Ваш карьерный план на ближайшие 5 лет.
7 человек после окончания СЗАГС, хотят получить второе образование или закончить аспирантуру, далеечеткого плана развития карьеры нет, но есть вера в то, что найдут хорошую работу.
3 человека уже знают, что по окончании СЗАГС будут работать менеджерами в отделе кадров в крупных торговых компаниях.
Какой тип карьеры Вам наиболее интересен - должностной или профессиональный?
Все опрошенные заинтересованы исключительно в должностной карьере.
Согласны ли Вы начать свою карьеру с низших должностей? Если нет, скажите, хватит ли вашей квалификации для занятия высокой должности?
Лишь незначительное количество опрошенных высказало готовность начать свою карьеру в органах государственной службы с самых низших должностей.
В процессе обсуждения студенты так же сказали, что их не устраивает непрестижность работы на низших должностях.
Проанализировав данные опроса этой группы, я сделала следующие выводы:
·будущие специалисты имеют ложные представления о системе государственной службы. Больше половины опрошенных убеждены в невозможности организации своей карьеры в этой области по причине коррумпированности системы государственной службы. Безусловно коррупция существовала и существует, но нельзя .обвинять всю систему в полной коррумпированности;
·многие студенты не могут адекватно оценить свои способности на данный момент, считая, что основательной теоретической подготовки хватит для того, что бы начать работу не с низших должностей.
·люди, заинтересованные в должностном продвижении не могут сформулировать название должности, которую они хотели бы занять;
·ни один человек не имеет четкого карьерного плана, только размытые представления о том, что будут делать в самое ближайшее время.
Что же касается мнения о низкой престижности работы в органах государственной службы, то, на мой взгляд, причиной этого является недостаточное освещение работы органов государственной службы в СМИ, отсутствие имиджевой рекламы, создания образа государственного служащего.
2. Студенты, являющиеся государственными служащими или проходящие практику на государственной службе.
Совершенно другого рода ответы дали люди, имеющие опыт работы в органах государственной службы.
Во-первых многие служащие достаточно успешно продвигаются по служебной лестнице. У каждого есть четкие представления о том, чего он хочет добиться в этой сфере и что ему для этого делать.
Чтобы составить представление об ответах респондентов приведу типичный пример карьеры, встречающийся в подавляющем большинстве ответов с небольшими отличиями.
·18 лет – поступление на службу в министерство жилищно-коммунального хозяйства Ленинградской области в должности секретарь-референт.
·20 лет – переход на должность референт-помощник (в результате аттестации);
·23 года – ведущий специалист по взаимодействию с органами местного самоуправления при губернаторе Ленинградской области.
·после окончания СЗАГС – полная уверенность в повышении в должности и, как следствие, в заработной плате.
·цель на ближайшее время – получить опыт управленческой работы; после следующего повышения – переход на работу в Совет Европы.
Большинство опрошенных госслужащих считают свою нынешнюю работу лишь стартовой площадкой. Причиной этого называетсянизкая заработная плата.
Еще один результат – большинство опрошенных ставит своей целью развитие сначала должностной, а затем профессиональной карьеры, объясняя это тем, что квалификация приходит с опытом.
Данной группе опрашиваемых было предложено оценить ответы первой группы. Оценки оказались достаточно скептическими:
·группа высказала несогласие по поводу полной коррумпированности органов государственной службы и посчитала ее даже обидной для себя;
·было отмечено, что старт с достаточно высокой должности, как правило, не способствует удачному развитию карьеры. Причиной этого является недостаток опыта применения знаний. Успешная работа в государственной службе возможна лишь при постепенном повышении по службе;
·для развития служебной карьеры необходимы карьерный план и самоопределение. Т.к. в органах государственной службы уделяется мало внимания обсуждению с сотрудником его перспектив , всю ответственность за свое развитие служащий должен взять на себя и как можно четче определить свои карьерные цели и свой карьерный план.
В ходе обсуждения ответов студенты поделились своими мнениями о проблемах, с которыми они сталкиваются на службе, об отсутствии стимула для развития карьеры в органах государственной службы и как следствие тому – слабый приток новых специалистов на государственную службу и постоянная утечка кадров. Проблема в том, что молодые специалисты, исходя зачастую из ошибочных мнений, в которых есть лишь доля истины, ищут более высокооплачиваемую и, на их взгляд, более престижную и перспективную работу, например в коммерческих структурах. Вследствие этого в органы государственной службы иногда попадают работники, не способные к государственной службе, не обладающие такими качествами, как инициативность, умение принимать решения, принимающие пассивное участие в развитии своей карьеры. Следствием этого становится нарушение в движении кадров внутри организации, блокируется приток молодых специалистов, т.к. должности, на которые их могли бы принять, заняты.
