Исполнение обязательств должника третьим лицом (третьими лицами) допускается при условии, если такое исполнение одновременно погашает требования всех конкурсных кредиторов в соответствии с реестром требований.
Реструктуризация активов предприятия. Эта мера восстановления платежеспособности включает следующие элементы:
консервацию, продажу или сдачу в аренду производственных мощностей;
продажу объектов незавершенного строительства;
продажу излишнего оборудования, материалов, комплектующих изделий и готовой продукции, находящейся на складе. Эти невостребованные объекты необходимо продавать даже в том случае, если их продажная цена ниже их балансовой стоимости, так как при арбитражном управлении главная цель - поиск необходимых денежных средств;
передачу местным администрациям или продажа другим заинтересованным лицам объектов соцкультбыта;
списание (консервация) мобилизационных мощностей;
передачу местным администрациям, выделение в отдельное юридическое лицо или продажа другим заинтересованным' лицам объектов энергоснабжения.
После проведения инвентаризации и оценки имущества должника с помощью независимого эксперта-оценщика внешний управляющий вправе приступить к продаже имущества должника, которая проводится, как правило, на открытых торгах, если иное не предусмотрено планом внешнего управления.
Разработка и внедрение различных моделей восстановления платежеспособности промышленных предприятий при арбитражном управлении являются творческой задачей арбитражного управляющего, решения которого должны основываться на изучении истории предприятия и перспектив его развития с использованием теоретических и практических знаний в области антикризисного управления.
Распространенной ошибкой действующих арбитражных управляющих является то, что они строго следуют букве закона, т. е. только удовлетворяют требования кредиторов, но не искореняют истинные причины неплатежеспособности предприятия-должника.
Если рассмотреть изложенную выше схему реструктуризации, то можно сказать, что арбитражные управляющие, как правило, останавливаются на оперативной реструктуризации. Хотя, по нашему мнению, немаловажную роль при внешнем управлении играет стратегическая реструктуризация, так как без устранения действительных причин неплатежеспособности предприятия применение любого метода даст только краткосрочный результат - удовлетворение существующих требований кредиторов. В долгосрочной же перспективе предприятие неизбежно попадет в кризис.
Поэтому при разработке моделей восстановления платежеспособности должника арбитражный управляющий должен искоренять причины неплатежеспособности, учитывая как краткосрочные, так и долгосрочные цели развития предприятия.
2.2. План финансового оздоровления.
Бизнес-план повышения конкурентных преимуществ и финансового оздоровления предприятия.
Цель разработки процедур повышения конкурентных преимуществ и финансового оздоровления предприятия.
Задачи бизнес-плана:
сформулировать долговременные и краткосрочные цели предприятия;
определить конкретные направления деятельности предприятия;
спланировать хозяйственную деятельность предприятия на ближайший и отдаленный периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых финансовых ресурсов;
выбрать состав и определить показатели объема продаж товаров и услуг, предлагаемых предприятием потребителям;
оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации;
разработать комплекс процедур изменения маркетинговой политики предприятия для прироста выручки за счет поиска новых рынков сбыта продукции (услуг), создания дистрибьюторской сети и агрессивной рекламы конкурентных преимуществах продукции предприятия;
разработать мероприятия по снижению издержек производства, сокращению дебиторской задолженности;
провести инвентаризацию имущества и продажу свободных активов, технологического оборудования и незавершенного строительства;
определить направления совершенствования системы организации и оплаты труда, ориентированные на снижение издержек и повышение уровня продаж продукции и услуг центров самостоятельной деятельности предприятия.
Предприятие завод им.Лихачева (АМО ЗИЛ) находится в сложном финансовом состоянии.
Диагностика причин возникновения кризисной ситуации показала, что ее основной причиной является недостаток финансовых ресурсов на покрытие текущих затрат предприятия.
Вместе с тем завод им.Лихачева (АМО ЗИЛ) выпускает конкурентоспособную продукцию, пользующуюся спросом у покупателей. У предприятия существуют возможности расширения объема производства: загрузка его персонала и оборудования далеки от максимально возможной. Однако расширение производства сдерживается отсутствием оборотных средств.
Анализ ситуации показал также, что ряд затрат предприятия может быть значительно сокращен.
Кроме того, дополнительные преимущества могут быть получены за счет:
совершенствования маркетинговой политики завод им. Лихачева (АМО ЗИЛ);
более активной работы с предприятиями - потребителями продукции с целью взыскания просроченной кредиторской задолженности;
осуществления реструктуризации фискальной задолженности перед бюджетами различных уровней.
