- занятие руководящих должностей в первую очередь сотрудникамисвоей компании;
- забота о качестве и гордость за достигнутые результаты;
- устранение статусного разрыва между руководителями иподчиненными (ликвидация различных привилегий: отдельныхресторанов, парковок и т.п. для руководителей);
- обеспечение благоприятных условий труда и окружающей среды;
- поощрение открытого делового общения, обоснованности идоказательности решений, участия работников в принятии решений;
- увязка увольнения с попытками найти сотруднику другую работу;
- обучение работе в команде и формирование соответствующейкультуры;
- участие работников в прибыли компании (получение работникамиопределенной доли прибыли компании);
- повышение квалификации работников.
Обобщая вышесказанное, можно отметить, что суть современногоэтапа в управлении персоналом (УЧР) составляют:
1) представление управления человеческими ресурсами на высшем уровне руководства организацией;
2) его вовлечение в определение стратегии и организационной
структуры компании;
3) участие всех линейных руководителей в реализации единойполитики и решении задач в области управления персоналом;
4) интеграция деятельности менеджеров по персоналу и линейныхруководителей, постоянное участие первых в качестве советников вторыхпри решении вопросов, связанных с персоналом, во всех подразделениях ина всех уровнях корпорации;
5) системное, комплексное решение вопросов управления персоналом и всех других стратегических задач на основе единой программыдеятельности организации.
Движения от управления кадрами к управлению человеческимиресурсами - достаточно длительный процесс.
И. Мешолам и Л. Бэйрд выделяют различные стадии в развитииуправления персоналом корпорации от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами иувязывают это с общей эволюцией организации. Они разбивают развитиекомпании на пять основных стадий, которым соответствуют характеристики управления персоналом, отраженные в табл.2.
По оценкам специалистов, современные западные компании соответствуют примерно III, восточно-европейские – II стадии развития. Большая часть эффективных западных фирм находится между III и V стадиями; предприятия России и Восточной Европы – в основном между I и III стадиями.
Процесс трансформации функций управления персоналомпродолжается и сегодня. И. Прокопенко выделяет целый ряд тенденций вэволюции управления человеческими ресурсами, которые отчасти повторяют некоторые ужерассмотренные особенности современного этапа управления персоналом.Эти тенденции таковы:
1) переход от управления кадрами к управлению человеческимиресурсами, т. е, от вертикального управления, централизованной кадровойфункции и традиционного отдела кадров к горизонтальному управлению,децентрализованной функции управления персоналом, вовлекающейлинейное управление; от планирования персонала как реакции напроизводственные планы к планированию человеческих ресурсов,полностью интегрированному в корпоративное планирование;
2) трансформация управления человеческими ресурсами из инструментальной кадровой функции встратегический компонент корпорации. Главный акцент кадровойполитики смещается с подбора и расстановки кадров к участию вформировании и реализации стратегии организации;
3) переход от фрагментарной, служебной кадровой деятельности кинтеграции функций руководства и кадровых функций. При этомлинейное руководство вовлекается в управление человеческими ресурсами, особенно в развитие будущегочеловеческого потенциала организации, и одновременно получает помощьсо стороны служб персонала. Сохраняя ряд прежних кадровых функций,управление человеческими ресурсами добавило себе новую важную функцию - оказание помощилинейному руководству в развитии и лучшем использовании подчиненныхему сотрудников. Специалисты в области управления человеческими ресурсами все больше становятсявысококвалифицированными советниками и консультантамируководителей разных уровней, помогающими им решать общиепроблемы при подборе сотрудников, их мотивации, развитии карьеры иосуществлении различных организационно-культурных изменений;
4) профессионализация функции управления человеческими ресурсами. Стратегический иинтегративный характер функции управления персоналом, более широкоевовлечение в ее осуществление линейного руководства, а такжеповышение ее консультативного характера приводят к необходимостипрофессионализации управления человеческими ресурсами. Если раньше начальником отдела кадров могбыть практически любой ответственный человек (часто из военных-отставников), способный управлять небольшим штатом служащихневысокой квалификации, то сегодня растущая упреждающая иинтегрирующая роль управления человеческими ресурсами, повышение его статуса до высшего звенауправления, усложнение техники подбора, расстановки, развития,мотивации, продвижения и использования человеческого потенциаладелают эту профессию одной из важнейших для выживания и успехакомпании;
