- если вознаграждение велико, люди готовы затрачивать большие усилий;
- когда потребности удовлетворены, активность падает.
Величина подкрепления должна быть минимальной, чтобы постоянно поддерживать заинтересованность в продолжении нужнойдеятельности и при этом не истощать ресурсы организации. Важнане столько она сама, сколько форма, способ, режим подкрепления.Так, оно может быть непрерывным, фиксированным (регулярным),эпизодическим (неожиданным), вариабельным (комбинация того идругого).
Непрерывное подкреплениепредполагает, что оно следует за каждым действием. При постоянном применении это обеспечивает высокую результативность, но приводит к раннему насыщению потребностей и гашению поведения или его быстрому изменению, когдастимулы прекращаются.
Перемежающееся подкреплениесостоит в том, что стимул следуетне за всеми результатами, а через строго определенное их число. Онодает хороший стабильный эффект в условиях часто и регулярноповторяющихся действий. Припеременном подкреплениистимулирование происходит через разное число результатов. Оно способнопривести к сильной постоянной реакции и устойчиво кгашению.
Подкрепление с фиксированным интерваломозначает, что стимулирование происходит за первым результатом по истечении определенного времени. Оно приводиткустойчивой реакции: медленнойи слабой - после стимулирующего воздействия, быстрой и сильной - непосредственно перед ним.
Подкрепление спеременным интерваломпредполагает, что стимулирующее действие следует за первым результатом по истечениислучайного отрезка времени. За ним следует сильная, постоянная,устойчивая к гашению реакция. Иногда целесообразным бывает дажеподкрепление «авансом»,обязывающее человека работать лучше.
Эффективное подкрепление всегда должно быть своевременными конкретным, чтобы человек знал, с чем оно связано и как ему бытьдальше.
Итоговоевознаграждение (или наказание) связывается с достигнутым результатом, поэтому оно должно отражать истинный вкладсотрудника, быть справедливым, создавать у него стремление в будущем работать еще лучше.
Материальное поощрение
В соответствии с трудовым законодательством РФ размер материального поощрения определяется с учетом результатов труда работника, продолжительности его непрерывного стажа работы в организации. Обычно оно распространяется на штатных сотрудников,а также персонал обслуживающих учреждений социально-бытовойсферы, проработавших полный календарный год.
Положение о выплате вознаграждения утверждается администрацией и согласуется с выборным профсоюзным органом (еслитаковой имеется), а само оно выплачивается после подведения итогов хозяйственной деятельности.
Премия считается неординарным вознаграждением, посколькудолжна выплачиваться лишь в определенных случаях. В частности,индивидуальную премию целесообразно выплачивать один раз в год,поскольку это более заметно, иначе она превратится в заработную плату и лишится исключительности. Исследования показали, что премирование мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы.
Основаниемдля премирования служат экономия ресурсов, увеличение объемовреализации и прибыли, снижение издержек, рост курса акций, повышение качества, различного рода научные достижения, успешнаяработа по предотвращению тех или иных проблем, исключительныезаслуги перед организацией. Целесообразно заранее определятьпроцент премии по итогам года и корректировать его в соответствиис достижениями сотрудника.
Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина, как в свое время показал Ф. Тейлор, должна составлять не менее 30% основного заработка. Современная практика показывает, что величина премии на низшем уровне руководстваможет быть 10 - 30%, на среднем 10 - 40%, на высшем 15 - 50%.
Премиальные выплаты в зависимости от конкретной ситуациибывают пропорциональными и непропорциональными достигнутымрезультатам. В последнем случае применяются так называемыеакцентирующиеинивелирующиевыплаты, а иногда и штрафы. Приакцентировании суммы растут быстрее результата, а при нивелировании - медленнее. На практике существуют самые различные ихкомбинации.
Так, в рамках системыотрицательного стимулированиянивелируются передовики, а акцентируются отстающие, что позволяет подтянуть последних до необходимого уровня. Приположительномстимулировании,наоборот, акцентируются передовики, что выводит организацию на наивысшие стандарты деятельности.
