Экономический эффект для объекта управления выражается в повышении прибыли.
42. Групповые методы выработки управленческих решений.
1. Мозговой штурм – предложил Осборн – способ работы группы, ориентированный на поиск вариантов решения проблемы.
Применяется при:
qРазработке новых видов продукции.
qВыявлении способов реализации инвестиционного проекта.
qРазработке новых технологий.
qВ тупиковых ситуациях.
Этапы:
1) Постановка проблемы руководителем.
2) Генерация идей.
3) Оценка и отбор вариантов решения проблемы.
2. Метод синектики – Гордон – профессиональный мозговой штурм - постоянно действующая группа профессионалов.
Этапы:
1) Формулировка проблемы
2) Понимание проблемы.
3) Генерирование идей.
43. Экспертные методы выбора альтернативных вариантов управленческих решений.
Экспертиза – принятие решения в слабоформализованной ситуации. Цель: оценка событий, формулирование программы действий.
Эксперт – специалист, обладающий знаниями, навыками, опытом работы в данной сфере. Эксперт несёт ответственность за полноту анализа, но не несёт ответственности за последствия решения проблемы.
Требования к экспертам:
1) Связь профиля работы эксперта с анализируемой проблемой.
2) Совпадение рекомендаций и фактических результатов с ранее исполняемой работой.
3) Степень согласованности мнения эксперта с другими мнениями.
4) Опыт экспертной деятельности.
5) Профессиональные качества.
Метод Дельфи– наиболее распространённый при обработке экспертных данных. Положения:
1) Для выработки удовлетворительного решения должна быть привлечена группа не менее чем из 9 человек.
2) Перед группой ставятся вопросы, исключающие неоднозначность ответа.
3) Исключаются открытые дискуссии.
4) Эксперты могут запросить дополнительную информацию.
5) Исключается влияние руководителя на группу и обратно.
6) Допускается проведение экспертизы в несколько туров.
Ранжирование– приём для выявления приоритетов событий или действий.
Способы установления рейтинга:
1) Интегральная прямая оценка - объект не раскладывается на элементы, а воспринимается в целом.
2) Параметрическая оценка – оценивают отдельные параметры, и из их оценок определяется интегральная.
3) Оценка достижения цели – объект оценивается по расстоянию до оптимального варианта.
44. Прогнозирование результатов управленческих решений.
Прогнозирование – научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем.
Принципы прогнозирования:
1) Адресность.
2) Непрерывность
3) Адекватность – вероятность реализации тенденций полученных прогнозов. Условия: корректность данных и использование определённого метода.
4) Управляемость – связана с энтропией.
5) Альтернатива
6) Адаптивность – прогноз должен быть адаптирован в условиях внешней и внутренней среды объекта управления.
Методы прогнозирования:
1) Нормативный – высокая точность, до 10 лет.
Особенности– наличие качественной нормативной базы.
Область применения– эффективность, сроки замены оборудования, запасы ресурсов, насыщенность рынков сбыта.
2) Экспериментальный – достаточная точность, до 10 лет.
Особенности– наличие экспериментальной и опытной базы, значительная стоимость экспериментальных работ.
Область применения– сроки замены оборудования, НИОКР, освоение новых видов продукции.
3) Параметрический – достаточная точность – до 10 лет.
Особенности– наличие качественной нормативной базы, трудоёмкость установления зависимости между факторами, необходимость учёта всех функций объекта и показателей организационно – технического уровня.
Область применения– среднесрочные прогнозы полезного эффекта, возможные изменения рынков сбыта для серийного производства.
4) Метод экстраполяции – достаточная точность – до 5 лет.
Особенности– количественное определение параметров, предположения, что тенденции развития в будущем периоде будут такими же, как в прошлом.
Область применения– отдельные виды ресурсов, полезный эффект для мелкосерийного производства.
5) Индексный – невысокая точность – до 5 лет.
Особенности– наличие норм, рентабельность, затраты и т. д., значение параметров в базисном периоде и индекса изменения норматива.
Область применения– мощность объекта, укрупнённые затраты ресурсов, эффект.
6) Экспертный – неограниченный срок действия.
Особенности– создание высококвалифицированной группы экспертов.
Область применения– социальные вопросы, качество.
7) Оценки технических стратегий
Особенности– создание группы экспертов, создание нечто принципиально нового.
Область применения– качество продукции и техники, формирование целей, средств в стратегической перспективе.
8) Функциональный – срок неограничен.
Особенности– потребность определения широкого спектра альтернатив, создание функциональной схемы будущего.
Область применения– оптимизация эффекта, затрат и т.д.
