Литвинов выделил два типа мотивации. Один тип проявляется у руководителей, находящихся на таких должностях, которые требуют усердия и предприимчивости, другой - при должностях, требующих координации и интеграции.
Макклеланд занимался изучением мотивации бизнесменов и пришел к выводу, что для работников, имеющих потребность в достижении цели, типичным является следующее:
·им нравятся ситуации, в которых возможно взять на себя ответственность за нахождение решения проблемы. Их не интересуют ситуации, в которых можно добиваться успеха благодаря случайностям, они хотят сами влиять на конечный результат;
·однако они не хотят идти на слишком большой риск, а ставят себе умеренные цели, где риск просчитан и предсказуем;
·имеющие потребность в достижении цели хотят конкретной обратной связи, насколько хорошо они
справляются с заданием. Может быть, поэтому имеющие потребность в достижении цели великолепно чувствуют себя в деловой жизни, поскольку она постоянно создает ситуации, где ценится успех. Макклеланд отмечает, что для имеющих потребность в достижении цели предпринимателей деньги сами по себе редко значат очень многое. Однако они важны как показатель успеха.
С точки зрения сохранения мотивации важно знать результаты исследования Эдгара Шейна, которые показывают наличие в мотивации к работе 5 - 7 -летних отрезков времени. Если содержание работы не меняется полностью или значительно, то мотивация явно снижается через 5 лет. /6. Стр.11/
Для предполагаемый структуры мотивации на предприятии предлагается оптимальная схема организации управления производством. Рис.1.2
2. ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ РАБОТОЙ И МОТИВАЦИЮ.
Цели собственного развития - убедиться в том, что руководители всех звеньев имеют качества, необходимые в ориентированном на результат трудовом коллективе, и мотивацию для деятельности в качестве эффективного руководителя. Назначение сказанного - особенно подчеркнуть значение мотивации эффективного руководителя. Желание руководить нужно, сохранить тем или иным способом в течение ряда лет, пока ты занимаешь руководящие должности. Практические меры по собственному развитию как руководителя в значительной степени увязаны с этапом служебной карьеры данного человека. Отмечено как факт, что человек в течение своей трудовой деятельности проходит различные этапы. По многим причинам критический этап приходится на середину карьеры.
В Массачусетском технологическом институте осуществлен довольно обширный исследовательский проект, связанный с планированием служебной карьеры. Эта работа была начата в связи с таким наблюдением: часть инженеров потеряла интерес к технике и вместо этого увлеклась проблемами человеческого поведения. Вторая группа инженеров полностью потеряла мотивацию к работе и обратила свою активность на семью, и увлечения. Таким образом, число инженеров, интересовавшихся техникой, постоянно сокращалось.
Исследованием было охвачено свыше 3 тысяч человек, работавших на разных уровнях и в разных должностях. На основе исследования, было выделено пять самых важных факторов, влияющих на удовлетворенность работой и мотивацию, а именно:
1. Многообразие предъявляемых работой требований к мастерству (самовыражение). На практике речь идет о том, насколько люди могут использовать на работе свои сильные качества, о соответствии требований, предъявляемых работой, и уровня своего мастерства.
2. Ясность содержания задачи и передаваемое ею чувство отождествления с работой (работа как она есть). Если первое место можно считать структурным фактором, то отождествление представляется активизирующим фактором.
3. Представление о значении задачи для организации (ценность, статус). Собственное ощущение важности работы и предположение о том, как другие представляют себе твою работу, образуют в совокупности центральный фактор мотивации.
4. Обратная связь. Положительное или отрицательное подкрепление, полученное от начальника, коллег по работе или подчиненных и связанное с успешностью работы, увеличивает удовлетворенность работой. Необходимо отметить, что мнение о работе других само по себе увеличивает мотивацию, в то время как “ ничего - не - говорение ” снижает чувство удовлетворенности.
5. Самодеятельность. Возможность работать самостоятельно, сбалансированность власти и ответственности является пятым фактором, влияющим на удовлетворенность работой. То же самое можно выразить и другими словами: самодисциплина - это цена свободы. Обычно люди готовы заплатить эту цену.