В западных фирмах с помощью премий стимулируются высокиеколичественные результаты (производительность, прибыль), эффективность использования оборудования, экономное расходование ресурсов, высокое качество продукции; при этом учитывается какодин, так и несколько факторов. Конкретные показатели по каждомуфактору устанавливаются исходя из условий производства, действующих норм и нормативов.
В зарубежных системахколлективного премированиявознаграждаются результаты, связанные непосредственно с производственнойдеятельностью, и премии выплачиваются за счет экономии затрат. Всистемах участия в прибыли вознаграждение выплачивается за еерост за счет всех факторов, и его источником является сама прибыль.
Сегодня в западных фирмах получила распространение практика«отложенная премий,которые выплачиваются через 2 -5лет посленачала выпуска продукции с учетом ее коммерческого успеха исохранения прежней рентабельности. Размер такой премии можетбыть от 5 до 1000% годового оклада.
Современной формой стимулирования являются участив впредпринимательства,которое включает участие в управлении, в прибыли, в собственности. В этом случае доход делится на две части изаработная плата устанавливается минимальной.
Участив в прибыли,которое применяется на практике с конца XIXв., прежде всего связано с распределением ее дополнительнойвеличины, до 75% которой может доставаться персоналу. Осуществляются такие выплаты обычно ежемесячно, чтобы люди могли наглядно видеть конкретные результаты своих усилий. Прибыли могутвыплачиваться как в составе общей заработной платы, так и в видедополнения к минимальной. Система участия в прибылях ограничена тем, что не все факторы роста прибыли зависят от работника;работникам крупных организаций трудно сопоставить свой вклад врезультаты, а, кроме того, есть риск потерять доход. Так что одновременно может иметь место и «участие в убытках».
Участие в собственностиможет обеспечиваться путем продажиработникам опционов на покупку акций по твердым ценам. Акциибесплатные, а поэтому выгодны фирме и одновременно привязывают работников к ней. Еще в 1989 г. в США было 10 000 компаний,работники которых полностью или частично владели акциями, в томчисле в 1500 -контрольными пакетами. Ежегодно число предприятий с акциями, принадлежащими работникам, увеличивалось на600 - 700. Передача акцио-нерной собственности рабочим и служащим в целом способствует росту качества труда, удовлетворенностиим, увеличению производительности на 1,6%.
С руководителями фирм на Западе обычно заключается конфиденциальный контракт на срок 3 - 5 лет, предусматривающий выплату твердого оклада и процента от прибыли. Кроме того, с давних пордля них практикуются бонусы — крупные единовременные выплатыиз прибыли 1 - 2 раза в год, заинтересовывающие их в том, чтобыприложить все усилия для ее роста.
В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству работников желательный уровень дохода при условиидобросовестного отношения к работе и выполнения своих обязанностей. Удовлетворенность материальным вознаграждением, егосправедливым уровнем стимулирует инициативу людей, формируету них приверженность организации, привлекает к ней новых членов.
В заключение остановимся на косвенном стимулированиисвободнымвременем. Его конкретными формами являются сокращенный рабочий день или увеличенный отпуск, призванные компенсировать повышенные физические или нервно-эмоциональные затраты организма (например, на транспорте, горных работах, в сфере образования и проч.); скользящий или гибкий график, делающиережим работы более удобным для человека, что позволяет заниматься и другими делами; предоставление отгулов за часть сэкономленного при выполнении работы времени, пока не получившее в отечественной практике достаточного распространения.
Любая действующая система материального стимулированияимеет немало недостатков. Так, премии слабо учитывают характер исложность труда, не всегда соответствуют личному вкладу, так каксредства, предназначенные для их выплаты, обычно ограничены ичаще всего распределяются пропорционально окладу. Стимулирование (в том числе и штрафные санкции) не может охватить весь объемработ, поскольку многие трудовые функции вообще не фиксируютсяв должностных инструкциях и нормативных актах.
