1. Мотивационные определения.
Управление персоналом, пишет, например, Н. Маусов, это«непрерывный процесс, направленный на целевое изменение мотивациилюдей, чтобы добиться от них максимальной отдачи, а следовательно,высоких конечных результатов»5.
В этом и подобных ему определениях выделена важнейшая,стержневая функция управления персоналом. Однако они отражают лишьчасть управленческой деятельности, оставляя в тени множество других егофункций, которые будут рассмотрены далее.
2. Дескриптивные (описательные) дефиниции.
«Управление персоналом, — пишет И.Н. Герчикова, — этосамостоятельный вид деятельности специалистов-менеджеров,главной целью которых является повышение производственной,творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращениедоли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала;выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов,связанных с обучением и повышением квалификации персонала»6.
В данном определении раскрываются цель и ряд важнейшихфункций управления персоналом. Его важным достоинством являетсяконкретность в раскрытии содержания деятельности по управлениюкадрами. Однако это определение, как, впрочем, и другие дескриптивныедефиниции, имеет, по меньшей мере, два существенных недостатка:
во-первых, оно слабо отражает сущность и специфику управленияперсоналом,
во-вторых, перечисляет далеко не все его важнейшие функции.
3. Телеологические (с точки зрения цели, задач) определения.
Отчасти телеологический характер имеет уже рассмотренноеопределение управления персоналом И. Н. Герчиковой, поскольку оноуказывает на его главную цель, хотя и раскрывает ее через функции. Ещеболее типичный пример дефиниций такого рода — характеристикауправления персоналом, данная А. Я. Кибановыми, Д. К. Захаровым. Онипишут, что управление персоналом — это «комплекс управленческих(организационных, экономических, правовых) мероприятий,обеспечивающих соответствие количественных и качественныххарактеристик персонала и направленности его трудового поведенияцелям и задачам предприятия (организации)»7.
Телеологические дефиниции, не претендуя на содержательнуюполноту, вместе с тем отмечают важнейшее качество управленияперсоналом в системе предприятия — его функциональнуюнаправленность.
4. Дескриптивно-телеологические дефиниции.
Авторы таких дефиниций, как видно из названия, пытаются сочетатьхарактеристику целей менеджмента персонала с перечислением еговажнейших функций. «Экономика персонала (или управление персоналом),- пишут немецкие ученые Р. Марр и В. Вебер, - является сферойдеятельности, характерной для всех организаций, и ее главная задачасостоит в обеспечении организации персоналом и целенаправленномиспользовании персонала»8.
Учитывая важность целевых определений управления персоналомдля выяснения его обобщающих, сущностных характеристик,представляется необходимым уточнить, какие цели преследуетуправленческая деятельность такого рода. В современной литературе, какправило, выделяют две группы целей менеджмента персонала:организационные и личные. «Управление персоналом, — пишут Дж. М.Иванцевич, А. А. Лобанов, — деятельность, выполняемая напредприятиях, которая способствует наиболее эффективномуиспользованию людей (работников) для достижения организационных иличных целей»9.
Организационные цели традиционно стоят в центре управленияперсоналом, да и управления в целом. Обычно их связывают собеспечением эффективности предприятия. И с этой точки зренияуправление персоналом есть деятельность по использованию сотрудниковдля достижения эффективности организации.
Термин «эффективность предприятия», несмотря на его широкуюраспространенность, трактуется далеко не однозначно. Одни авторыопределяют эффективность как получение максимальной прибыли(особенно широко подобные трактовки были распространены в периодгосподства тейлористской модели управления); другие ученые, которыхсегодня явное большинство, понимают эффективность организации болеешироко. Так, Р.Л. Кричевский выделяет две группы критериев, или показателей, эффективности коллектива и соответственно управленияперсоналом (в данном случае различия между понятиями «коллектив» и«предприятие» несущественны): психологические и непсихологические. Кпервым он относит удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом, мотивацию членов коллектива, авторитет руководителя,самооценку коллектива; ко вторым, непсихологическим критериям -действенность, экономичность, качество, производительность, нововведения, прибыльность10.
Безусловно, в данной трактовке эффективности управленияколлективом отражены ее важнейшие проявления. Однако столь детальнаяи дифференцированная характеристика эффективности трудно применимана практике. К тому же некоторые показатели, например«удовлетворенность членством в коллективе» и «самооценка коллектива»,во многих отношениях перекрещиваются друг с другом. Поэтомупредставляется целесообразным использование более конкретной ипростой трактовки эффективности управления персоналом. В общейформе можно сказать так: эффективность управления персоналом - этодостижение организационных (применительно к коммерческиморганизациям — прибыльности и стабильности предприятия и егоадаптируемости к будущим изменениям ситуации при минимальныхзатратах на персонал) и индивидуальных (удовлетворенности трудом ипребыванием на предприятии) целей.