5) повышение значимости управления изменениями среди функцийуправления персоналом. Поскольку гибкость и способность кизменениям выступают сегодня ключевыми факторами успеха, аосновным препятствием (равно как и двигателем изменений) являютсялюди — человеческие ресурсы компании, постольку одной из важнейшихфункций управления человеческими ресурсами становится активное управление изменениями иорганизационное развитие. Способность к изменениям обычно требует какот рядовых сотрудников, так и, в первую очередь, от руководителей испециалистов служб персонала более высокого уровня образования,творчества и склонности к нововведениям, более широкой квалификации,способности переучиваться;
6) интернационализация функции управления человеческими ресурсами. Глобализация производства,развитие международных связей, кооперации и интеграции делаютнеобходимым развитие многонациональных коллективов с различнойсистемой ценностей и культур. Это требует формирования небольшой, нодинамичной элитной группы специалистов-космополитов, обладающихразвитыми коммуникационными и лингвистическими способностями, могущих работать в интернациональных коллективах и в разных странах;
7) возрастание в управлении человеческими ресурсами удельного веса функций углублениясоциального партнерства и регулирования трудовых отношений.Социальное партнерство означает, прежде всего, признание различия ивзаимозависимости интересов предпринимателей, с одной стороны, инаемных работников - с другой, необходимости солидарности всехучастников производства для достижения общих корпоративных целей.Управление человеческими ресурсами играет важнейшую роль в развитии этого процесса и в использованииего как инструмента повышения эффективности управления персоналом;
8) изменение принципов и системы мотивации. Наиболее важнымипринципами мотивации сегодня являются: создание атмосферы взаимногодоверия, убедительность принимаемых решений и обратная связь;сохранение занятости (это заложено в систему мотивациивысокопроизводительного труда); равные возможности для занятости,повышения в должности и оплаты труда в зависимости от достигнутыхрезультатов; защита здоровья, обеспечение нормальных условий труда;справедливое распределение доходов от повышения производительностимежду наемными работниками и предпринимателями. Система мотивацииэволюционирует от принципов эгалитаризма, оплаты за должность и заявку на работу к принципу оплаты за результат, за конкретный вклад вдостижение целей организации. Эффективное использование новыхпринципов мотивации предполагает более высокий уровень управленияперсоналом;
9) переход от повышения квалификации к развитию человеческихресурсов. Традиционный тренинг или такая фрагментарная функция, какповышение квалификации, уже не способны решать новые задачи вобласти подготовки компетентных работников, поэтому развитиесотрудников становится все более важной задачей управленияперсоналом.
Все отмеченные тенденции свидетельствуют об обогащениифункции управления персоналом в обозримом будущем и возрастании еезначимости в управлении в целом, что в свою очередь обусловливаетповышение роли науки, изучающей и конструирующей эту важнейшуюсферу управленческой деятельности.
ОРГАНИЗАЦИЯ НАБОРА КАДРОВ
Привлечение персонала
Практически любая организация постоянно испытывает потребность в персонале, на которую влияют различные факторы: рыночные (рост спроса на продукцию и услуги требует дополнительных людей для расширения производства); технологические (совершенствование оборудования обычно уменьшает число работников, необходимых для его обслуживания, и требует людей иных профессий); квалификационные (кадров высокой квалификации, как правило, нужно меньше); организационные (рациональность структуры организации и управления уменьшает потребность в персонале); социальные (текучесть персонала требует его постоянного пополнения); государственная политика в области занятости (ограничение труда тех или иных категорий работников и продолжительности рабочего времени ставит вопрос о наборе кадров) и проч.
Необходимость привлечения персонала на практике предполагает:
1. Выработку стратегии привлечения, обеспечивающей согласование соответствующих мероприятий с общеорганизационной стратегией.
2. Выбор варианта привлечения (время, каналы, рынки труда).
3. Определение перечня требований к будущим сотрудникам, совокупности процедур, форм документов, методов работы с претендентами.
4. Установление уровня оплаты труда, способов и мотивации и перспектив служебного роста.
5. Осуществление практических действий по привлечению персонала.
Потребность в кадрах организация удовлетворяет в процессе их набора и сознания резерва работников для занятия вакантных должностей. Из них впоследствии можно отобрать наиболее подходящих лиц.
Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами с учетом требований к ним и величины необходимых затрат.
Сами методы набора кадров могут быть активными и пассивными. К активным обычно прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение. Сюда прежде всего относится вербовка персонала — налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников, с целью побудить их к возможному дальнейшему сотрудничеству.
Непосредственная вербовка сотрудников происходит в учебных заведениях (преимуществом здесь является то, что кандидаты «неиспорченные» и их не нужно «ломать», а достаточно создать благоприятные условия для роста), у конкурентов, через государственные центры занятости (предоставляют лиц массовых профессий средней и низкой квалификации) и частные посреднические фирмы, работающие преимущественно со специалистами высокой квалификации (что, правда, весьма дорого); с помощью личных связей работающего персонала (это сравнительно дешево, дает дополнительные гарантии качества и совместимости, но нет возможности охватить значительное число потенциальных кандидатов); путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях. Вербовка может быть опосредованной - через формирование имиджа организации.
Презентации, как правило, привлекают случайных прохожих и лиц, живущих неподалеку, обычно из числа тех, кто ищет дополнительные заработки, например в качестве рекламных или торговых агентов.
Ярмарки вакансий в основном предназначены для людей желающих поменять работу, а на праздники и фестивали случайно могут заглянуть и высококвалифицированные работники, интересующие именно данной организацией.
Но в основном эти методы применимы к работникам массовых специальностей среднего и низкого уровня квалификации. По отношению к узким высококвалифицированным специалистам необходимо использовать иные способы привлечения.
К пассивным методам удовлетворения потребностей в персонале, используемым преимущественно в противоположной ситуации, т.е. при высоком предложении рабочей силы, относится размещение явлений во внешних (в том числе и зарубежных) и внутренних средствах массовой информации, содержащих сведения о вакантныхдолжностях, их уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда, дополнительном вознаграждении, местонахождении организации.
Как указывает С.А. Барков, для организации успешных рекламных кампаний по привлечению персонала в организацию важно правильно выбрать соответствующее средство массовой информации с учетом потребности в кадрах, необходимой степени адресности, затрат12.
Так, телевидение обеспечивает наиболее широкую аудиторию, поскольку его смотрят даже те, кто газет не читает. Однако стоимость рекламы здесь чрезвычайно высока, а адресность незначительна, правда, перечисленные недостатки несколько ослабляет использование кабельного ТВ. В целом этот канал может пригодиться при необходимости срочного заполнения вакансий по массовым профессиям.
Реклама на радио многократно дешевле и слушают ее «между делом» многие, но большинство, как правило, во время работы, т.е. здесь эффект может быть только за счет тех лиц, кто желает ее поменять.
Высокая адресность у объявлений, помещаемых в печатных изданиях; они привлекают достаточно широкий круг кандидатов, кроме того, такая реклама сравнительно дешева.
Выделяется несколько видов изданий, помещающих рекламу работодателей: обычные и специальные, целиком посвященные рекламе вакансий; последние, в свою очередь, разделяются на общие и узкоспециализированные, нацеленные на определенный контингент (здесь могут даваться сведения по профессиям и квалификации).
В объявлении о приеме на работу необходимо отражать следующие сведения: особенности организации (наименование, местоположение, деятельность); характеристику должности (круг задач, место в структуре, перспективы роста); требования к соискателю (знания, опыт, квалификация, навыки, работоспособность); систему оплаты, льгот и стимулов; особенности процесса отбора (необходимые документы, сроки их подачи); адрес и контактные телефоны.
Особым видом рекламы в печати является так называемая паблисити — бесплатная или платная, но не по рекламным расценкам, статья об организации и о преимуществах работы в ней, которая готовится руководством или службой персонала.
Людям, обратившимся в организацию, следует предоставить дополнительные сведения о ней и о вакансиях (устно, в виде проспектов, фотографий и проч.).
Необходимо тщательно анализировать количественный и качественный состав лиц, обратившихся по объявлению в организацию. Если в результате претендентов мало или нет совсем, нужно давать повторное объявление или снижать заявленные требования.
Пассивным методом набора кадров является и ожидание лиц, «наудачу» предлагающих свои услуги (от которых, как принято считать, не следует отказываться). Однако, поскольку целенаправленной работы здесь не ведется, есть опасность набрать не лучших людей.
