| Страница: 4 из 5 <-- предыдущая следующая --> | Перейти на страницу: |
| НаименованиеХ годы показателей \ | 1991 | 1992 | 1993 | 1994 | 1995 | 1996 | 1997 | 1998 |
| Среднесписочная численность персонала | 3396 | 3393 | 3221 | 3073 | 2872 | 2554 | 2470 | 2480 |
| Фонд заработной платы | в действ, ценах | 13124 | 197659 | 2075716 | 7792229 | 17142700 | 24249316 | 31990000 | 37690000 |
| | в сопост. ценах | 43112000 | 42288000 | 38032000 | 3276000 | 21772000 | 2982600 | 31990000 | 37950000 |
| | в относит. мере | 1,0 | 0,98 | 0,88 | 0,76 | 0,5 | 0,69 | 0,74 | ).85 |
| Средняя зарплата | в действ, ценах | 0,333 | 5,117 | 53,73 | 211,3 | 503,7 | 822,6 | 1122 | 1260 |
| | в сопост. ценах | 1105 | 1106 | 989 | 886 | 640 | 1012 | 1122 | 1235 |
| | в относит. мере | 1,0 | 1,0 | 0,89 | 0,8 | 0,58 | 0,92 | 1,02 | 1,12 |
| Расходы на обучение персонала | в действ, ценах | 57.7 | 886 | 10571 | 80882 | 767598 | 337633 | 485267 | 741600 |
| | в сопост. ценах | 189600 | 189600 | 193600 | 339700 | 974800 | 415200 | 485267 | 682400 |
| | в отн. мере на1раб. | 0,17 | 0,17 | 0,2 | 0,35 | 1,0 | 0,48 | 0,58 | 0,81 |
| Расходы на охрану труда | в действ, ценах | 65,12 | 1005 | 15230 | 88570 | 416000 | 755000 | 650000 | 802000 |
| | в сопост. ценах | 214000 | 214000 | 279000 | 372000 | 529000 | 929000 | 650000 | 743000 |
| | в отн. мере на1раб. | 0,17 | 0,17 | 0,25 | 0,33 | 0,51 | 1.0 | 0,72 | 0,82 |
| Расходы на социальную сферу | в действ, ценах | 917,5 | 14087 | 84200 | 2354116 | 4060800 | 6376000 | 5750000 | 7020000 |
| | в сопост. ценах | ЗОГ5000 | 3013000 | 1542000 | 7887000 | 5157000 | 7842000 | 5750000 | 6500000 |
| Расходы на материальную помощь | в действ, ценах | 432,1 | 6625 | 13364 | 206716 | 557000 | 593000 | 1200000 | 1395000 |
| | в сопост. ценах | 1420000 | 1417000 | 244800 | 868200 | 707400 | 729400 | 1200000 | 1284000 |
| | в отн. мере на1раб. | 1,0 | 1,0 | 0,18 | 0,67 | 0,49 | 0,68 | 1,16 | 1,24 |
| Доля зарплаты в расходах на персонал | 0.9 | 0,9 | 0,94 | 0,74 | 0,75 | 0,75 | 0,8 | 0,77 |
| Доля расходов на персонал в объеме реализованной продукции | 0,1 | 0,105 | 0,117 | 0,191 | 0,123 | 0,147 | 0,121 | 0,127 |
- расходы на зарплату;
- расходы на обучение персонала;
- расходы на охрану и улучшений условий труда;
- расходы на социальную сферу;
- расходы на материальную помощь.
Одним из показателей, определяющих расходы на зарплату, является
численность персонала.
Объяснение этого факта следует из материалов, где отмечено изменение качественного состава персонала вследствие перехода на новые технологии. В результате все большую долю в трудоемкости производства составляет высококвалифицированный, а следовательно и более дорогой, труд. Анализ позволяет сделать вывод, что между ростом расходов на персонал и увеличением объема реализованной продукции есть хорошо просматривающаяся корреляционная зависимость: инвестирование развития персонала ведет к повышению эффективности предприятия.
Вместе с тем использование высококвалифицированного персонала позволило сократить численность работников. Это является отражением изложенных выше методов и реализованной на предприятии стратегической линии в управлении персоналом: повышение качества продукции за счет внедрения новых технологий и применения высококвалифицированного труда.