В западной литературе для характеристики целей управленияперсоналом часто используются понятия «экономическая эффективность»и «социальная (персональная) эффективность». При этом экономическаяэффективность в области управления персоналом понимается какдостижение с минимальными затратами на персонал целей организации—экономических результатов, стабильности, высокой гибкости иадаптивности к непрерывно меняющейся среде; социальнаяэффективность — как удовлетворение интересов и потребностейсотрудников (оплата труда, его содержание, возможность личностнойсамореализации, удовлетворенность общением с товарищами и т.д.).
Известные немецкие авторы И. Хентце, А. Каммел и К. Линдерт,рассматривая эффективность как «достижение цели или решение задачи с наименьшими издержками», дают достаточно дифференцированнуюхарактеристику экономической и социальной эффективности. Согласно ихтрактовке, экономическая эффективность означает реализациюперсоналом целей организации, и, прежде всего, производительноститруда и рентабельности, за счет экономичного использованияограниченных ресурсов. Социальная же эффективность проявляется встепени достижения индивидуальных целей работников и характеризуетудовлетворение в процессе руководства ожиданий, желаний, потребностейи интересов сотрудников. Кроме того, социальная эффективность имеетдва основных измерения: ориентация на работу и ориентация наотношения с другими людьми.
Учитывая различные аспекты управления персоналом,характеристика общей модели эффективности этого рода деятельностидолжна включать следующие три параметра:
1) реализацию задач (экономическая эффективность): производственная деятельность и вклад в общий успех организации;
2) восприятие труда (социальная эффективность): удовлетворенность трудом, низкая текучесть кадров и потерь рабочего времени;
3) партиципацию, или участие (социальная эффективность):групповая идентификация, готовность к решению общих задач исотрудничеству.
В научной литературе разработан вопрос об операционализацииэффективности управления персоналом, ее конкретных, эмпирическипроверяемых показателях. Так, Е. Витте выделяет пять групп такихпоказателей, первые три из которых характеризуют экономическуюэффективность, четвертый и пятый — социальную:
1) эффективность результатов деятельности (общая экономическаяэффективность, индикаторами измерения которой являются прибыль,рентабельность, производительность, рост оборота, качествоудовлетворения спроса);
2) материальная эффективность производственного процесса(индикаторы измерения: отклонения от плана, брак, рекламации,своевременность поставок, качество продукции);
3) нематериальная эффективность производства (индикаторыизмерения: точность и время решения проблемы, готовность кинновациям, преодоление, снятие неуверенности, определенность цели,точность и своевременность информации и др.);
4) установки на труд (удовлетворенность трудом, инициатива, доляпотерь рабочего времени, жалобы, способность брать на себяответственность и др.);
5) установки на отношения с другими индивидами (восприятиевлияния, готовность к кооперации, дружба, согласие, уважение, доверие,групповая сплоченность и др.).
Экономическая и социальная эффективность могут, как дополнять иусиливать друг друга, так и противоречить друг другу. Важная задачауправления персоналом состоит не только в их повышении, но и воптимизации их взаимоотношения на базе, прежде всего, экономическойэффективности, организационных целей.
Понятие экономической эффективности ориентировано накоммерческие организации, действующие в условиях рынка иконкуренции. Однако важным объектом управления персоналом являютсянекоммерческие, в том числе государственные, организации, не ставящиезадачи получения максимальной прибыли и выживания в конкурентнойборьбе. Общее понятие экономической эффективности применимо к нимлишь с существенными поправками, и то не всегда. Для отраженияцелевой направленности этой важной сферы управления персоналомпредставляется необходимым ввести новое, более общее понятие «деловаяэффективность». Применительно к коммерческим, рыночнымпредприятиям она тождественна экономической эффективности. Однакоделовая эффективность характеризует и управление персоналом некоммерческих организаций, и тогда она означает достижение деловыхцелей любой организации с минимальным расходованием ресурсов.
Учитывая рассмотренные категории, характеризующие управлениеперсоналом, его можно определить как деятельность по обеспечениюорганизации необходимым количеством сотрудников требуемойквалификации и качества в целом, их мотивации и использования в целяхделовой (прежде всего экономической), а также социальнойэффективности.
Более детально содержание управления персоналом раскрывается вего функциях.