На мой взгляд, при приеме на государственную службу необходимо уделять большое внимание не только оценке профессиональных навыков, но и выяснению причин выбора работы в сфере государственной службы, серьезности намерений будущего служащего работать в органах государственной службы; интересоваться, какую должность он хотел бы занять. Если претендент дает расплывчатые ответы, не четко представляет свои карьерные цели и будущую работу, это говорит о недостаточной определенности в выборе работы, возможно о недостаточной квалифицированности работника или просто о нерешительности, о боязни рассказать о желании занять ту или иную должность, очевидно что у такого человека присутствует уверенность в том, что органы государственной службы коррумпированы.
В органы государственной службы, с моей точки зрения, должны отбираться только лучшие специалисты, подходящие для этой работы. Им необходимо предоставить все возможности для должностного и профессионального развития. Квалифицированные служащие не должны бояться увольнений, должны быть уверены, что при успешном выполнении обязанностей, при постоянном совершенствовании навыков работы добьются исполнения карьерных целей. России, на мой взгляд было бы полезно перенять опыт некоторых зарубежных стран (например опыт Японии – см. гл.3.3).
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
В заключении хотелось бы привести ряд выводов, сделанных в процессе работы, а также возможные направления решения возникающих в управлении карьерой государственных служащих проблем.
1. На протяжении последнего десятилетия в России формируется четкая система государственной службы. Появляются новые нормативные акты, регламентирующие различные сферы деятельности государственного аппарата. Не остаются в стороне и карьерные процессы.
2. В России создана система, позволяющая как государственным органам, так и самому госслужащему составить план развития карьеры, учесть возможные перспективы, наметить пути для достижения поставленных целей. Эта система в включает в себя нормативно-правовую базу, образовательные учреждения и т.д.
3. Однако, обнаруживается и ряд недостатков. Главный – расхождение теоретических основ планирования карьеры с реальностью. Слабо развита система стимулирования труда государственных служащих (особенно это касается нижнего звена). Государство не может обеспечить престиж государственной службы, не достаточно полно освещает ее перспективы. Следствием этого является отток профессионалов из органов государственной службы и крайне малый приток новых сил. В результате – наблюдается снижение профессионального уровня работников государственного аппарата.
4. Необходимо, чтобы оговоренная в нормативно-правовых актах система управления карьерой, претворялась в жизнь на местах. Особенно это должно коснутся процедуры отбора кадров. Крайне важно, чтобы в систему государственной службы попадали люди, заинтересованные в продвижении по службе, в развитии собственной карьеры.
5. К сожалению, зачастую наблюдаются случаи коррупции в органах государственной службы, использование служебного положения в личных интересах, что также мешает служебному продвижению по-настоящему достойных претендентов на те или иные должности.
6. И, наконец, главный на мой взгляд вывод:
Служебная карьера – движущая сила аппарата государственной службы. И для того, чтобы этот аппарат работал, каждый должен занять в нем четкое место, определить направление своего движения, обозначить точки взаимодействия с системой. Ответственность за это лежит как на государственных органах в целом, так и на каждом служащем в частности.
6. ПРИЛОЖЕНИЯ
6.1
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
6.2Приложение 2
| 1. Пол |
2. Возраст |
3. Курс |
| 3. Должность на настоящее время |
|
4. Ваш карьерный план на ближайшие 5 лет. |
|
5. Какой тип карьеры Вам наиболее интересен – должностной или профессиональный? |
|
6. Хотите ли Вы поступить на государственную службу? Почему? |
|
7. Может ли государственная служба стать для Вас стартовой площадкой? Почему? |
|
8. Согласны ли Вы начать свою карьеру с низших должностей? Если нет, скажите, хватит ли вашей квалификации для занятия высокой должности?
|
|
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.
1. Служебная карьера//Коллектив авторов. М.: «РАГС-ЭКОНОМИКА», 1998 г.
2. Государственная служба: теория и организация//Кол. авторов – М.: изд-во РАГС, 1998.
3. Управление персоналом: учебно-методическое пособие. – СПб.: СЗАГС, 1996 г.
4. Иванцевич Дж, Лобанов А. Человеческие ресурсы управления. – М.: «Дело»,1993.