Данные факторы мотивируют по-разному на разных стадиях пребывания в одной и той же должности. Решающим моментом является длительность выполнения человеком одной и той же, не меняющейся по содержанию работы.
Во время первого года работы в определенной должности (будь то первое или шестое место работы) представление о значении задачи и наличие обратной связи являются мотиваторами. Самостоятельность не интересует. В интервале между вторым и пятым годом самостоятельность является важнейшим фактором мотивации. Наличие обратной связи представляет интерес в тече ние первых лет. Работник находится “ в расцвете сил” после двух-трех лет работы на одном месте.
После пяти лет работы на одном и том же месте ни один фактор не обеспечивает удовлетворенности работой и, как следствие этого, достижения в работе существенно снижаются. Вместо факторов мотивации, связанных с работой, мотивация рождается из эгоистических мотиваторов, как-то: путешествия, представительские мероприятия, хобби в рабочее время. /11. Стр.3/
Важнейшими факторами для поддержания мотивации являются следующие:
1. Систематическая проверка срока работы персонала на одной должности и управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно в пять лет. Горизонтальные подвижки нужно сделать престижными. Также необходимо одобрить и сделать престижным перемещение вниз в служебной иерархии на каких-то этапах служебной карьеры.
2. Обогащение содержания работы и расширение ее рамок (оказывают влияние до 5-летнего срока).
3. Активное структурное планирование организации и применение гибких организационных форм (проектная, матричная организация).
4. Систематическое развитие организационной деятельности, ценность обучения и творческого подхода.
5. Реализация новых форм взаимодействия, например, беседы начальника и подчиненного как составная часть эффективного управления, производственная демократия. /8.стр.33/
2.1. Управление продвижением по службе
В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале70-х годовмногиекомпании и консультационные фирмы разработали программы по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе.Одиниз авторов определяет понятие управления карьерой как официальную программу продвижения работников по службе, которая помогала бы раскрывать всесвои способности и применять ихнаилучшим, с точки зрения организации, образом.Программыуправления продвижением по службе помогают организациям использоватьспособности своихработниковв полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности.
Официальная программа управления продвижением по службе дает людямвозможностьвоспринимать их работу в организации как «серию перемещений поразличным должностям, способствующую развитию, как организации, так и личности». Это имеет большое значение, поскольку исследования говорят о том, что людиобычно относятся к своейкарьере достаточно пассивно. Они склонны к тому, чтобы важные решения об их карьере инициировались бы другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями. По мнению авторов публикаций иисследователей, работающих в этой области, результатом программ продвиженияпо службе является большая преданностьинтересам организации, повышение мотивациипроизводительности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностейработников.
Женщины — резерв управленческих кадров . Многиеорганизации создали программы по подготовке руководящих кадров и продвижению их послужбе, нацеленные на привлечение женщин в качестве источника пополненияуправленческих кадров. Как говорит профессорУэнделл Френч, «основные причинынепропорционального представительства женщин среди руководителей имеют глубокие корни в культуре и выражаются, в целом ряде предрассудков, сложившихся у мужчин-руководителей по отношению к женщинам». К таким предрассудкам относятся, например, следующие предположения: 1)женщины, выходя замуж, покидают работу; 2) женщины не будут работать, пока у них маленькие дети; 3) женщины неуютно чувствуют себя в мире мужчин, акогда они в него попадают, то мужчины начинают ощущать неудобства; 4) женщины — ненадежные работники, они слишком эмоциональны и могут сорваться в кризисной ситуации; 5) женщин-руководителей нельзя перевести в другой город, если их мужья имеют аналогичную или лучшую работу.
В большей своей части приведенные заявления основаны на старых предрассудках и дезинформации мужчин. Последние исследования прямо отвергают их или ставят под вопрос. Исследование, проведенное среди мужчин и женщин-руководителей предприятий розничной торговли, не показало значительного различия в таких стимулах труда, как престиж, чувство ответственности, зарплата, рост по службе, чувство удовлетворения. Еще одно исследование, охватившее 1000 руководителей-мужчин и 1000 руководителей-женщин, показало, что в принципе нет никаких особых различий в том, как они руководят. К установленным различиям относилось то, что женщины больше поддаются мотивации к работе, а мужчины более открыты и откровенны со своими коллегами.