Доля зарплаты в расходах уменьшилась с0,9 - 0,94до0,75 - 0,77, что соответствует общей тенденции в развитых странах, где она составляет0,5 - 0,7.В то же время средняя зарплата по отношению к1991г. повысилась на12% .Однако из-за сокращения численности персонала фонд заработной платы уменьшился на15%.Размер материальной помощи вырос на24%,увеличились расходы на социальную сферу, на обучение персонала, на улучшение условий и охрану труда.
В упоминавшемся комплексном плане был предусмотрен комплекс мер по стимулированию труда с акцентом на восстановление экономической функции зарплаты. В ходе его реализации было произведено повышение окладов на4 - 7%(в зависимости от трудовой активности) для компенсации инфляции. Произведена аттестация и по ее результатам, пересмотрены оклады инженерно-технических работников (ИТР). Однако в качестве основной меры материального стимулирования было выбрано премирование.
Премирование производится при условии выполнения плана производства и реализации продукции, а также в зависимости от качества труда, определяемого путем расчета коэффициента качества труда. Максимальный размер премии работников производственно-промышленной группы может устанавливаться до55%от их дополнительного оклада. Для каждого подразделения определены показатели по категориям работников и видам работ, при выполнении которых производится премирование. Для начальников цехов, участков, старших мастеров и мастеров, например, премии начисляются за выполнение следующих показателей:
- соблюдение плановой себестоимости товарной продукции;
- выполнение плана выпуска товарной продукции в заданной номенклатуре;
- выполнение плана по ритмичности производства;
- обеспечение плановой выработки одного рабочего-сдельщика. Работник может быть лишен премии полностью или частично за производственные упущения или нарушения, определенные в специальном
перечне. Среди них следует отметить следующие:
- приписки и искажения в отчетности;
- наличие претензий на качество выпускаемой продукции;
- нарушение технических правил эксплуатации оборудования и др.
Для повышения роли начальников цехов им предоставлены большие права по стимулированию труда работников. Начальнику цеха разрешается:
- повышение до50%размера премии относительно существующего по положению о премировании за основные результаты хозяйственной деятельности;
- выплата премии из фонда начальника цеха;
- выплата премии за выполнение особо важных производственных заданий;
- установление доплаты за совмещение профессии, расширение зоны обслуживания или увеличения объема работ (до50%);
- установление надбавок к тарифным ставкам за профессиональное мастерство (до24%);
-повышение квалификации разрядов (до7, 8);
- установление окладов взамен тарифных ставок высококвалифицированным рабочим.
Начальникам цехов созданы специальные премиальные фонды. Фонды используются для индивидуального поощрения наиболее отличившихся рабочих за высокие производственные показатели в работе, успешное выполнение заданий, освоение новых технологий и высокое качество продукции. Выплата премии производится поотдельной ведомости, подписанной начальником цеха и инженером по нормированию труда при согласовании с отделом организации труда и заработной платы.
Дополнительно на предприятии введено положение о премировании работников завода за создание и внедрение новой техники и мероприятий комплексного плана развития и повышения эффективности производства. Премирование производится за счет прибыли от снижения себестоимости продукции .
Конкретный размер вознаграждения определяется объемом, сложностью и экономической эффективностью проделанных работ. Расчет экономической эффективности утверждается коммерческим директором предприятия.
Дополнительной и хорошо себя зарекомендовавшей на практике мерой стало внедрение заводского соревнования за высокопроизводительный труд и материальное стимулирование по его результатам.
Основными задачами соревнования являются:
- повышение эффективности работы и качества труда каждого работника, каждого коллектива АО;
- обеспечение роста производительности труда, квалификации и профессионального мастерства работников, лучшего использования рабочего времени, укрепление трудовой дисциплины, внедрение передовых форм организации труда;
- соблюдение режима экономии, рациональное использование материальных ресурсов;
- выполнение и перевыполнение месячных производственных заданий;
- улучшение использования основных производственных фондов,
увеличение коэффициента сменности работы оборудования. Работа по организации соревнования предусматривает:
- доведение до всего коллектива работников месячных производственных заданий;
- распространение передового опыта победителей соревнования и опыта его организации;
- организация учета и отчетности соревнования;
- регулярное подведение итогов соревнования, доведение его результатов до каждого работника коллектива, моральное и материальное поощрение победителей.