5. Климов Е.А. Психология профессионала. – М.,1996.
6. Всеобщая декларация прав человека. М., 1993.
7. Декларация прав и свобод человека и гражданина. М., 1993.
8. Конституция РФ. М., 1995.
9. Федеральный закон «Об основах Государственной службы РФ
10. Государственное управление и государственная служба за рубежом// Курс лекций. М.: Изд. СЗАГС, 1998
11. В. Чиркин Конституционное право зарубежных стран. М.: «ЮРИСТ», 1997.
12. Ю. Тихомиров Курс административного права и процесса. М.: 1998 г.
13. Шекшня С.В. Планирование персонала и прием на работу. М: 1997 г.
14. Баглай М.В. Конституционное право Российской Федерации. М.: «НОРМА», 1998
15. Управление Персоналом. №№ 4.98, 6.98, 8.98, 12.98, 1.99, 3.99
16. Проблемы теории и практики управления №6.96
17. ЭКО №1.96
18. Кадры №6.98
19. Сборник Власть и управление №3.97
20. Государство и право №№ 2.98, 10.98
21. Вопросы экономики №1.99//Мильнер Б. Уроки бюрократической системы управления».
Служебная карьера//Коллектив авторов. М.: «ЭКОНОМИКА», 1998 г., сс. 54-55
Служебная карьера//Коллектив авторов. М.: «ЭКОНОМИКА», 1998 г., сс. 17-18
Служебная карьера//Коллектив авторов. М.: «ЭКОНОМИКА», 1998 г., сс. 55-56
Служебная карьера//Коллектив авторов. М.: «ЭКОНОМИКА», 1998 г., сс. 56-57
Служебная карьера//Коллектив авторов. М.: «ЭКОНОМИКА», 1998 г., сс.21-23
Иванцевич Дж., Лобанов А. Человеческие ресурсы управления. – М.: «Дело»,1993. сс. 224-227
Климов Е.А. Психология профессионала. – М.,1996
Служебная карьера//Коллектив авторов. М.: «ЭКОНОМИКА», 1998 г., сс. 264-265
Кол. авторов. Государственная служба: теория и организация. – М.: изд-во РАГС, 1998, сс. 553-554.
Под ред. Е.В. Охотского. Служебная карьера. – М.: «Экономика», 1998, сс. 201-202
Служебная карьера//Коллектив авторов. М.: «ЭКОНОМИКА», 1998 г., сс. 235-247
Служебная карьера//Коллектив авторов. М.: «ЭКОНОМИКА», 1998 г., сс. 247-248.
Всеобщая декларация прав человека. М., 1993. С.11
Декларация прав и свобод человека и гражданина. М., 1993. С. 22-23
Конституция РФ. М., 1995. Ст. 32, п. 1, 2, 4, 5.
Служебная карьера//Коллектив авторов. М.: «ЭКОНОМИКА», 1998 г., с. 189.
Государственное управление и государственная служба за рубежом// Курс лекций. М.: Изд. СЗАГС, 1998
В. Чиркин Конституционное право зарубежных стран. М.: «ЮРИСТ», 1997.
Ю. Тихомиров Курс административного права и процесса. М.:1998
Служебная карьера//Коллектив авторов. М.: «ЭКОНОМИКА», 1998.
Служебная карьера//Коллектив авторов. М.: «ЭКОНОМИКА», 1998, сс.158-159.
1
-
3) планировании движения кадров предприятия.
Исходными документами выступают:
1) КЗОТ
2) Материалы аттестационной комиссии
3) Контракт с работником
4) Штатное расписание
5) Положения об оплате труда
6) Положения о расстановке кадров.
49. Критерии и средства оценки кадрового потенциала организации.
Оценка кадрового потенциала реализует 3 цели:
1) Административная – для принятия административных решений.
2) Информационная – каждый работник узнаёт свои слабые и сильные стороны.
3) Мотивационная цель.
Весовые коэффициенты модели рабочих и служащих.
|
Элементы модели
|
рабочие |
служащие |
|
1. Кадровые данные
|
5 |
5 |
2. Опыт работника |
7 |
5 |
3. Профессиональные знания |
10 |
12 |
4. Профессиональные умения |
15 |
10 |
5. Личные качества |
5 |
10 |
6. Психология личности |
5 |
5 |
|
7. Здоровье работника |
7
|
5 |
8. Уровень квалификации |
8 |
5 |
9. Служебная карьера |
3 |
10 |
10. Хобби |
2 |
5 |
11. Вредные привычки |
8 |
5
|
12. Организация труда |
7 |
8 |
13. Оплата труда |
8 |
5 |
14. Социальные блага |
5 |
5 |
15. Социальные гарантии |
5 |
5 |
Сокращённые критерии оценки персонала:
1) Производительность труда.