Некоторые из программ, направленных на увеличение доли женщин-менеджеров и повышение эффективности их работы, предусматривают: 1) развитие должного понимания специфики поведения лиц обоего пола на рабочем месте; 2) оказание помощи женщинам в осознании некоторых психологических и социально-этических барьеров на пути к исполнению руководящих ролей; 3) обучение прямому и твердому стилю общения с мужчинами и женщинами; 4) обучение методам создания «сети поддержки» и развития основы власти в организации; 5) участие в традиционных программах подготовки административно-управленческих кадров./9. Стр.165/
2.2 ПОвышение КАЧЕСТВА ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ
2.2.1 Удовлетворение работника своим трудом
Одна из наиболееважных последних разработок в областиуправления человеческими ресурсами связана с созданием программ иметодов повышения качества трудовой жизни .Дж.Р.Хекман и Дж.ЛлойдСаттл определяют качество трудовой жизни как «ту степень, до которой члены производственной организации могут удовлетворить свои важные личные потребности через посредство их работы в этой организации».
Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:
1. Работа должна быть интересной.
2. Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признаниесвоего труда.
3. Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошейосвещенностью.
4. Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, ноосуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.
5. Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу.
6. Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружескихвзаимоотношений с коллегами.
7. Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.
Качество трудовой жизни можно повысить, изменив любые организационные параметры, влияющие налюдей. Это включает децентрализацию власти, участие в вопроса руководства, обучение, подготовку руководящих кадров, программы управленияпродвижением по службе, обучение работников методам более эффективного общения и поведения в коллективе. Все эти меры направлены на то, чтобы дать людям дополнительные возможности для удовлетворения своих активных личных нуждпри одновременном повышении эффективности деятельности организации./10. Стр. 82/
2.2.2Совершенствование организации труда
Многие из ранних идей науки управления вращались вокруг разработки задания таким способом, который позволял бы в максимальной степени использовать преимущества разделения труда, современной технологии и автоматики. По мере того, как американские рабочие становились все более экономически обеспеченными,изменялись образовательные, культурные и социальные ценности, промышленностьстала испытывать затруднения, связанные с характером труда. Все большееколичество людей находило, что узкоспециализированные, повторяющиеся операциивызывают утомление и потерю интереса. Возросли прогулы и текучесть кадров, появились дажеслучаи саботажа. Соответственно, прирост производительности, которогонормально было бы ожидать от узкой специализации, значительно снизился. Для решенияпроблемы ряд наиболее прогрессивных фирм начали экспериментировать с организацией труда для того, чтобы труд стал давать большее внутреннееудовлетворение и больше возможностей для удовлетворения высших потребностейчеловека— заинтересованности, самоутверждения и развития личности. Руководствоприэтом, конечно же, надеялось на то, что возросшая в результате такихизмененийудовлетворенность своей работой приведет к повышению производительности иснизит убытки от прогулов, высокой текучести кадров и снижения качества.
Расширение объема и обогащение содержания работы .Два наиболее широко применяемых метода реорганизации труда — это расширение объема работы и обогащение ее содержания.
Объем работы — это количество различных операций, выполняемых рабочими частота их повторения. Объем называютузким,если рабочий выполняетлишь несколько операций и повторяет их часто. Типичным примером может служить работа на сборочном конвейере. Объем работы называютшироким,если человеквыполняет много различных операций и повторяет их редко. Объем работыбанковского кассира обычно шире по сравнению с работой человека, занятого только вводомданных через клавиатуру в систему финансового учета.
Содержательность работы — это относительная степень того влияния,которое рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду. Сюда относятся такие факторы, как самостоятельность в планировании и выполнении работы, определенииритма работы и участие в принятии решений. Работа лаборанта не будет считатьсясодержательной, если она сводится лишь к установке оборудования, загрузке химикатов и уборке лаборатории. Если же лаборант может заказывать химикаты иоборудование, проводить некоторые эксперименты и готовить отчеты о результатах работ, —содержательность будет высокой.