Вместе с тем, было выявлено, что для финансирования мероприятий по финансовому оздоровлению недостаточно собственных средств завода. Поэтому было принято решение обратиться в правительство г. Москвы с просьбой об оказании временной финансовой поддержки - предоставлении льготного банковского кредита.
Московский комитет по делам о несостоятельности (банкротстве), принимающий решения о выделении подобных кредитов, потребовал от завода предоставить план финансового оздоровления (бизнес-план), обосновывающий ходатайство предприятия.
Содержание бизнес-плана повышения конкурентных преимуществ и финансового оздоровления предприятия. В целях повышения конкурентных преимуществ и финансового оздоровления неплатежеспособных предприятий подготовлена типовая форма и методика разработки плана финансового оздоровления предприятия-должника, установленная распоряжением ФУДН № 98-р от 05.12.94.
План финансового оздоровления включает следующие разделы:
Общая характеристика предприятия.
1. Краткие сведения по плану финансового оздоровления.
2. Анализ финансового состояния предприятия.
3. Мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности.
4. Рынок и конкуренция.
5. Деятельность в сфере маркетинга предприятия.
6. План производства.
7. Финансовый план.
В работе подробно расматривается пункты 2,3,4.
Краткие сведения по плану финансового оздоровления.
В состав кратких сведений по плану финансового оздоровления включаются:
срок реализации плана;
общая сумма средств, необходимых предприятию; требуемая государственная помощь;
финансовый результат реализации плана (погашения просроченной задолженности, восстановление платежеспособности и т. п.);
наименование и реквизиты агента правительства, через которого предполагается осуществлять государственную финансовую поддержку предприятия. В этом разделе должна бить представлена достаточная информация для понимания того, как и в каких целях организовывалось предприятие, как оно развивалось.
В случае налаживания совершенно нового для данного предприятия вида бизнеса акцент при предоставлении информации следует изменить. В центр внимания в этом случае выдвигаются факторы, приведшие к необходимости появления нового вида продукции. В схематичной форме указываются пути реализации новых потребностей.
Пример: В сжатом виде план финансового оздоровления завод им. Лихачева содержит следующие сведения:
1. Срок реализации плана: 1998 -1999 гг.
2. Сумма необходимых финансовых средств: государственная финансовая помощь привлекается в размере 4,5 млн. руб.
3. Срок погашения государственной финансовой помощи: 4 квартал 1999 года.
4. Результаты реализации бизнес-плана (в денежном измерении 1997 года):
Прибыль от реализации продукции всего, млн. руб. 14804
Балансовая прибыль всего, млн. руб. 9643
Остаточная прибыль всего, млн. руб. 6268
Рентабельность продукции, % 10
Дополнительный выпуск продукции
в натуральном измерении, тыс. единиц 15
в отпускных ценах, млн. руб. 19188
Характеристика структуры баланса на дату реализациибизнес-плана:
Коэффициент текущей ликвидности 2,19
Коэффициент обеспеченности собств. об. ср-вами 0,54
Бюджетная эффективность бизнес-плана.
1. Доля налогов в выручке от реализации) 0,252
2. Доля взносов в фонды в выручке) 0,062
3. Сумма налогов, млн. руб. 4832
4. Отчисления во внебюдж. Фонды, млн. руб. 1181
5. Плата за привлечение фин. Поддержки, млн. руб. 788
Всего выплаты бюджету и фондам, млн. руб. 6801
Анализ финансового состояния предприятия.
В этом разделе бизнес-плана финансового оздоровления дается подробная характеристика учетной политики, применяемой предприятием; приводится сводная таблица финансовых показателей предприятия, к которым относятся:
коэффициенты ликвидности (текущей, абсолютной и др.);
коэффициенты устойчивости (коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами; отношение общей и текущей задолженности к итогу баланса и остаточной стоимости основных средств);
коэффициенты деловой активности (показатели скорости оборачиваемости всех активов предприятия и отдельных их частей - готовой продукции, дебиторской задолженности и др.);
коэффициенты прибыльности (различные модификации рентабельности продукции и активов).
Расчет производится для четырех лет, предшествующих планируемому периоду. Показатели предприятия сопоставляются со среднеотраслевыми.
Данный раздел бизнес-плана включает проведение анализа финансового состояния предприятия, и на основе анализа делаются выводы.
Исходной информацией являлись бухгалтерские балансы и отчеты о финансовых результатах (о прибылях и убытках).