9) Комбинированный (?)
Особенности– возможность сочетания методов с целью повышения точности прогноза, снижение затрат на прогнозирование.
Область применения– все сферы действия полезного эффекта.
45. Риск и неопределённость в управленческих решениях.
Риск – это опасность возникновения неопределённых потерь ожидаемой прибыли, дохода и т. д. в связи со случайными изменениями, условиями экономической деятельности организации, неблагоприятными обстоятельствами; это количественная оценка неблагоприятного исхода.
Все риски возникают в силу неопределённости. Неопределённость – это недостаточность сведений об условиях, в которых будет протекать экономическая деятельность организации.
Классификация рисков:
1. По частоте появления рисков:
qВероятные
qДопустимые
qКритические
qКатастрофические
2. По экономическому содержанию:
qБанковские
qВалютные
qПолитические
qПроцентные
qРиск «заразиться».
3. По управлению:
qРиск государства
qРиск региона
qРиск отрасли
qРиск предприятия
qРиск сделки
Правила снижения риска:
1. Разделение риска
qДублирование поставщиков
qДублирование потребителей
qРазделение партий при транспортировке ответственного груза
qХранение ответственного материала в двух и более местах.
2. Финансовые риски:
qИметь структуру портфеля капитала следующей: 1/3 акций крупных компаний, 1/3 – средних, 1/3 – мелких.
qНоменклатура портфеля акций должна быть как минимум 12 компаний.
qПравило «5 пальцев»: 1 акция – потери, 3 акции – достижение целей, 1 акция – полный успех.
qОриентация на среднюю норму прибыли.
Для снижения степени риска необходимо:
1) Снизить неопределённость, т. е. повысить уровень информационного обеспечения.
2) Деление риска с партнёрами.
3) Управление риском путём составления алгоритма и его количественных характеристик.
4) Страхование риска.
46. Сущность и принципы кадрового управления.
Управление персоналом – комплексное, целенаправленное воздействие на отдельного работника и коллектив в направлении обеспечения условий для творческого сознательного труда с целью достижения высокого конечного результата.
Принцип управления персоналом:
1) Руководство путём договорённости о целях.
2) Руководство через доверие и самоконтроль.
3) Руководство через уважение всех сотрудников.
4) Руководство посредством материального и морального поощрения.
5) Руководство посредством квалификации кадров.
6) Руководство посредством информации и коммуникации.
47. Характеристика механизма управления персоналом организации.
Механизм управления персоналом – совокупность подходов и инструментов для создания условий эффективного использования кадрового потенциала.
На механизм управления персоналом оказывают влияние внешние условия, изменение стратегических целей предприятия, текущие задачи на предприятии – причины динамичности механизма управления персоналом.
48. Подбор и расстановка кадров.
Объекты подбора кадров:
1) Набор – привлечение сотрудников, до этого не работающих на предприятии.
2) Выдвижение – назначение уже работающего сотрудника на более высокую должность.
3) Ротация – уровень роста остаётся прежним, но меняется место работы.
4) Резерв – для осуществления 2 и 3.
Принципы подбора кадров:
1) Принцип ситуации
2) Принцип сочетания
3) Принцип компенсации – сотрудники должны подбираться таким образом, чтобы отрицательные качества одного сотрудника компенсировались положительными качествами другого.
4) Принцип динамизма – сочетание стабильности м мобильности (плановое движение кадрового потенциала).
Модели карьер:
1) «трамплин»
2) «лестница»
3) «змея»
4) «перепутье»
Расстановка кадров основывается на:
1) планировании карьеры
2) условиях и оплате труда работников, которые оговариваются в контракте
3) планировании движения кадров предприятия.
Исходными документами выступают:
1) КЗОТ
2) Материалы аттестационной комиссии
3) Контракт с работником
4) Штатное расписание
5) Положения об оплате труда
6) Положения о расстановке кадров.
49. Критерии и средства оценки кадрового потенциала организации.
Оценка кадрового потенциала реализует 3 цели:
1) Административная – для принятия административных решений.
2) Информационная – каждый работник узнаёт свои слабые и сильные стороны.
3) Мотивационная цель.
Весовые коэффициенты модели рабочих и служащих.
|
Элементы модели
|
рабочие |
служащие |
|
1. Кадровые данные
|
5 |
5 |
2. Опыт работника |
7 |
5 |
3. Профессиональные знания |
10 |
12 |
4. Профессиональные умения |
15 |
10 |
5. Личные качества |
5 |
10 |
6. Психология личности |
5 |
5 |
|
7. Здоровье работника |
7
|
5 |
8. Уровень квалификации |
8 |
5 |
9. Служебная карьера |
3 |
10 |
10. Хобби |
2 |
5 |
11. Вредные привычки |
8 |
5
|
12. Организация труда |
7 |
8 |
13. Оплата труда |
8 |
5 |
14. Социальные блага |
5 |
5 |
15. Социальные гарантии |
5 |
5 |
Сокращённые критерии оценки персонала:
1) Производительность труда.