Работу можно реорганизовать, изменив ее объем или содержательность. Укрупнение работы относится к совершенствованию организации за счетувеличения ее объема. Обогащение ее содержания предусматривает изменения засчет повышения содержательности./ 12. Стр.12/
Когда изменение организации труда становится желательным? Усиление мотивации и повышение производительности путемизменения организации условий труда является еще одной из концепций, в основе,которой лежит двухфакторная теория мотивацииГерцберга. Исследования Герцберга показали, что сам труд является фактором мотивации, деньгиявляются в основном гигиеническим фактором. Поэтому теоретикам ипрактикам науки управления казалось вполне логичным, что изменение характера труда в целях повышения соответствующей внутренней заинтересованности, должноусилить мотивацию и повысить производительность. К сожалению, это невсегда так. Недавние исследования в области мотиваций указывают, чтоэта теория не может быть справедливой для всех людей и во всех ситуациях. Поэтому изменения в организации труда уместны лишь применительно к людям иорганизациям, обладающим определенными характеристиками. Эти характеристикиобобщены в модели, разработанной РичардомХекманом иГрегомОлдхэмом./См. рис. 2.1/
В соответствии с теориейХекмана иОлдхэма существуют три психологических состояния, определяющих удовлетворенность человека своим трудом имотивацию:воспринимаемая значимостьработы, т.е. степень, с которой человек воспринимает свой труд как что-то важное, ценное и стоящее;ощущаемаяответственность,т.е. та степень, в которой человек чувствует себя ответственным и подотчетнымза результаты своего труда;знание результатов,т.е. степень пониманиячеловеком эффективности или результативности своего труда. Те виды работ, которыеорганизованнытак, что позволяют какой-то части рабочих испытывать все эти трисостояния в достаточно высокой степени, должны дать высокую мотивацию за счет самойработы, высокое качество исполнения работ, большую удовлетворенность работой,а такжепривести к снижению количества прогулов и уменьшить текучесть кадров.
Ощущение значимоститруда можно реализовать предоставлением работнику возможности расширенияколичества трудовых навыков, определенностьюпроизводственныхзаданий, повышениемих важности. Ответственность за результаты труда можно усилить,предоставив работнику больше самостоятельности. Осознание реальных результатов своего труда развивается, если рабочий получает ответную информацию. Однако необходимо иметь ввиду и то, что не все работники положительно реагируютиз подобного рода изменения. Как уже отмечалось выше, при рассмотрении проблемымотивации, люди различаются по потребностям, отношению к работе, надеждам, связываемым с работой. Исследования показали, что люди с сильным стремлением к росту, достижениям, самоуважению обычно положительно реагируют наобогащение содержаниятруда. Когда же люди не столь сильно мотивируются потребностямивысокого уровня, обогащение содержания труда зачастую не дает заметных успехов.
На возможность изменений условий трудамогут влиятьи особенности технологии. Организации, использующиеiioiii-массовую технологию,имеют гораздо меньше возможностей в этом отношении, чем предприятия, выпускающиеединичную продукцию. Для фирм споточно-массовой технологией стоимость реорганизации условий труда зачастую перевешивает ожидаемую от нее прибыль. «Там, где технология не очень гибкая и требует большихкапиталовложений, стоимость реорганизации может оказаться очень высокой. Однаизоптимальнейших, возможностей для внедрения прогрессивной организации труда открывается при создании новых производств (заводов, предприятий, учреждений). Фактически, некоторые из наиболее известных экспериментов в этой области как раз и были проведены при создании новых мощностей. Тем не менее, хотя существующая технология и ограничиваетвозможности реорганизации условий труданафирмах смассовым производством,такие возможности все же существуют.