Пример: Фрагмент анализа финансового состояния завода им. Лихачева.(Приложение таб.2)
Оценка эффективности деятельности производственного предприятия осуществляется по показателям трех групп:
объем производства и реализации продукции (объем валовой, товарной, реализованной продукции);
эффективность затрат и ресурсов (рентабельность, прибыль, фондоотдача, скорость оборачиваемости);
ликвидность баланса (коэффициенты ликвидности, покрытия).
Проведенные расчеты свидетельствуют о плавном улучшении показателей ликвидности - коэффициентов ликвидности и устойчивости. После падения в 1996 г. коэффициент текущей ликвидности вырос с 1,63 до 1,78.
Позитивной является также динамика абсолютной ликвидности и отношения текущей задолженности к запасам. Значение коэффициента абсолютной ликвидности соответствует среднему рекомендуемому уровню.
Следует отметить некоторые ухудшения показателей эффективности производства - коэффициентов деловой активности и прибыльности. Происходит замедление оборачиваемости оборотных средств в целом, их отдельных составляющих, всего капитала предприятия.
Причинами этой тенденции являются:
стабилизация макроэкономической ситуации в стране и, как следствие, общее падение уровня рентабельности;
регулярные переоценки основных фондов, обусловившие более высокие темпы роста активов и капитала по отношению к уровню прибыли;
маркетинговая политика предприятия, не обеспечившая более высоких темпов роста объема реализации и прибыли по отношению к активам и капиталу.
В целом индикаторы финансового состояния предприятия являются удовлетворительными.
Мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности.
В этом разделе бизнес-плана приводится перечень мероприятий, проводится анализ их эффективности. Приводятся сроки их реализации; эффект, который получит при этом предприятие. В состав таких мероприятий рекомендуется включить:
инвентаризацию имущества;
сокращение дебиторской задолженности;
снижение издержек производства;
продажу дочерних фирм и долей в уставных капиталах других предприятий;
продажу незавершенного строительства;
оптимизацию количества персонала;
продажу излишнего оборудования, материалов и складированных готовых изделий;
конверсию долгов путем преобразования краткосрочных задолженностей в долгосрочные ссуды или долгосрочные ипотеки;
внедрение прогрессивных технологий, автоматизации, механизации производства;
совершенствование организации труда;
проведение капитального ремонта, модернизации основных фондов, замена устаревшего оборудования, приобретение дополнительных основных фондов. (Приложение таб.3)
В настоящее время общая сумма дебиторской задолженности предприятия завода составляет около 25 млн. руб. Особенностью этого вида активов является большое число должников предприятия и относительно невысокий уровень задолженности каждого из них.
В 1995 - 1997 гг. остаток дебиторской задолженности на конец года имеет слабую тенденцию к понижению. Однако, на дату расчета бизнес-плана он составляет около 25 млрд. руб. Сокращение задолженности позволит увеличить денежную составляющую оборотных средств, ускорит их оборачиваемость. В бизнес-план включается задание по сокращению среднего остатка дебиторской задолженности в целом за 1998 -1999 гг. на 4 млн. руб. (на 2% в квартал). Для реализации этого мероприятия предполагается:
увеличить в составе продукции долю номенклатурных позиций, имеющих повышенный покупательский спрос;
увеличить долю предоплаты;
активизировать работу юридической службы по взысканию просроченной части задолженности.
В 1997 г. на предприятии создана маркетинговая служба. Ее задача - разработка оптимальной сбытовой политики. Этапом реализации этой задачи является исследование рынка сбыта продукции с целью определения наиболее эффективных путей продвижения продукции предприятия. Это позволит более жестко привязать производство к требованиям рынка, повысить объемы реализации, сократить товарные запасы, повысить оборачиваемость оборотных средств.
Наиболее эффективным направлением финансового оздоровления является увеличение объемов выпуска изделий, пользующихся хорошим спросом. В рамках плана финансового оздоровления предлагается увеличить годовой выпуск конкурентоспособной продукции на 5 - 10 тыс. шт. (в среднем 7,5 тыс. шт.). Для пополнения оборотных средств, необходимых для выпуска этой продукции, потребуется до конца 1999 г. 4,5 млн. рублей.
Дополнительные разделы бизнес-плана, обусловленные проблемой неплатежей:
1. Обеспечение достаточности денежных средств.
2. Процедуры экономии текущих затрат предприятия.3. Реструктуризация кредиторской задолженности.
Обеспечение достаточности денежных средств.