2) Качество труда.
3) Отношение к работе.
4) Тщательность в работе.
5) Готовность к сотрудничеству.
5 оценок:
1) Отдача недостаточна –1
2) Отдача соответствует требованиям, но не более – 2
3) Отдача соответствует полному объёму требований – 3
4) Отдача превосходит требования – 4
5) Отдача превосходит требования в высшей степени.
50. Основы формирования трудового коллектива.
Группа – совокупность людей, объединённых общностью идей, интересов и профессий.
Виды групп:
1) Малые
2) Средние
3) Большие
Коллектив – средняя социальная группа, объединяющая людей, занятых решением конкретных задач при сочетании групповых и индивидуальных интересов.
Группы с позиции коллектива бывают формальные (создаются по распоряжению администрации) и неформальные.
Формальные группы могут быть:
1) Команда
2) Функциональная
3) Производственная
4) Комитет – группа внутри предприятия, которой делегируется часть конкретных полномочий.
Группы по своей работоспособности делятся на:
1) Х – неспособная и нежелающая работать, состав различен по возрасту и квалификации:
qОтсутствует неформальный лидер
qРекомендуется авторитарный стиль руководства, жёсткое планирование и контроль
qНе выполняют критические и ответственные задания.
2) Y – частично способная к работе, создана без учёта половозрастной и профессиональной структуры.
qОтсутствует чёткая постановка задач и ресурсное обеспечение
qДействует «уравниловка»
qХарактерны конфликты и интриги
qСтиль руководства – демократический.
qРекомендуется: выявить неформального лидера; пересмотр системы поощрения.
3) Z – полностью способная и желающая работать
qОднородный состав
qВысокий уровень квалификации
qДемократический и либеральный стили управления
Признаки вступления людей в коллектив:
1. Принадлежность
2. Помощь
3. Защита
4. Симпатии
5. Общение
Стадии развития коллектива:
1) Притирка
2) Переворот – лидер должен подтвердить свои полномочия, иначе происходит смена лидера.
3) Результативность – группа достигает высоких результатов деятельности.
4) Эффективность – группа способна оптимально использовать свой ресурсный потенциал.
5) Мастерство – прочные устойчивые связи членов группы, быстрое разрешение конфликтных ситуаций, отношения носят неформальный характер.
6) Старение – накапливается усталость, преобладание формальных отношений с оглядкой на лидера, группа реагирует на изменение внешних условий.
7) Смерть – реорганизация или ликвидация коллектива.
51. Стили руководства организацией.
Стиль руководства – совокупность постоянно применяемых форм и методов руководства.
3 вида:
1) Авторитарный:
qЦентрализация власти
qЕдиноначалие в принятии решений
qОграниченные контакты с подчинёнными
qФормы управления: команды и приказы
qНовое не воспринимается
qРуководитель менее квалифицирован и способен, чем подчинённые
2) Демократический
qКоллегиальное решение вопросов
qХорошая реакция на критику
qДоверие к членам коллектива
qДелегирование полномочий
qСистематическая информация подчинённых о состоянии дел.
3) Либеральный
qНевмешательство в деятельность коллектива
qПолная свобода и возможность творчества
qБезынициативность руководителя
qНизкая результативность
Оценить стиль руководства можно с помощью решётки ГРИД.
52. Информационное обеспечение управления персоналом организации.
Информация о персонале – совокупность постоянных, оперативных и изменяющихся данных, необходимых для кадрового обеспечения.
Информация о персонале имеет свои источники:
qСтатистические данные (пол, возраст, квалификация, количественный состав)
qШтатное расписание
qРасходы на оплату труда и социальные нужды
qСтатистика простоев
qСтатистика сверхурочной работы
qСистема социального обеспечения членов коллектива.
1
1
Субъект управления
Объект управления
Информация о внешних воздействиях
Рук-ли организ.
Анализ и принятие решений
Принципы и методы управл-я
Функции управления
Цель организации
Информация об организации
Желаемые цели
Анализ «цели – средства»
Оценка внутренних возможностей и внешних воздейст.
Формулировка цели
Постановка практических целей
КАДРЫ
ЦЕЛИ
ЗАДАЧИ