Внедрение и результаты . Программы по реорганизации условий труда были реализованы во многих крупных компаниях, включая«ЭйТиэндТи»,«Тексас Инструментс», «Моторола», «Проктер эндГэмбл»,«ДженералФудз»,«Корнинг Гласс Уоркс»,«Мэйтег», «ДженералТаер эндРаббэр», «Бьюик», «Бэнкерз Траст»,«Меррилл Линч». Так, например, в одной изнаучно-исследовательских лабораторий техники чувствовали, что их знания и способности не используются, поскольку научные работники доверяютим лишь рутинную работу. Была реализована программа, в соответствии, скоторой лабораторных техников привлекли к планированиюработ и экспериментов.Качество месячных отчетов этих техников значительноулучшилось по сравнению с отчетами группы, не принимавшей участия в программе.Другая программа касалась торговых представителей трех английских компаний.Одной из групп было предоставлено право самостоятельно определять, частоту посещения своих клиентов. Были сняты требования предоставления отчетов по каждому клиенту и дано право самостоятельного и непосредственного урегулирования претензийклиентов на сумму до 250 долл. После такого обогащения содержания работыторговые представители добились увеличения объема продаж на19%.
«Тексас Инструментс» осуществила программу, в соответствии, с которойрабочие» по уборке территории получили возможность самостоятельно распределять и планировать свою работу и выполнять ее по собственным стандартам. В результате, требующеесяколичество работников сократилось со 120 до 71 человека,текучесть кадров упала со 100% до10%, а территории сталичище. Отделение «Бьюик Моторс»фирмы «Дженерал Моторс» провело программу реорганизации: рабочие в дополнение своим обязанностям стали отвечать и за некоторые вопросы контроля качества. Руководство «Бьюика» считает, что эта программа позволила полностью покончить сжалобами по мелкимвопросам, сократить число случаевпеределывания работы, поднять производительность на 13%.
2.2.3 МЕРОПРИЯТИЯ ПО ОБЕСПЕЧЕНИЮ СОБСТВЕННОЙ МОТИВАЦИИ К ЖИЗНИ И РАБОТЕ.
·Не попадать на всеобщее беличье колесо, поскольку бег в нем никогда не кончается. Не думать, что при выполнении и той и этой работы и достижении той и этой цели, есть свободное время для себя. На практике так не бывает, напротив, по мере роста опытности работы будет все прибавляться. Взять в свои руки использование собственного времени, найти в этом вопросе правильный подход и проявить настойчивость. Это, возможно сделать только самому.
·Стараться резервировать себе достаточно времени для достижения ключевых конечных целей. Не нужно
пытаться делать все, не нужно делать самую спешную работу, а только самую важную с точки зрения конечных целей.
·Поддерживать наиболее важные с точки зрения связанных с работой ключевых результатов организационные и человеческие контакты. Заниматься тем, что действительно привлекает, что обогащает жизнь, и, помимо того, поддерживать те контакты, которые имеют значение с точки зрения конечных целей. Не соглашаться из вежливости или по дружбе на все, о чем хорошо попросят.
·Семья - это главная единица общества. Нельзя торопиться при общении с членами семьи. Необходимо понять это уже вначале трудовой жизни, а не в среднем возрасте, когда зачастую это уже слишком поздно. Мы получаем значительную часть мотивации к жизни от семьи, соответственно, сможем отдать больше в работе.
·Нужно иметь друзей как на работе, так и вне ее. Заботы требует не только машина, но и дружеские отношения, и они гораздо важнее. Человеческие взаимоотношения нужно оберегать, поскольку автоматически они не сохраняются. Хорошие человеческие взаимоотношения внесут многое в содержание и мотивированность жизни. Всегда найдется время для друзей, если правильно оценить значение дружеских отношений.
·Нужно вовремя занять четкую, обдуманную позицию по главным жизненным проблемам и ценностям. Многие из нас только в среднем возрасте останавливаются, чтобы выяснить, что же мы действительно ценим и чего хотим от жизни. Каково наше отношение к религии, политике? Какое значение имеет наше отношение к главным вопросам нашей жизненной позиции?
Некоторые практические возможности обеспечения собственной мотивации к работе:
·Нужно позаботиться о том, чтобы быть хорошо отдохнувшим, бодрым и деятельным.
·Относиться положительно к работе и жизни. Организовать на рабочем месте кружок “люби понедельник”, поскольку понедельник - это очень тяжелый день недели.
·С помощью хороших увлечений можно сделать собственную мотивацию более многосторонней и поддерживать душевную бодрость. Активно развивать себя, укрепляя и используя свои сильные стороны и исправляя свои недостатки, с которыми действительно нужно что-то делать. Позаботиться о том, чтобы был личный план развития на год и на 2 - 3 года.