Обеспечение достаточности денежных средств осуществляется путем планирования поступления денежных средств на предприятие. необходимых для финансирования текущих затрат и связанных с производством и реализацией продукции. Причиной возникновения кризисного состояния является расхождение между текущими расходами и реальными поступлениями денежных средств, начисленных за этот период. Приток денежных средств должен обеспечить покрытие текущих обязательств.
Анализ состояния денежных средств и наиболее срочных обязательств позволит определить направления по восстановлению платежеспособности предприятия.
Процедуры экономии текущих затрат предприятия. Анализ роста задолженности, связанный с недостаточностью денежных средств для покрытия текущих обязательств требует разработки процедур экономии текущих затрат предприятия с целью получения свободных денежных средств для погашения кредиторской задолженности, а значит - и улучшения коэффициента текущей ликвидности. Разработанные процедуры экономии текущих затрат позволят погасить задолженности по:
налогам;
коммунальным платежам;
заработной плате персонала.
Пример прогноза финансового состояния Завод им.Лихачева (АМО ЗИЛ), рассчитанного в бизнес-плане. (Приложение таб. 4)
Дополнительные разделы бизнес-плана, обусловленные проблемой неплатежей. Типовая структура бизнес-плана была принята в 1994 году. В тот момент кризис отечественных производителей еще не был таким глубоким и его причины не были изучены полностью. В настоящее время одной из главных проблем неплатежеспособности предприятий является недостаточность денежных средств, приводящая к возникновению просроченной кредиторской задолженности. Антикризисное управление в первую очередь должно быть связано с регулированием потоков денежных средств и затрат, формирующих кредиторскую задолженность. Отсюда возникла необходимость ввести дополнительные разделы в бизнес-планирование:
1.Обеспечение достаточности денежных средств.
2.Процедуры экономии текущих затрат предприятия.
3.Реструктуризация кредиторской задолженности.
Комплекс разработанных мероприятий входящих в дополнительный раздел бизнес-плана повышения конкурентных преимуществ и финансового оздоровления предприятия позволит решить проблемы напрямую связанные с осуществлением антикризисного менеджмента предприятия. Глава 3. Проведение реструктуразации в Камчатской области.
Разработка технологии выживания предприятий в современной России на основе существующего опыта имеет огромное значение. Актуальность проблемы в камчатской области подтверждается неудовлетворительным финансово-хозяйственным состоянием промышленных предприятий полуострова.Согласно статистическим данным экономические и финансовые кризисы 1990-1998 г.г. в стране повлияли также на экономику региона. (Приложение таб.5)
В 1995 году предприятия и организации по всем видам деятельности и всех форм собственности были убыточны, кредиторская задолженностьпо платежам в бюджет составила соответсвенно 16.6 млн.руб., 616.8 млн.руб. 147.4 млн.руб. По сотоянию на 1 апреля 2000 года в налоговые органы области для реструктуризации кредиторской задолженнсти подано 53 заявления на общую сумму 221.3 млн.руб., в т.ч. в федеральный бюджет – 154.5 млн.руб., областной – 17.5 млн.руб., в городской – 39.0 млн.руб. В Агенство Федерации Службы по делам несостоятельности и финансового оздоровления по Камчатской области переданы материалы по 41 предприятию для получению заключения о возможности проведения реструктуризации задолженности на общую сумму 186.3 млн.руб. Получены положительные заключения территориальных органов ФСФО и управления МНС России по камчатской области принято решение по реструктуризации задолженности по платежам в бюджет по 21 предприятию на сумму кредиторской задолженности по платежам в бюджет – 68.6 млн.руб. Заявления 13 организаций находятся на рассмотрении в территориальных органах ФСФО. наиболее крупные предприятия, получившие право на реструктуризацию задолженностипо налогам и платежам и срокам на 6 лет и по пеням и штрафам на 4 года: ОАО «Петропавловская «Судоверфь»», ЗАО «Судоремсервис», АО «Петропавловск-Камчатский Морской Торговый Порт», ОАО «Невод»,ЗАО «Камчатавтомост»,СП «Камчатка-Кесеку», ПО «Моховской рыбкооп».