Эти и другие недостатки пытаются преодолеть самыми различными способами. Так, в ряде фирм применяется так называемаякомпенсация по принципу кафетерия - система, при которой служащим позволяется выбирать в допустимых пределах пакет дополнительных вознаграждений в соответствии с их потребностями.
Неэкономические способы мотивации
Как уже отмечалось, к неэкономическим способам мотивацииотносятся организационные и морально-психологические.
Организационныевключают в себя, прежде всего, привлечениеработников кучастию в делах организации,которое предполагает,что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, какправило, социального характера. Важную роль играет мотивацияперспективой приобрести новые знания и навыки,что делает работников более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне.Мотивация обогащением сдержания трудазаключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей ихличным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность проявить свои творческие способности, осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда, когда каждый по возможности должен быть сам себе шефом.
Морально-психологические методыстимулирования включаютследующие основные элементы.
1. Создание условий, при которых люди испытывали быпрофессиональную гордостьза то, что лучше других могут справиться спорученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для кого-то.
Для того чтобы работа приносила удовлетворение, задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха.
2.Присутствие вызова,обеспечение возможностей каждому насвоем рабочем месте показать свои способности, выразить себя втруде, в его результатах, иметь доказательства того, что он можетчто-то сделать, причем это «что-то» должно получить имя своегосоздателя. Например, отличившиеся работники получают правоподписывать документы, в разработке которых они принимали участие, что дает им возможность ощутить свою значимость.
3.Признание,которое может быть личным и публичным. Сутьличного признаниясостоит в том,что особоотличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, представляются ему, их персонально поздравляет администрация по случаю праздников и семейных дат. В нашей странеширокого распространения оно еще не получило.Публичное признаниезнакомо нам намного лучше.
В соответствии с КЗОТ РФ образцовое выполнение трудовыхобязанностей, повышение производительности труда, улучшениекачества продукции, продолжительная и безупречная работа, новаторство в труде и другие достижения вознаграждаются объявлениемблагодарности, ценным подарком, почетной грамотой, занесением вКнигу почета и на Доску почета. Правилами внутреннего распорядка могут быть предусмотрены и другие поощрения, например почетные звания своей организации.
За особые трудовые заслуги работников представляют к поощрению, награждению орденами и медалями, почетными грамотами,нагрудными знаками, присвоению почетных званий и званий лучшихпо данной профессии.
Поощрение призвано стимулировать не только данного субъекта, но и других, а для этого оно должно восприниматься коллективомкак справедливое. При этом допускается соединение нескольких мерпоощрения, например материального и морального стимулирования. В течение срока действия дисциплинарного взыскания в соответствии с положениями КЗОТ меры поощрения к работнику неприменяются, но своеобразной его формой является досрочное снятие взыскания.
Работникам, успешно и добросовестно выполняющим свои трудовые обязанности, предоставляются в первую очередь преимущества и льготы в области социально-культурного и жилищно-бытовогообслуживания, при продвижении, т.е. перевод на более квалифицированную работу или на высшую должность (при наличии вакансий,необходимой подготовки, деловых и личных качеств).
Представители высшего звена управления обязательно должнылично участвовать в поощрении сотрудников, регулярно посещатьподразделения, хотя бы по телефону контактировать с передовиками. Только в этом случае система поощрения будет действенной.
4. К морально-психологическим методам стимулирования относятсявысокие цели,которые воодушевляют людей на эффективный,а порой и самоотверженный труд. Поэтому любое задание руководителя должно содержать в себе элемент вызова.
5.Морально стимулируетатмосфера взаимного уважения, доверия,поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и товарищейпо работе.
И в заключение необходимо упомянуть еще одну форму мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмотренныевыше. Речь идет опродвижениивдолжности, котороедает и болеевысокую заработную плату (экономический мотив), и интересную исодержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в болеевысокую статусную группу (моральный мотив).
В то же время этот способ мотивации является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга,тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службетребует повышенных затрат на переподготовку.
Нужно иметь в виду, что перечисленные организационные иморально-психологические факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, и после5лет ниодин из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтомуудовлетворенность работой падает.
Заключение.
Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха, даже впереди совершенствования технического процесса (по значимости). Можно иметь отличную технологию, но при этом неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами, технология управления персоналом.
В первой главе автор рассматривает основные вехи истории управления персоналом. Управление персоналом неразрывно связано со всей историей управления. Однако, на протяжении многих веков, по существу, вплоть до начала XX века, управление персоналом как специфическая функция не выделялась из социального управления и осуществлялась на основе здравого смысла, опыта и традиций. Труд имел преимущественно индивидуальный характер и основной ячейкой производственной деятельности выступала семья, глава которой обычно осуществлял и управленческие, и производственные функции.
В древности значимость руководства персоналом резко повышалось при управлении крупными массами людей: армиями, строителями крупных сооружений (пирамид, зданий, каналов и т.п.). Однако в этих случаях управление персоналом не выделялось из управления в целом.
Первые значительные шаги на пути спецификации управлений персоналом были сделаны в средневековых гильдиях и цехах. В этих объединениях появлялась забота об улучшении условий труда, оплаты и жизни работников, об обучении учеников, а также осуществлялось регулирование профессиональной карьеры, продвижения по ступеням цеховой иерархии.
Промышленная революция и развитие капитализма в целом вытеснили цеховую организацию в тех странах, где она существовала. На смену мануфактурам и мастерским пришли фабрики с большим количеством работников, коллективным характером труда, в том числе поляризацией управленческих и исполнительских функций. В новой ситуации традиционные руководители не справлялись с задачей управления персоналом.
В 1900 г. американский бизнесмен Б.Ф. Гудрик организовал в своей фирме первое бюро по найму работников. В 1910 г. фирма «Плимтон-Пресс» создала отдел кадров. В 1912 г. в США появилось специальное подразделение, на которое возлагались функции посредничества между рабочими и администрацией и обеспечения социального мира на предприятии. В 1920-х гг. подобные службы (отделы, департаменты) получают распространение в США, а также в ряде стран Западной Европы. Работников этих служб называли секретарями по благополучию (благосостоянию).
Изменения, происходящие в современном производстве и связанные с резким повышением значимости человеческого фактора, выдвинули управление персоналом на передний план управленческой деятельности, стимулировали бурное развитие научных исследований в этой области. Результатом усложнения и обогащения деятельности по управлению персоналом и ее изучения явились разные трактовки управления персоналом в современной литературе, которые рассмотрены во второй главе. Все определения автор объединяет в несколько групп: мотивационные, дескритивные, теологические, дескритивно-теологические дефицилии.
Для отражение целевой направленности важной сферы управления, в этой главе рассматриваются понятия экономической, социальной и деловой эффективности. Функции управления персоналом представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей на предприятии. Перечисленные функции (планирование персонала, маркетинг персонала, подбор, оценка и развитие персонала, управление конфликтами, мотивация персонала и др.) дают представление о содержании управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки «управление персоналом».
Функции управления персоналом осуществляются его субъектами – должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми этой деятельностью. Субъектами управления персоналом являются: руководители всех уровней; службы персонала (отделы кадров); органы трудовых коллективов: советы трудовых коллективов, кружки качества, профсоюзы, женские организации, ветеранов и т.п., действующие на предприятии. К внешним регулятором деятельности по управлению персоналом относятся: государство и прежде всего те его органы, которые принимают законы, регулируют сферу трудовых отношений; ассоциации предпринимателей, вырабатывающие рекомендации в области управления, в том числе управления персоналом; организации, занимающиеся вопросами труда, в первую очередь, профсоюзы, собственники предприятий (как частные лица, так и ассоциации), нередко устанавливающие особые правила в области управления персоналом.
Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. Автор рассматривает квалификацию методов, выделяя их в три основные группы: административные, экономические, социально-психологические.
Особое внимание автор уделяет характеристике технологий управления персоналом.
Практически любая организация постоянно испытывает потребность в персонале. Потребность в кадрах организации удовлетворяется в процессе их набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей, из которых впоследствии можно отобрать наиболее подходящих лиц. Набор начинается с поиска. Автор рассматривает различные мероприятия по удовлетворению потребности в персонале: вербовка, ярмарки вакансий, размещение объявлений и т.п., а также их преимущества и недостатки.
Отбор кадров – это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящих с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей к характеру деятельности, интересам организации и его самого. Рассматриваются этапы процесса отбора персонала и методы его осуществления: характеристики, анкеты, собеседования и т.д. и как итог приема подходящего кандидата – заключение трудового договора.
Эффективная оценка персонала играет огромную роль в управлении им, являясь основой множества процедур: приема на работу (здесь она позволяет снизить текучесть кадров на 90 %), внутренних перемещений, увольнений, зачислений в состав резерва на выдвижение, материальное и моральное стимулирование, применение санкций, переподготовка и повышение квалификации, контроля персонала, совершенствование организации управленческого труда, приемов и методов работы, улучшения структуры аппарата. Рассматривается, какие процедуры используются для выявления необходимых качеств претендента и с помощью каких методов эти процедуры выполняются.
Современный этап научно-технической революции, как уже было сказано, привел к качественному изменению роли человека в производстве, превращению его в решающий фактор последнего. Не случайно, например, сегодня более 85 % опрошенных японских менеджеров на первое место среди своих задач ставят развитие человеческих ресурсов, в то время как введение новых технологий – 45 %, а продвижение на новые рынки – 20 %.
Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Это выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития персонала, т.е. проведение мероприятий, способствующих полному раскрытию личностного потенциала работников и роста их способности вносить вклад в деятельность организации.
Автор рассматривает организацию профессионального обучения, формы дополнительной подготовки персонала (переподготовка, повышение квалификации, обучение работников вторым (смежным) профессиям), а также связь обучения с практикой, которая достигается прежде всего в процессе тренинга руководителей, специалистов и кандидатов на эти должности. Основными формами тренинга являются деловые игры, метод анализа тактических ситуаций, так называемый «кейс-стадиз».
Высокая мотивация персонала – это важное условие успеха организации. Ни одна компания не может не преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня принадлежности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил и в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяются только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.
Что заставляет работников предпочитать одну работу другой? Почему они реагируют по-разному на одни и те же стимулы? Почему они в одних случаях прилежно трудятся, а в других – тратят время впустую на разговоры и перекуры? Эти вопросы часто задают руководители и их можно свести к трем основным: что и почему мотивирует людей, и как сделать так, чтобы они были заинтересованы в конечных результатах порученной работы и работали с полной отдачей сил.
В начале века для подавляющего большинства руководителей ответ был очевиден: деньги – вот главный стимул человека в работе. И сегодня многие руководители придерживаются именно такой точки зрения, хотя известно, что в ряде случаев человек может самозабвенно трудиться, даже если зарплата его явно не удовлетворяет. С другой стороны, за какую-то работу многие люди не возьмутся ни за какие деньги. Значит, в трудовой мотивации, определяющий как выбор места работы, так и отношение к труду, есть что-то кроме денег.
Рассмотрению проблемы трудовой мотивации и того, как она связана с рабочим поведением, посвящена данная глава.
В итоге можно констатировать, что «человеческий фактор» играет решающую роль в любом производственном процессе. Технологии процесса управления персоналом оказывают решающее значение на результаты работы в целом.
Список использованной литературы:
1. Барков С.А. Управление персоналом. – М.: ЮристЪ, 2001. – 451 с. [12]
2. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. – 352 с.
3. Беляцкий Н.П., Ройш П., Суша Н.В. Техника работы менеджера. – Мн.: Книжный дом, 1998. – 255 с.
4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. – М.: ЮристЪ, 2001. – 496 с.
5. Вильховченко Э.О. О «посттейлоризме» и «человеческом капитале» // МЭ и МО. – 1998. - № 11. – С. 3-5 [1]
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: ЮристЪ, 1998. – 271 с.
7. Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе. – СПб: «Питер», 1998. – 211 с.
8. Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 472 с.