Выбор победителей соревнования производится по набору показателей. Для производственных подразделений (цехов) определены, например, следующие показатели:
- выполнение плана по товарной продукции в заданной номенклатуре;
- выполнение плана по себестоимости (смете затрат);
- освоение выпуска новых изделий и технологий;
- обеспечение занятости работников (обеспечение плановой выработки 1-го работника);
- выполнение коэффициента качества продукции;
- уровень воспитательной работы в коллективе (отсутствие нарушений трудовой дисциплины, прогулов и т.п.).
Классные места не присуждаются коллективам цехов, не обеспечивших выполнение плана по выпуску товарной продукции, допустивших неКлассные места не присуждаются коллективам цехов, не обеспечивших выполнение плана по выпуску товарной продукции, допустивших несчастные случаи на производстве и перерасход фонда заработной платы.
Выплата надбавок к премии победителям производится ежеквартально в размере: за первое место-на20%,руководителю подразделения- на 40%,за второе место-на10%,руководителю-на20%.
Наиболее отличившиеся получают ценный подарок и заносятся на доску почета, которая обновляется один раз в год.
За общие результаты работы по итогам года при условии выполнения заводом плана по реализации продукции и прибыли работники могут поощряться дополнительным вознаграждением. Размер вознаграждения определяется в зависимости от трудовой активности работника, размера полученной им за год средней заработной платы и продолжительности трудового стажа на предприятии.
Важным элементом управления персоналом является работа с молодежью. Молодые работники чаще нетрадиционно мыслят, проявляют инициативу, обладают большей работоспособностью. Из их числа могут вырасти будущие начальники цехов, руководители производств и завода в целом. В то же время у молодежи своеобразная шкала ценностей и собственные социальные ориентиры, несложившиеся, порой легко меняемые взгляды на жизнь, малый трудовой и жизненный опыт. Поэтому в работе с молодыми сотрудниками по рекомендации был избран путь интенсивной поддержки положительных свойств личности, способствующих повышению эффективности производства.
3.3. Рекомендации по использованию этики в управлении.
За последние несколько лет вопросы культуры и этики и, особенно, этики управления в больших организациях и предприятиях, все больше привлекают внимание теоретиков и исследователей. Действительно, мы живем в такое время, когда тысячи людей знают, чем характеризуется культурная обстановка в организации, и любят порассуждать об этом. Почему история развития организаций вызывает такой интерес?
Можно различить четыре вида эмоций, которые охватывают людей, принадлежащих к определенной организационной культуре, когда они внимают истории своего коллектива, и это помогает объяснить, почему сам предмет культуры столь популярен и почему руководители идругие заинтересованные лица считают концепцию культуры столь многообещающей.
Во-первых, все элементы той культуры, которую мы хорошо знаем, которая нам импонирует, представляется нам такими заманчивыми! Мы переживаем, радость узнавания, возбуждаются глубины памяти. Мы видим себя в различных сценах, окруженными различными людьми. У нас возникает удивительное чувство уверенности, когда мы заполняем свое сознание определенной культурной субстанцией, понятной только нам, культурная информация не несет в себе ничего нового для нас; фактически сама суть ее в том, что она не нова. Но, придавая информации форму рассказа, мы делаем ее занимательной и интересной, короче говоря, члены культурной общности любят заново переживать основные события культуры.
Во-вторых, несмотря на то, что такая информация очень впечатляющая и может вызвать различные чувства, она все-таки не травмирует психику. Это означает, что вы можете сообщить группе сотрудников такое об этике их компании, что имеет для них исключительВо-вторых, несмотря на то, что такая информация очень впечатляющая и может вызвать различные чувства, она все-таки не травмирует психику. Это означает, что вы можете сообщить группе сотрудников такое об этике их компании, что имеет для них исключительно личное значение, вещи серьезные и отрезвляющие, а иногда даже опасные и противозаконные.
Концепция культуры и этики позволяет говорить об отношениях, ценностях и действиях людей, принадлежащих к данной культуре, среди руководителей быстро растет интерес к "человеческому фактору".
Суждение об этике позволяет руководителю или руководству почувствовать, что они действительно заботятся о своих сотрудниках, уделяют внимание людям. Это - третье ощущение, имеющее место при разговоре о культуре организации.
| Страница: 4 из 5 <-- предыдущая следующая --> | Перейти на страницу: |
| © 2007 ReferatBar.RU - Главная | Карта сайта | Справка |