·Сделать более приятным свое окружение на работе.
·Позаботиться о том, чтобы не делать одну и ту же, повторяющуюся работу слишком долго. Постараться, чтобы работа существенно менялась с интервалом в 5-7 лет. Это возможно, если занять в этом вопросе правильную позицию.
·Определить для себя на ближайшие годы на основе собственных потребностей различные альтернативные варианты продвижения по службе как в своем трудовом коллективе, так и вне его. Определить мероприятия, с помощью которых осуществление альтернативного варианта карьеры будет наиболее вероятным, и составить временной план осуществления мероприятий. Если это, возможно, обсудить вопрос с начальником и коллегами. Однако главную ответственность за развитие карьеры в целях сохранения мотивации к работе нужно нести самому.
·Быть откровенным с коллегами и осуществлять безоговорочную, непосредственную обратную связь по их трудовым достижениям и отношению к Вам. Требовать от них естественной, достаточно качественной обратной связи в целях развития собственной работы и мотивации. Не замыкаться в себе, идти к другим.
·Вознаграждать себя за хорошие достижения в работе и требовать вознаграждения со стороны трудового коллектива. Вознаграждение не всегда должно выражаться в деньгах. Значительным мотивирующим вознаграждением может быть возможность самостоятельно распределять время, сознательно избегать стрессовых ситуаций, четкая информированность о возможностях успеха./5. Стр.72/
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
Мы сами несем ответственность за свою жизнь и мотивацию к работе. Чем быстрее мы воспримем такую точку зрения, тем быстрее начнем осуществлять правильные мероприятия. Однако представляется, что многие из нас тратят слишком много времени, прежде чем осмеливаются принять на себя главную ответственность за содержание своей жизни и желание работать.
Мы привыкли искать причины своих жизненных и рабочих проблем вначале вне нас. Причины находятся быстро: это - ближайшие коллеги по работе, начальники, подчиненные, разделение труда, атмосфера, способ управления, а вне своего предприятия - экономическая конъюнктура, неразумная политика правительства и множество других факторов, лежащих даже за пределами нашей страны. Многие из нас тратят так много времени на объяснение эффективности своей работы или нежелания работать, что в течение этого времени при его правильном использовании можно было бы достичь значительно более высокой мотивации, как собственной, так и ближайшего окружения.
В литературе встречается много определений мотивации и мотивов. В них всех пытаются различными терминами выразить главное в мотивации: речь идет о процессе, который происходит внутри человека, направляет его поведение и выбор или, иными словами, заставляет его вести себя в какой-то конкретной ситуации определенным образом. Следовательно, понимая процесс мотивации, мы можем значительно лучше понять как себя, так и поведение людей, с которыми мы общаемся, в различных ситуациях. Однако в объяснении поведения человека мотивация является лишь маленькой частью.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:
1. Емельянов Ю. В.“Как помочь самому себе”.Москва, 1993 г.
2. Маккензи Р. А.“Ловушка времени. Как сделать больше за меньшее время”.
Москва, 1993 г.
3. Санталайнен Т., Поренне П.“Управление по результатам”.
Москва, 1994г.
4. Цандер Э.“Практика управления”.Москва, 1993г.
5. Грачев М.В. «Суперкадры».Москва,1993г.
6. Зайцев Г.Г.и др. «Управление кадрами на предприятии (персональный менеджмент)». Санкт-Петербург,1992г.
7. «Кадровая работа в условиях рыночной экономики. Сборник материалов» Москва,1991г, вып.3-4
8. Ладанов И.Д. «Практический менеджмент. Часть 3. Управление персоналом.». москва,1991г.
9. Мескон М., Альберт М., Хедуори Ф. «Основы менеджмента». Москва,1992г.
10. «Известия ВУЗов» Строительство. №9-1994г,№4-1997г., авторы
В.А. Лось, А.П. Ручьев.
11. Рекомендации по регулированию оплаты труда на территории области. Газ. Сов. Сибирь от 31.08.1994г. №165.
12. «Организация оплаты труда работников предприятий в условиях либерализации цен и приватизации». Рекомендации. Москва,1994г.
1