Преимуществами найма персонала со стороны считаются широкие возможности выбора кандидатов; появление новых идей о развитии организации, которые они с собой приносят; снижение общей потребности в кадрах за счет привлечения дополнительных людей. В то же время нельзя и принимать новых работников без необходимости по принципу «был бы человек, а работа найдется».
К недостаткам такой формы относят: большие затраты, ухудшение морально-психологического климата вследствие конфликтов между новичками и старожилами; высокая степень риска из-за неизвестности человека; плохое знание им организации и потребность в длительном периоде адаптации.
Преимущества привлечения своих работников заключаются в возможности планирования этого процесса, низких затратах; предоставлении людям перспектив служебного роста, повышающих их удовлетворенность работой, веру в себя; сохранении основного состава при сокращении штатов и быстром заполнением вакансий при освобождении должностей; хорошем знании претендентами организации, обеспечивающей им легкую адаптацию и известности их
самих; безболезненном решении проблемы занятости и сокращении текучести кадров.
Хотя в целом внутреннее привлечение кадров считается более предпочтительным, но, тем не менее, оно также имеет свои недостатки: характеризуется малым числом вакансий, ограничивает выбор места приложения труда; требует дополнительных затрат на переобучение; приводит к напряженности в коллективе вследствие внутренней конкуренции; позволяет продвигать «нужных людей»; снижает активность оставшихся «за бортом»; сохраняет общий дефицит рабочей силы.
В современных западных фирмах сегодня все больше распространяется вторичный найм, т.е. набор во временные подразделения и творческие группы. Он осуществляется путем подбора исполнителей либо непосредственно руководителем, либо на основе внутреннего конкурса, который может быть объявлен на конкретную должность или в подразделение.
Для этого публикуется перечень должностей, на которые распространяется этот принцип (как правило, речь идет о массовых профессиях), и каждый желающий участвовать заранее подает заявление (в противном случае он к конкурсу не допускается); это заявление может рассматриваться несколько раз. В случае неудачи работник может, отозвав заявление на данную вакансию, претендовать на другую.
Считается целесообразным за 5—6 недель до официального объявления конкурса давать по неофициальным каналам сведения не только о наличии мест как таковых, но и обо всех ожидаемых перемещениях. Правила избрания и инструкции четко сформулированы и обязательны для всех. Каждый имеет право испытать себя, а в случае отказа получить письменное мотивированное объяснение.
В результате временного привлечения сотрудников на дополнительную работу, их горизонтального и вертикального перераспределения в крупных организациях складывается внутренний рынок труда. Его функционирование снижает издержки, создает для персонала стимулы, позволяет быстро закрыть наиболее важные вакансии быстрым перемещением, сохранить наиболее ценную часть персонала, поддерживает стабильность коллектива.
Основы отбора персонала
Отбор кадров - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.
Это - весьма сложная и дорогостоящая процедура. Так, в США затраты на отбор сотрудника высшего эшелона управления оцениваются десятками тысяч долларов, а рядовых исполнителей — тысячами13.
Количественно процесс отбора характеризуется коэффициентом отбора Kотб.:
Котб=Число отобранных лиц
Число претендентов
Уже при его величине 1/2 отбор становится трудным, но, с другой стороны, чем он ниже, тем разборчивее может вести себя организация.
Процесс отбора кадров осуществляется в несколько этапов. Основными из них в западных фирмах являются предварительная отборочная беседа; заполнение заявления и анкеты; собеседование с менеджером по найму; тестирование; проверка рекомендаций и послужного списка; медицинский осмотр.
При отборе кадров принято руководствоваться следующими принципами:
- ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности;
- отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет;
- обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);
- ориентация на наиболее квалифицированные кадры (хороший специалист, сколько бы ему ни платили, всегда обходится дешевле, чем плохой), но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.
Критериев отбора не должно быть слишком много, иначе он окажется затруднительным. Основными считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.
Сегодня в западных фирмах начинает складываться новая модель отбора персонала. Кандидаты рассматриваются на предмет их соответствия не только требованиям рабочего места, но и организации в целом, ее традициям, культуре. Поэтому принимаются во внимание как их профессионально-квалификационные, так и личностные качества, например способность поддерживать хорошие отношения с окружающими, работать в команде и т.п.
