РефератБар.ру: | Главная | Карта сайта | Справка
Управление персоналом: подбор кадров. Реферат.

Разделы: Управление персоналом | Заказать реферат, диплом

Полнотекстовый поиск:




     Страница: 4 из 7
     <-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3 4 5 6 7 





Рис. 3.1.4 «По итогам адаптационного периода оценивается»

Складывается впечатление, что респонденты смешивают понятия «испытательный срок» и «адаптационный период». Конечно, они могут совпадать во времени, но задачи, которые решаются в адаптационном периоде гораздо шире.
Главной задачей испытательного срока является выяснение того, насколько новый сотрудник профессионально пригоден и состоятелен как специалист. Адаптационный период, как правило, имеет более длительный срок, и его главную задачу можно сформулировать, как налаживание системы взаимосвязей и взаимозависимостей индивида (новичка) с новой для него материально-социальной средой, в которой ему предстоит реализовывать себя как специалисту и личности в течение длительного времени.

2.2 Подготовка кадров

Организации имеют постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.
Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации. Значение обучения широко признано. К сожалению, многие руководители не осознают всех связанных с этим сложностей.
Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых , когда человек поступает в организацию. Во-вторых , когда служащего назначают на новую должность, или когда ему поручают новую работу. В-третьих , когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.
Обучение – это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиях профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:
1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.
2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться и создание определенной физической среды. Некоторые организации предпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своей организации.
3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.
4. Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала. Это может происходить в форме похвалы или признания успехов со стороны преподавателя, либо, в случае компьютеризированных современных систем обучения, в виде непосредственной обратной связи при правильном решении задач, предложенных программой.
Изменение среды бизнеса и применяемых стратегий заставляет компании постоянно развивать способности. Капиталы приходят и уходят, технологии изменяются и исчезают. Остаются только люди, и именно от них зависит рост капиталов и эффективное использование технологий. Следовательно, постоянное развитие и совершенствование навыков, умений, способностей, знаний сотрудников становится необходимым условием воспроизводства и расширения бизнеса.

Табл. 3.2.1 Оценка респондентами обучения персонала на разных этапах карьеры» (в % % от числа использующих)

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ *
ОЦЕНКА ЗАТРАТНОСТИ *
ЗАТРУДНИ-ЛИСЬ ОТВЕТИТЬ




Эффективно
Не-эффективно
Дорого
Дешево


Входное обучение (при найме

76
3
8
24
16

Перспективное (в рамках планирования карьеры)

65
11
46
11
11

Текущее (в рамках должности)

41
2
6
13
11


* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.

Наиболее эффективным представляется входное обучение . И с этим можно согласиться, если говорить о краткосрочной перспективе, т.е. о подготовке сотрудника к решению текущих, оперативных задач. Кстати, затраты на входное обучение, по оценкам респондентов, невелики.
На втором месте по эффективности стоит перспективное обучение. С точки зрения стратегического развития компании или планирования карьеры сотрудника это абсолютно оправдано. При этом отмечается высокая стоимость перспективного обучения. Так считают 46 % компаний, использующих данный вид обучения. Думается, что если бы компании рассматривали эти затраты в качестве долгосрочных инвестиций и учитывали своеобразную «капитализацию» знаний, умений, навыков и опыта сотрудников, то их оценки изменились бы на противоположные.
Текущее обучение , хотя и используется в большинстве случаев, (53 компании), менее эффективно. Как эффективное его оценивают 43 % компаний, практикующих данный вид обучения. Это может свидетельствовать о том, что текущее обучение направлено на поддержание status quo, а не на развитие сотрудника.

Рис. 3.2.1 «Используемые программы обучения»

Эффективность учебных программ, почерпнутых из разных источников, достаточно высока (от 67 % до 79 %). Но респонденты отдают предпочтение собственным и заимствованным в литературе программам. Критерием отбора в данном случае служит их низкая стоимость (37 и 44 %% соответственно). Большая доля отрицательных оценок эффективности учебных программ, заимствованных в литературе (19 %), по сравнению с остальными (от 2 до 5 %%) вызвана скорее всего тем, что они требуют определенной адаптации к условиям конкретного предприятия либо излишне теоретизированы.

Табл.3.2.2 «Оценка респондентами используемых программ обучения» (в %% от числа использующих)



ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ МЕТОДИКИ И ПРОГРАММЫ
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ *
ОЦЕНКА ЗАТРАТНОСТИ *
ЗАТРУДНИ-ЛИСЬ ОТВЕТИТЬ




Эффективно
Не-эффективно
Дорого
Дешево


Заимствованные в учебных заведениях

79
5
37
16
16

Собственные

75
2
0
37
23

Заимствованные в литературе

75
19
0
44
6

Иные

67
0
50
17
17


* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.
Успешность обучения во многом зависит и от того, кто его проводит. По оценкам респондентов, самые лучшие преподаватели – это практики, т.е. те, кто сами участвуют в производственном процессе. Так считают 53 респондента, обучающие персонал внутри компании. Услугами учебных заведений и консалтинговых фирм пользуются 29 и 12 компаний соответственно. Частных преподавателей приглашают 9 респондентов, а иных «учителей» - 4 компании.