2) Качество труда.
3) Отношение к работе.
4) Тщательность в работе.
5) Готовность к сотрудничеству.
5 оценок:
1) Отдача недостаточна –1
2) Отдача соответствует требованиям, но не более – 2
3) Отдача соответствует полному объёму требований – 3
4) Отдача превосходит требования – 4
5) Отдача превосходит требования в высшей степени.
50. Основы формирования трудового коллектива.
Группа – совокупность людей, объединённых общностью идей, интересов и профессий.
Виды групп:
1) Малые
2) Средние
3) Большие
Коллектив – средняя социальная группа, объединяющая людей, занятых решением конкретных задач при сочетании групповых и индивидуальных интересов.
Группы с позиции коллектива бывают формальные (создаются по распоряжению администрации) и неформальные.
Формальные группы могут быть:
1) Команда
2) Функциональная
3) Производственная
4) Комитет – группа внутри предприятия, которой делегируется часть конкретных полномочий.
Группы по своей работоспособности делятся на:
1) Х – неспособная и нежелающая работать, состав различен по возрасту и квалификации:
qОтсутствует неформальный лидер
qРекомендуется авторитарный стиль руководства, жёсткое планирование и контроль
qНе выполняют критические и ответственные задания.
2) Y – частично способная к работе, создана без учёта половозрастной и профессиональной структуры.
qОтсутствует чёткая постановка задач и ресурсное обеспечение
qДействует «уравниловка»
qХарактерны конфликты и интриги
qСтиль руководства – демократический.
qРекомендуется: выявить неформального лидера; пересмотр системы поощрения.
3) Z – полностью способная и желающая работать
qОднородный состав
qВысокий уровень квалификации
qДемократический и либеральный стили управления
Признаки вступления людей в коллектив:
1. Принадлежность
2. Помощь
3. Защита
4. Симпатии
5. Общение
Стадии развития коллектива:
1) Притирка
2) Переворот – лидер должен подтвердить свои полномочия, иначе происходит смена лидера.
3) Результативность – группа достигает высоких результатов деятельности.
4) Эффективность – группа способна оптимально использовать свой ресурсный потенциал.
5) Мастерство – прочные устойчивые связи членов группы, быстрое разрешение конфликтных ситуаций, отношения носят неформальный характер.
6) Старение – накапливается усталость, преобладание формальных отношений с оглядкой на лидера, группа реагирует на изменение внешних условий.
7) Смерть – реорганизация или ликвидация коллектива.
51. Стили руководства организацией.
Стиль руководства – совокупность постоянно применяемых форм и методов руководства.
3 вида:
1) Авторитарный:
qЦентрализация власти
qЕдиноначалие в принятии решений
qОграниченные контакты с подчинёнными
qФормы управления: команды и приказы
qНовое не воспринимается
qРуководитель менее квалифицирован и способен, чем подчинённые
2) Демократический
qКоллегиальное решение вопросов
qХорошая реакция на критику
qДоверие к членам коллектива
qДелегирование полномочий
qСистематическая информация подчинённых о состоянии дел.
3) Либеральный
qНевмешательство в деятельность коллектива
qПолная свобода и возможность творчества
qБезынициативность руководителя
qНизкая результативность
Оценить стиль руководства можно с помощью решётки ГРИД.
52. Информационное обеспечение управления персоналом организации.
Информация о персонале – совокупность постоянных, оперативных и изменяющихся данных, необходимых для кадрового обеспечения.
Информация о персонале имеет свои источники:
qСтатистические данные (пол, возраст, квалификация, количественный состав)
qШтатное расписание
qРасходы на оплату труда и социальные нужды
qСтатистика простоев
qСтатистика сверхурочной работы
qСистема социального обеспечения членов коллектива.
1
1
Субъект управления
Объект управления
Информация о внешних воздействиях
Рук-ли организ.
Анализ и принятие решений
Принципы и методы управл-я
Функции управления
Цель организации
Информация об организации
Желаемые цели
Анализ «цели – средства»
Оценка внутренних возможностей и внешних воздейст.
Формулировка цели
Постановка практических целей
КАДРЫ
ЦЕЛИ
ЗАДАЧИ