В целом кандидатов по степени пригодности можно разделить на три группы: непригодные, условно пригодные и относительно пригодные к дальнейшей деятельности (относительно — потому, что все необходимые качества нельзя точно определить).
Оценки степени развитости ключевых качеств испытуемых могут быть абсолютно негативными, улучшаемыми и позитивными. При негативной оценке хотя бы по одному из качеств кандидата на работу лучше не принимать.
Качества, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на должность, определяются так называемой профессиограммой, или картой компетентности. Это — «портрет» идеального сотрудника (при необходимости детализированный), определяющий требования к совокупности его личностных качеств, способностям выполнять те или иные функции и социальные роли.
Профессиограмма может быть теоретической, основанной на нормативных документах (инструкциях, положениях и т.п.), и эмпирической, составленной путем изучения реальной группы лиц. Она готовится совместно линейным руководителем и специалистом по персоналу на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (общее и специальное образование, стаж, профессиональные навыки). Ее слабым местом как инструмента отбора кандидатов является сосредоточенность на формальных, анкетных данных.
Процесс отбора персонала
Процесс отбора кандидатов и изучения их соответствия функциональным обязанностям по конкретной должности предполагает:
1) первичное знакомство с претендентами;
2) сбор и обработку информации о них по определенной системе;
3) оценку качеств и составление достоверных «портретов»;
4) сопоставление фактических качеств претендентов и требований должности;
5) сравнение кандидатов на одни должности и выбор наиболее подходящих;
6) назначение или утверждение кандидатов в должности, заключение с ними трудового договора;
7) проверку эффективности их адаптации и работы в начальныйпериод.
На предварительном этапе отбора на основе профессиограммы происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнять требуемые функции, максимальное сужение круга претендентов и формирование из них резерва, с которым и проводится в дальнейшем более тщательная работа. Ее задачей является всесторонняя оценка кандидата, ориентирующаяся не на отдельные черты, а на свойства личности в целом. Проверка претендента проводится с помощью обстоятельного анализа документов, общих и целевых собеседований, тестирования и ряда других методов.
Первичное выявление происходит путем анализа документов кандидатов (анкет, резюме, которые направляют множеству работодателей в надежде на отклик, характеристик, рекомендаций) на предмет их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам. Его методы зависят от бюджета, стратегии, культуры организации, относительной важности должности. Но с помощью оценки документов можно получить ограниченное количество информации, и в этом главный недостаток данного метода.
Для облегчения анализа всем претендентам целесообразно предлагать стандартный бланк заявления, включающий сведения о фамилии, возрасте, образовании, опыте работы, специальные пункты. Заявление может быть совмещено с анкетой, содержащей вопросы о предыдущей работе, заработной плате, причинах увольнения, интересах, опыте предпринимательства, преподавания, научной деятельности, участия в общественных организациях, наградах, почетных званиях, публикациях, а также лицах, которые могут что-то сообщить о претенденте.
Во многих фирмах США претенденту на должность предлагается заполнить дома анкету, состоящую из 14 блоков вопросов по десять в каждом, письмо-заявление объемом до 15 строк и представить фотографии в профиль и анфас. Анкета и письмо-заявление проходят графологическую экспертизу по 238 параметрам, а фотографии — физиогномическую по 198. Кроме того, стиль и характер написания заявления и ответов на вопросы анкеты тщательно исследуют психологи, пытаясь определить специфику личности автора.
В результате делается вывод о целесообразности личной встречи с претендентом. Приглашение на нее может быть предварительно сделано по телефону, но обязательно должно быть подтверждено письменно. Правила хорошего тона требуют приложить к приглашению схему расположения офиса организации и кадровой службы.
Перед собеседованием, происходящим в рамках такой встречи, стоят следующие основные задачи:
1. Предварительное определение компетенции и личных качеств претендента и его заинтересованности в работе.
2. Информирование его об организации и преимуществах работы в ней, содержании работы, процессе адаптации и необходимых для этого сроках.
3. Выяснение интересов и ожиданий обеих сторон, области их различия и совпадения, возможности нахождения согласия.
4. Предоставление претенденту возможности в итоге самому оценить, действительно ли он хочет получить эту работу.