2.2. Функции, субъекты и методы управления персоналом
Функции управления персоналом представляют собой основныенаправления этого рода деятельности, ориентированные наудовлетворение определенных потребностей предприятия. Существуетнесколько методов определения функций управления персоналом, ихзначимости и удельного веса в управлении. Один из них — анализсоответствующей литературы и выделение описываемого в ней перечнязадач по управлению сотрудниками. После осуществления такойпроцедуры список задач передается менеджерам для их ранжирования постепени важности, и на этой основе устанавливаются важнейшие функцииуправления персоналом и их значимость.
Другой, более точный, но и более дорогостоящий методопределения функций и задач в области управления персоналом - фиксация их перечня и затрачиваемого времени посредством наблюденияза работой менеджеров. Этот метод предполагает наличие специальноподготовленных профессионалов-наблюдателей и изучение деятельностимногих менеджеров; он требует больших финансовых и временных затрат.Поэтому данный метод используется достаточно редко и обычно в целяхверификации и уточнения отдельных функций.
В современной литературе выделяется достаточно много функцийуправления персоналом. На основе анализа имеющейся литературы можновыделить следующие функции управления персоналом:
1. планирование персонала (в том числе его стратегическое планирование), определение потребности в количестве и качествесотрудников, а также времени их использования. Планирование кадровобычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента,поскольку по времени она опережает все другие его функции;
2. определение способов рекрутирования, привлечения персонала.Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найтинужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколькочеловек взять извне, а сколько изнутри? В случае создания новогопредприятия эта функция учитывается еще на стадии определенияместорасположения предприятия, поскольку не в любом регионе имеетсявозможность найти необходимое количество рабочей силы нужнойквалификации. К тому же цена рабочей силы в различных регионах,особенно в различных странах, может существенно различаться;
3. маркетинг персонала. Его задача - обеспечение спроса на рабочиеместа на данном предприятии со стороны наиболее подготовленныхлюдей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов именеджеров. При этом маркетинг бывает как внешний, ориентированныйна привлечение работников со стороны, так и внутренний, предполагающий побуждение собственных лучших работников к профессионально-должностному росту и занятию наиболее важных для организациирабочих мест;
4. подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников.Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силыи повышением требований к работнику. Не случайно, например, в Япониина отбор одного кандидата затрачивается до 48 час. рабочего времени, вСША - до 16 - 18 час.;
5. адаптация, обучение и повышение квалификации работников, ихразвитие. Сегодня на передовых фирмах профессиональное развитиепревратилось по существу в непрерывный процесс, продолжающийся втечение всей трудовой жизни человека;
6. планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника. Эта функция важна как для отдельныхсотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и дляпредприятия, так как позволяет полнее и эффективнее использоватьпотенциал работника;
7. руководство персоналом. Центральное место в реализации этойфункции занимает мотивация сотрудников. Она означает побуждение работников кдобросовестному и инициативному труду, реализации организационныхцелей. Мотивация достигается, прежде всего, благодаря обеспечениюсовпадения организационных и личных целей. Однако руководство несводится к мотивации. Оно, «как функция управления, призванообъединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочиефункции в единое целое». При этом речь идет, прежде всего, о функциях,связанных с управлением людьми. Руководство персоналом - чрезвычайно сложная и содержательная деятельность, в той или иной мере включающая многие другие функции;
8. управление расходами на персонал. Это предполагает подсчет,сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплатаперсонала, социальные расходы и т.п., т.е. все пребывание работника ворганизации, а также соотнесение расходов с прибылью, которуюприносит труд сотрудника;
9. организация рабочего места, позволяющая оптимальноиспользовать потенциал сотрудника и дающая ему возможность проявитьсебя в трудовой деятельности. Эта функция учитывает различныефакторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию; обеспечение оптимального распорядка работы: составлениеграфиков работы, отпусков, замены в случае болезни или прогулов и т.п.Четкое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальныйтрудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышатьудовлетворенность пребыванием на предприятии;
10. освобождение персонала. В современном производстве эта функция не сводится к объявлению увольнения по инициативе руководстваили работника и к соответствующему оформлению документов. Онавключает различные формы приспособления численности работников и ихиспользования к потребностям производства. Это может быть ликвидациясверхурочных работ, перевод сотрудников на неполный рабочий день илинеполную рабочую неделю, временное увольнение и т.д.;
11. кадровое делопроизводство: сбор, хранение и учет анкетныхданных, стажа, повышения квалификации и т.д. Эта, так сказать,техническая функция необходима для эффективного использованияперсонала. Сегодня ее значительно упрощает использованиекомпьютерных систем и технологий;