Однако, опыт доказывает, что наряду с реструктуризацией кредиторской задолженности на предприятиях необходимареорганизация и реструктуризация самого предприятия. Например, определением арбитражного суда по Камчатской областиот 20 ноября 1998 года на ОАО «ПСРМЗ» была введенапроцедура внешнего управления имуществом должника сроком нас 12 месяцев, с последующим продлением на 2 месяца За время внешнего управления удалось путем выделения производственных цехов в самостоятельные участки (в отдельные, независимые ООО)сохранить профиль и рабочие места полностью ликвидировать задолженность по заработной плате, произвести капитализацию и полностью ее выплатить работникам, получившим увечья на предприятии, приступить к расчетам с кредиторами и различных фондов и по обязательным платежам. Структура реорганизации ОАО «ПСРМЗ» в ООО приведена в (Приложение таб 6).
28 января 2000 года Арбитражный суд по Камчатской областив связи с задолженностью по предприятию по бюджету принял решение о признании ОАО «ПСРМЗ» несостоятельным (банкротом), с открытием конкурсного производства.
В механизме технологии реинжиниринга бизнес-процессов данного предприяти не была предусмотрена и разработана стратегия выхода из кризисаОАО «ПСРМЗ», с последовательным завоевываением рыночной ниши на ограниченном рынке Камчатской области. Опыт доказывает также, что руководители допускают ошибки и в процессе продуманного реинжиниринга. Например, ОАО «КамчатАлко» для восстановления платежеспособности предприятия и компенсации увеличенной, но не обоснованной по объемам реализации продукции зарплаты выпустило элитную водку «Губернатор Камчатки», выкупило необходимое оборудование(этикетировочный автомат) для увеличения объемов продукции водки «Старорусская», снижения себестоимости другий водочно-спиртовый изделий, предлагаемых покупателю с учетом ассортиментного сдвига («Колос»,»Кедрачевка » и т. д.). Однако,несмотря на создание благоприятных условий для конкуренции с привозимой продукций –введением комитетом по налогавм и сборам регистрационного сбора в 3 руб. на каждую бутылку водки,с проблемой оборотных средств не справилось (не направило расчеты в финуправление области для предоставления налоговых каникул впо уплате акциза)и вынуждено было наладить производство колбасы вместо диверсикации производства по профилю(производство воды и водочно-спиртовой смеси на экспорт, парфюмерно-косметимческое производство на нижней территории, отказалось от сотрудничества с инвесторами. Директорпредприятия не учел также ни тенденцию снижения покупательского спроса на мясные изделия (ср.: в 1985г. потребление составило 83 кг на 1 чел., в 1997г.-57 кг.), ни ограниченный рынок по Камчатской области (В 1990 г.-478.7 тыс.чел., в 1997 г. – 402.4 тыс. чел.), ни достаточное количество предприятий по области.(см. план антикризисной программы и осуществления реинжиниринга бизнес-процессов и реструктуризации ОАО «КамчатАлко» Приложение табл. 7.
Для осуществления антикризисного управления на предприятиях необходимо проводить в соответствие с целями и задачами управленческую структуру,т. е. Проводить реструктуризацию собственно структуры управления. Положительным опытом такой реструктуризации можно считать приведение структуры областной и городской администрации в соответствии с программой промышленного развития региона. В соответствии с развитием горно-добывающей промышленности на полуострове губернатор Машковцев М.Б.выделяет из управления промышленности и предпринимательства управление по сырьевым и минеральным ресурсам.И наоборот, постановлением градоначальника №16 от 31.012000 года «Об утверждении и введении в действие регламента администрации по приведению структуры администрации г. Петропавловса-Камчатского» в соответствие с регламентом упразднен департамент торговли, общественного питания и сферы услуг администрации города Петропавловска-Камчатского. Все функции переданы созданному управлению по вопросам потребительского рынка и защиты прав потребителей г. Петропавловска-Камчатского.
Надо отметить, что в целом, в Камчатской области руководители среднего звена понимают, как необходимы талантливые и образованные специалисты по антикризисному управлению на предприятиях. Банк данных таких кадров создается при областном комитете торговли и сельского хозяйства. Заключение.
Главное отличие реструктуризации предприятий от других способов преодоления неплатежеспособности и нерентабельности заключается в том, что антикризисное управление преодолевающими убыточность компаниями реализуется посредством разработки и осуществления комплексных программ реструктуризации. Такое программно-целевое антикризисное управление обретает четко выраженное единство задач и способов достижения заданных ориентиров, увязку намеченных рубежей с предполагаемыми ресурсами.
Формированию антикризисной программы должен предшествовать обстоятельный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, его активов и пассивов, дебиторской и кредиторской задолженности, обеспеченности собственными средствами, существующих и возможных заказов, спроса и цен на продукцию и услуги. Это позволяет выявить причины кризисного состояния, наметить способы его преодоления.