Рис. 3.2.2 «Обучение проводится с участием…»

Внутреннее обучение не только самое популярное, но и самое перспективное по признаку «эффективно – дешево». На втором месте по этому признаку стоят иные формы обучения. Имелось в виду самообразование, творческие командировки, стажировки, ротация внутри предприятия и т.п.
Привлечение частных преподавателей и учебных заведений с точки зрения стоимости их услуг менее оправдано, чем сотрудничество с консалтинговыми фирмами. Кроме того, некоторый академизм, присущий учебным заведениям, проигрывает «практичности» программ консалтинговых фирм, формируемых по фактическим материалам консультационных проектов.

Табл. 3.2.3 «Оценка респондентами внешних и внутренних форм обучения» (в %% от числа использующих)



ФОРМЫ ОБУЧЕНИЯ
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ *
ОЦЕНКА ЗАТРАТНОСТИ *
ЗАТРУДНИЛИСЬ ОТВЕТИТЬ




Эффективно
Неэффективно
Дорого
Дешево


Внутри компании

60
2
0
39
30

С привлечением учебных заведений

62
10
45
3
31

С привлечением консалтинговых фирм

42
150**
33
0
25

С привлечением частных преподавателей

56
11
44
0
11

Иное

75
25
25
0
0



* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.
** Как неэффективное, оценили обучение персонала с помощью консалтинговых фирм гораздо большее количество респондентов, чем реально сотрудничают с ними (в абсолютных показателях 12 и 18 компаний соответственно).

Рис. 3.2.3 «Время и место обучения»

Обучение в рабочее время, по оценкам респондентов, эффективно и дешево. Занятия в нерабочее время менее популярны и гораздо менее эффективны. Это можно объяснить тем, что компании, организовывающие обучение сотрудников после рабочего дня наталкиваются на их молчаливое сопротивление), персонал устал и хочет спать, затраченные часы не оплачиваются и т.п. причины). Обучение с отрывом от производства хотя и дорого, но с точки зрения «эффективно – дешево» целесообразней, чем обучение после работы (в нерабочее время).

Табл.3.2.4. «Оценка респондентами используемых времени и места обучения» (в %% от числа использующих)



ФОРМЫ ОБУЧЕНИЯ
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ *
ОЦЕНКА ЗАТРАТНОСТИ *
ЗАТРУДНИЛИСЬ ОТВЕТИТЬ




Эффективно
Неэффективно
Дорого
Дешево


На рабочем месте (в рабочее время)
76
0
0
42
18

С отрывом от производства
63
10
34
8
24

В нерабочее время
31
21
5
37
37



* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.

Рись3.2.4 «Используемые активные и пассивные формы обучения»

Респонденты отмечают большую эффективность активных форм обучения (деловые игры, тренинги) по сравнению с пассивными (лекции). При этом мнения респондентов при оценке стоимости этих форм обучения разделились на приблизительно равные части.

Табл. 3.2.5 «Оценка респондентами активных и пассивных форм обучения (в %% от числа использующих)



ФОРМЫ ОБУЧЕНИЯ
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ *
ОЦЕНКА ЗАТРАТНОСТИ *
ЗАТРУДНИ-ЛИСЬ ОТВЕТИТЬ




Эффективно
Не-эффективно
Дорого
Дешево


Деловые игры

67
7
20
27
20

Тренинги

60
7
20
20
27

Лекции

33
12
0
25
50


* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.

Складывается следующая модель обучения персонала, оптимальная, с точки зрения компаний – респондентов:
- обучение должно проводиться без отрыва от производства;
- внутри (в том числе и на территории) предприятия;
- в рабочее время.
Учебный процесс:
- включает активные формы обучения (деловые игры, тренинги, стажировки, самообразование, «дни дублеров» и т.д.;
- учебные программы разрабатываются или адаптируются для данной компании, с учетом ее специфики;
- проводится с привлечением внешних специалистов-практиков.
Входное (при найме) обучение обязательно, равно как и перспективное (в рамках развития карьеры), так как и то и другое носят упреждающий характер и направлены на развитие потенциала работника.

2.3 Оценка результатов деятельности

Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятия корректирующих мер. Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности. В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.
Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнить вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе – отличные способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Очень многие отделы сбыта впадали в ошибку, выдвигая отличного продавца на должность заведующей. В результате они теряли хорошего продавца и приобретали посредственного заведующего.
Оценку персонала обычно разделяют на оценку соответствия предъявляемым требованиям (аттестация) и оценку достигнутых результатов, включая оценку способов их достижения.
По данным рис. 3.3.1 в рамках аттестации компании оценивают квалификацию (51 респондент) и личностные характеристики (35 респондентов). В рамках второго направления оценки рассматриваются, как результат (в 50 компаниях), уровень решения задач (в 46 компаниях) и дисциплина труда (в 44 компаниях).

Рис. 3.3.1 Используемые критерии оценки

По мнению респондентов (табл. 3.3.1), при аттестации большее внимание следует уделять квалификации (74 %), чем личностным характеристикам (60 %). Важность для бизнеса личностных характеристик не очевидна более чем для трети респондентов (37 %). Компании затруднились оценить использование данного критерия оценки возможно потому, что не обладают хорошим диагностическим инструментарием, либо не знают, что делать с выявленными личностными характеристиками сотрудников.


     Страница: 4 из 7
     <-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3 4 5 6 7 

© 2007 ReferatBar.RU - Главная | Карта сайта | Справка