12. управление информацией. Современная, особенно крупнаяорганизация невозможна без налаживания систематическогораспространения информации. При этом задача управления персоналомсостоит в том, чтобы своевременно получать в оптимальном объеме,распространять нужную и гасить ненужную, а тем более вредную информацию;
13. оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. Эта функция проявляется, прежде всего, в аттестацииработников, на основе которой осуществляются стимулирование, развитиеи использование кадров, а также контроль за ними;
14. контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организа-ционного порядка. Эта функция предполагает не только воздействие наработников со стороны руководителей и уполномоченных должностныхлиц, но и развитие у них самоконтроля; управление конфликтами. Имеется в виду создание в организацииклимата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, атакже конструктивное, по возможности безболезненное разрешениеконфликтов;
15. правовое регулирование трудовых отношений. Управление персоналом базируется на использовании трудового законодательства иорганизационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия; налаживание партнерских отношений и сотрудничества спрофсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями,влияющими на персонал; обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников.Это предполагает как контроль за ситуацией на рабочих местах, так и учетиндивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных ссостоянием их здоровья, например, перевод на более легкую работу илинеполный рабочий день на период окончательной трудовой адаптациипосле болезни; социальное обеспечение сотрудников. Оно может включать социальное страхование по возрасту, болезни, инвалидности илинесчастным случаям, налаживание на предприятии медицинскогообслуживания, психологической и юридической помощи, транспортные идругие услуги, строительство жилья и т.д.;
16. обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти. Планирование и развитие организационной культуры,обеспечивающей интериоризацию сотрудниками этических норм, целей иценностей предприятия, уважение его традиций, развитие междуработниками отношений взаимного уважения, доброжелательности,сотрудничества и поддержки и т.д.
Перечисленные функции не исчерпывают всего их перечня. Ониотчасти накладываются друг на друга. Однако уже перечисленныефункции дают представление о содержании управления персоналом какспецифического вида управленческой деятельности и о предмете науки«управление персоналом».
Функции управления персоналом осуществляются его субъектами- должностными лицами и организациями, непосредственно занятымиэтой деятельностью. Субъектами управления персоналом являются:
- руководители всех уровней;
- службы персонала (отделы кадров);
- органы трудовых коллективов: советы трудовых коллективов, производственные советы, общие собрания членов трудовых коллективов;
- кружки качества, профсоюзы, женские организации, организациирационализаторов, ветеранов и т.п., действующие на предприятии.
К внешним регуляторам деятельности по управлению персоналомотносятся: государство и, прежде всего, те его органы, которыепринимают законы, регулирующие сферу трудовых отношений;ассоциации предпринимателей, вырабатывающие рекомендации в областиуправления, в том числе управления персоналом; организации,занимающиеся вопросами труда, и в первую очередь профсоюзы;собственники предприятий (как частные лица, так и ассоциации), нередкоустанавливающие особые правила в области управления персоналом. Так,на некоторых предприятиях, принадлежащих религиозным организациям,принципы управления персоналом и взаимоотношений междусотрудниками, в целом находясь в рамках трудового и социального права,значительно отличаются от соответствующих принципов и норм светскихорганизаций.
Управление персоналом как специфическая деятельностьосуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. В литературе имеются различные классификации такихметодов. Так, в зависимости от характера воздействия на человека выделяют:
- методы стимулирования, связанные с удовлетворениемопределенных потребностей сотрудника;
- методы информирования, предполагающие передачу сотрудникусведений, которые позволят ему самостоятельно строить своеорганизационное поведение;
- методы убеждения, т.е. непосредственного целенаправленноговоздействия на внутренний мир, систему ценностей человека;
- методы (административного) принуждения, основанные на угрозеили применении санкций.
А.Я. Кибанов предлагает несколько иную (хотя и связанную с предыдущей) классификацию методов управления персоналом, выделяя три группы таких методов11:
1) административные методы, формирование структуры и органовуправления; установление госзаказов; утверждение административныхнорм и нормативов, издание приказов и распоряжений; подбор ирасстановка кадров; разработка положений, должностных инструкций истандартов деятельности организации;
2) экономические методы: технико-экономический анализ; технико-экономическое обоснование; планирование; материальноестимулирование; ценообразование; налоговая система; экономическиенормы и нормативы;
3) социально-психологические методы: социальный анализ вколлективе работников; социальное планирование; участие работников вуправлении; социальное развитие коллектива; психологическоевоздействие на работников (формирование групп, создание нормальногопсихологического климата, моральное стимулирование, развитие уработников инициативы и ответственности).
