер. с англ. Под. Ред.О.А.Третьяк, Л.А. Волковой, Ю.Н. Контуревского.- СПб : Изд. «Питер»,1999.-896с.:ил.(Серия «Теория и практика менеджмента»).
5. Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф., Основы менеджмента.-М.:Дело,1992. – 273с.
6. Зубов В.М. Как измеряется производительность труда в США. – М., 1990.
7. Тичи Н., Деванна М. Лидеры организации / Пер. с англ. – М., 1989.
Как добиться успеха: Практические советы деловым людям / Под общ.ред. В.Е. Хруцкого. – М., Политиздат, 1991.
8 . Производительность труда белых воротничков: Сборник / Пер. с англ. – М., 1989.
9. М.А. Комаров «Менеджмент», ЮНИТИ, 1998г.
10. Данько Т.П. Управление маркетингом (Методологический аспект): Учеб. Пособие .М.:ИНФРА-М, 1997. 280с., - (Серия «Высшее образование»).
1
Продолжение таблицы 1
-авансы полученные |
5835
|
0.94 |
4211 |
0.63 |
1328 |
0.14 |
-1624 |
-2883 |
72.17 |
31.54 |
|
-прочие кредиторы |
107625
|
17.38 |
115649 |
17.31 |
118099 |
12.84 |
8024 |
2450 |
107.46 |
102.12 |
|
3.3 Зад-ть по выплате дивидендов |
38
|
0.006 |
38 |
0.01 |
|
|
0
|
-38 |
100.00 |
0.00 |
|
3.4 Проч. краткосроч. обяза-ва |
24376
|
3.94 |
7187 |
1.08 |
30798 |
3.35 |
-17189 |
23611 |
29.48 |
428.52 |
|
Итого источников финансирования |
619177
|
100 |
668082 |
100 |
919561 |
100 |
48905 |
251479 |
107.90 |
137.64 |
Источники финансирования предприятия к концу 2000 года увеличились на 48905 тыс. руб. или 7.9 %. Их прирост полностью обусловлен увеличением заёмного капитала. Собственный капитал предприятия сократился на 3070 тыс. руб. Это связано с тем, что предприятие в 2000 году израсходовало всю сумму полученной прибыли. Утрата собственных источников финансирования создаёт угрозу финансовой независимости предприятия, так как доля собственных средств в источниках финансирования снизилась до 24.6 %, в то время как доля заёмного капитала увеличилась до 75.4 %.
Заёмный капитал полностью представлен кредиторской задолженностью, которая к концу года увеличилась на 51975 тыс. руб. или 11.51 %. Рост задолженности обусловлен невыполнением предприятием своих обязательств перед бюджетом и внебюджетными фондами, перед поставщиками и подрядчиками. Предприятие является неплатежеспособным из-за несвоевременного погашения дебиторской задолженности.
Управленческим персоналом были предприняты попытки улучшения создавшейся ситуации, что повлекло изменения в структуре капитала ОАО «Курскатомэнергострой» в 2001 году.
Источники финансирования предприятия к концу отчётного периода увеличились на 251479 тыс. руб. или 37,64 %. Их прирост обусловлен увеличением как собственного, так и заёмного капитала. Собственный капитал предприятия к концу года увеличился на 111817 тыс. руб. или 68.3%. Это в основном связано с тем, что у предприятия значительно увеличилась нераспределённая прибыль отчётного года (на 68395 тыс. руб.). Основными факторами, повлиявшими на величину прибыли явились: уменьшение себестоимости строительно-монтажных работ за счёт цен на строительные материалы, конст рукции, а также изменение выручки от СМР в сторону увеличения. Однако наращенная часть собственных средств не позволяет довести их долю в источниках финансирования до 50%, что создаёт угрозу финансовой независимости предприятия.
Заёмный капитал предприятия почти полностью представлен кредиторской задолженностью, которая к концу 2001 года увеличилась на 18.29% или 90693 тыс. руб. Рост задолженности произошёл по всем её составляющим, за исключением векселей, а также в отчётном году была ликвидирована задолженность по выплате дивидендов. Дополнительные заёмные средства предприятие привлекает в собственный оборот, компенсируя отток имеющихся средств в дебиторскую задолженность. У предприятия отсутствуют долгосрочные кредиты и займы, что понижает финансовую устойчивость предприятия.
К концу отчётного периода в 40 раз увеличилась статья «Краткосрочные кредиты и займы». Это неблагоприятная тенденция, свидетельствующая об увеличении самого дорогого источника финансирования. Тем не менее, доля краткосрочных кредитов в имуществе 2.83%, то есть их привлечение практически не создаёт угрозу финансовой независимости предприятия. Эти заемные средства привлекались для пополнения запасов товарно-материальных ценностей. Структура капитала ОАО “Курскатомэнергострой” в 1999-2001 г. г. представлена на рис. 9.
Рис. 9. Структура капитала предприятия в 1999-2001 г.г.
На основании показателей бухгалтерского баланса вычислим и сравним коэффициенты финансовой устойчивости организации (табл.2).
Таблица 2
Коэффициенты структуры капитала ОАО “Курскатомэнергострой”
Показатели |
1999 |
2000 |
2001 |
1.Коэффициент соотношения заёмных и собственных средств |
2.7 |
3.06 |
2.32 |
2.Коэффициент автономии (независимости) |
0.27 |
0.25 |
0.3 |
3. Коэффициент финансовой устойчивости |
0.27 |
0.25 |
0.3 |
4. Коэффициент маневренности СК |
0.24 |
0.17 |
0.22 |
5. Коэффициент заёмного капитала |
0.73 |
0.75 |
0.7 |
Значение коэффициента соотношения заёмных и собственных средств в течение трёх анализируемых периодов превышает максимально допустимое значение, равное 1,5, и составило к концу 2001 года 2.32. Это свидетельствует о финансовой неустойчивости организации. На каждый рубль собственных средств приходится 2.32 руб. заемных средств. К концу 2001 года финансовая зависимость организации от привлеченного капитала уменьшается, но организация не может покрыть свои запросы за счет собственных источников. Тем не менее в отчетном году произошло уменьшение данного показателя на 0,74 пункта, что позитивно отражает управленческую деятельность предприятия.
Наличие финансовой зависимости характеризуют коэффициенты автономии и концентрации привлеченного капитала, которые свидетельствуют о неблагоприятной финансовой ситуации, то есть собственникам принадлежит только 20 -30 % стоимости имущества организации. К концу года это значение увеличилось до 30%, в то время как финансовая зависимость организации от привлеченного капитала снизилась до 70 %. Данный показатель, как и другие в динамике имеет свойство скачкообразного изменения. Тем не менее, в отчетном 2001 году его значение является максимальным 0,3. Это является положительным моментом развития предприятия в 2001 году, хотя оптимальное значение рассматриваемого показателя 0,5.
Аналогично складывается ситуация с формированием оборотных средств предприятия за счет собственного капитала. Об этом свидетельствует коэффициент маневренности собственного капитала. На конец отчетного года лишь 22% собственных средств являются мобильными, что ниже рекомендуемого значения – не менее 30%. Из таблицы 1 видно, что 2000 год являлся для анализируемого предприятия наиболее неблагоприятным. В этом году значение рассматриваемого коэффициента снизилось на 5 процентных пункта по сравнению с отчетным годом и на 7 пунктов по сравнению с 1999 годом и составило 17%.
Коэффициент финансовой устойчивости равен коэффициенту автономии, так как у предприятия отсутствуют долгосрочные кредиты и займы, что снижает его финансовую устойчивость. Предприятие не кредитуется банками на долгосрочной основе в связи с неплатежеспособностью и финансовой неустойчивостью.
В целом показатели, характеризующие структуру капитала ОАО “Курскатомэнергострой” неудовлетворительны. Хотя в перспективе наметился экономический рост предприятия.
3.2. Построение имитационной модели для определения
рациональной структуры капитала
Для оптимизации структуры капитала ОАО “Курскатомэнергострой” рассчитаем эффект финансового левериджа по формуле (3):
ЭФЛ = (1-0,35)*(17,36-22)*573549/220272,5=-7,8
Полученное значение финансового левериджа показывает, что привлеченные предприятием средства используются неэффективно. Таким образом, структура капитала ОАО “Курскатомэнергострой” неоптимальна, воспользуемся пакетом Ithink для определения рационального соотношения собственных и заемных средств. На основе математического представления модели, можно определить показатели, величины которых прямо или косвенно влияют на результат (табл.3).
Таблица 3
Элементы модели финансового левериджа
Наименование показателя |
Наименование переменной в модели
|
|
Финансовый рычаг |
FL |
Ставка налога на прибыль |
H |
Рентабельность активов
|
PA |
Плата за пользованием заёмными средствами |
CPC |
Заёмные средства |
SC |
Собственные средства предприятия |
CC |
Капитал |
K |
Прибыль до налогообложения |
Y |
Выручка |
V |
Доход |
D |
Сальдо внереализационных и операционных доходов и расходов |
CAL |
Затраты |
Z |