Административные методы отличаются прямым характером воздействия; они обязательны для выполнения, не допускают свободывыбора сотрудников и предполагают санкции за невыполнениераспоряжений. Экономическим и социально-психологическим методамприсущи косвенный характер воздействия, отсутствие четкоопределенного времени и обязательности этого воздействия. Онидопускают в известных пределах свободу индивидуального выбора иповедения, во многом зависят от индивидуальных особенностейработников. Точно установить силу и конечный эффект воздействияуказанных методов довольно трудно. Однако в целом данные способыуправления, - особенно экономические, занимают ведущее место вуправлении персоналом, выступая как бы фундаментом управленческоговоздействия. Все методы управления персоналом взаимосвязаны ииспользуются в комплексе.
2.3. Основные этапы эволюции управления персоналом.
Особенности современного этапа в развитии управления персоналом
В ходе развития деловых организаций управление персоналомпретерпевает существенные изменения. Некоторые авторы выделяют дваглавных этапа в развитии управления персоналом: управление кадрами иуправление человеческими ресурсами (УЧР) (хотя в данномслучаемежду этими очень близкими понятиями не будет проводитьсяособых различий). В ходе эволюции производства глобальныетехнологические и структурные изменения, повышение уровняконкуренции и гибкости предприятий, а также децентрализация иприватизация привели к перерастанию управления персоналом изкадровой функции в управление человеческими ресурсами.
В общем плане эти два этапа соответствуют индустриальной ипостиндустриальной стадиям развития общества. Однако и впостиндустриальном обществе многие предприятия могут находиться на этапе управления кадрами, культивировать соответствующие этому этапуорганизационные формы (речь идет не о формах организации вообще, а оборганизационных формах управления персоналом, например,делегировании), методы и культуру управления персоналом. В чем жесостоят главные отличия управления человеческими ресурсами посравнению с традиционной практикой деятельности «отдела кадров»?
Управление человеческими ресурсами исходит из того, что в мире возрастающей глобальнойконкуренции наиболее важными факторами национальнойконкурентоспособности являются не земля, капитал и природные ресурсы,как считали приверженцы классической экономической теории, авысококвалифицированные и мотивированные человеческие ресурсы, атакже научная база.
Для управления человеческими ресурсами характерно рассмотрение персонала как одного изважнейших ресурсов организации, необходимого для достижения всех еецелей, в том числе стратегических. Сотрудники - важнейшее достояниеорганизации, которое надо сохранять, развивать и использовать для успехав конкурентной борьбе. От характера персонала непосредственно зависятэкономические и другие возможности организации. Поэтому к персоналунеобходим интегрированный подход с точки зрения всей организации каксистемы. Интегрирование управления персоналом в общую стратегиюорганизации — важнейшее отличие управления человеческими ресурсами от управления кадрами. Приэтом любые управленческие решения должны учитывать человеческийаспект, т.е. возможности людей и влияние на персонал.
Управление человеческими ресурсами наиболее полно и широко используется в коммерческомсекторе. Компании, практикующие управление человеческими ресурсами, как правило, отличаются болеевысокой эффективностью, близостью к рынку, большей степеньюудовлетворения потребностей потребителей. В таких организациях лучшесистема мотивации и карьерные перспективы, меньше несчастныхслучаев, прогулов, ниже текучесть персонала, выше удовлетворенностьтрудом.
Основные отличия современного, более высокого этапа управления персоналом (УЧР) от традиционного управления достаточно детально представлены в табл.1.
В силу первостепенной важности персонала управления человеческими ресурсами обычно входит всферу компетенции непосредственно президента компании или егопервого заместителя. Высшая администрация и линейные менеджеры всехуровней непосредственно участвуют в управлении персоналом, прямосоединяя данную функцию со всей стратегией организации. Это означает,что усилия руководителей, действующих в единстве со службойперсонала, сосредотачиваются на привлечении, отборе, продвижении,стимулировании, рациональном использовании, развитии и сохранении вданной организации сотрудников, соответствующих ее потребностям истратегических целям.
Наиболее важными элементами реального управления человеческими ресурсами являются: акцент накачество привлечения, найма и развития сотрудников; применениеколлективных, групповых методов организации труда в целяхформирования благоприятного климата для делегирования компетенции иответственности, а также сотрудничества работников. На основе эмпирических исследований нескольких сот компаний, культивирующихуправление человеческими ресурсами, М. Альберт выделяет следующий перечень приоритетов их деятельности:
