Очевидно, что прибыль организации формируется в первую очередь за счет продажи её продукции. Однако необходимо помнить, что различная продукция имеет различную норму прибыли, в том числе и отрицательную, т.е. её продажи убыточны. Это связано с тем, что рынок продукции проходит в своем развитии четыре стадии (рис. 2):
ДСтадия возникновения (S0– S1);
ДСтадия роста (S1– S2);
ДСтадия зрелости (S2– S3);
ДСтадия спада (S3– S4).
Соответственно меняется и способность продукции к генерированию денежной наличности. Для анализа данной способности была разработана так называемая «матрица BCG» (рис. 3). Основное внимание в данной модели сосредотачивается на потоке денежной наличности фирмы, который либо потребляется на проведение операций в отдельно взятой бизнес-области, либо возникает в результате таких операций.
Принято считать, что на стадии зрелости и на заключительной стадии жизненного цикла любой продукции успешный бизнес генерирует денежную наличность, тогда как на стадии возникновения и роста бизнеса происходит, как правило, поглощение денежной массы. Отсюда следует очевидный вывод, что для поддержания успешности организация должна появляющиеся в результате осуществления «зрелого» бизнеса денежную массу частично инвестировать в инновации, которые в будущем обещают стать генераторами дохода организации
Таким образом, жизненные циклы должны перекрываться следующим образом (рис. 4).
В этом случае потребность организации во внешнем финансировании инновационной деятельности может быть сведена к минимуму и организация получает возможность финансирования инноваций исключительно с использованием собственных средств. Однако применение данной рекомендации в России ограничивается тем, что большинство производимых товаров уже находится на стадии спада и генерируемая ими денежная наличность близка к нулю.
.
3. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ
Зарубежные экономисты различают два аспекта эффективности управленческих решений, в том числе касающихся инновационных проектов. Один (целевой) отражает меру достижения целей организации, а другой (затратный) – экономичность способов преобразования ресурсов в результаты производственно-коммерческой деятельности организации.
Поскольку выявление целей и образа действий для их достижения является предметом стратегического менеджмента, а выбор технологии преобразования ресурсов в заданные продукты представляет собой тактическую задачу, то, на наш взгляд, правомерно выделенные аспекты эффективности считать соответственно стратегическим и тактическим критериями эффективности, тем более, что термин «стратегическая эффективность» применяется специалистами, хотя и без строгого определения его содержания.
Вместе с тем, необходимо учитывать, что цели организации отражают не только желаемые финансовые результаты, но и ряд внеэкономических параметров. Поэтому стратегическую эффективность целесообразно разделить на экономическую и неэкономическую эффективность. Тактическая же эффективность исходит из критерия затрат, и потому является чисто экономической категорией.
Отметим, что в отечественной науке идея стратегической эффективности не получила достаточной поддержки. Более того, признание в качестве одного из критериев результативности организации характеристики успешности достижения целей нередко воспринимается экономистами как нарушение основной аксиомы в традиционной теории эффективности организационной деятельности, согласно которой она должна измеряться лишь отношением результата (выхода) системы к примененным или затраченным ресурсам (входу).
Однако описание функционирования системы в виде зависимости её «выходов» от «входов», вне связи с её внутренним устройством может восприниматься лишь как бихевиористская модель поведения организации. Эта модель поведения объектов самой различной природы в силу её крайней абстрактности позволяет выявить параметр эффективности (как отношение «выхода» к «входу») единый для любой системы, как целеустремленной, например фирмы, так и нецелеустремленной, например машины.
Однако оборотной стороной медали такого обобщенного описания поведения систем является то, что оно оставляет в тени содержательные особенности эффективности функционирования и развития целеустремленных систем.
Эти особенности становятся очевидными, когда мы переходим от схемы поведения целеустремленных систем к схеме их деятельности. Последняя более адекватна природе социально-экономических систем, для которых поведение всего лишь внешняя форма их деятельности.
Схема деятельности целеустремленной системы в качестве обязательных компонентов включает в себя мотив, побуждающий к действию, цель - представление о будущем результате деятельности и средства достижения цели.
Для перехода от общей схемы деятельности организации к модели её эффективности в последнюю необходимо включить фактический результат. Теперь зададимся вопросом: от чего зависит результативность функционирования и развития фирмы?
В русле данного подхода ответ на поставленный вопрос очевиден. Эффективность работы организации зависит от следующих факторов:
1. качества целеполагания, т.е. соответствия планируемых целей требованиям внешней среды, возможностям организации и интересам персонала, менеджеров и собственников;
2. силы и направленности мотиваций, побуждающих членов организации к достижению целей;
3. адекватности выбранных стратегий поставленным целям;
4. объема и качества вовлекаемых в производство ресурсов.
Три первых фактора характеризуют стратегический аспект эффективности организации, а последний тактический.
Таким образом, сведение оценок эффективности деятельности социально-экономических систем лишь к одной – отношению результата к затратам – на наш взгляд означает игнорирование критериев принятия стратегических решений, от которых зависит их качество.
Для получения более конкретного представления о критериях принятия стратегических решений проанализируем в самом общем виде процедуру внутрифирменного целеполагания. Её исходным пунктом является формирование «миссии», т.е. генеральной цели фирмы, отражающей её желаемую роль в обществе. Для этого осуществляется анализ внешней и внутренней среды организации и выявляются шансы и опасности, а также сильные и слабые стороны организации по сравнению с конкурентами.
Проекция «миссии» (с учетом результатов анализа внутренних возможностей организации) на внешнюю среду позволяет вычленить зону стратегической активности фирмы. При этом оценивается привлекательность сегментов рынка, в отношении которых фирма имеет конкурентные преимущества, с точки зрения роста спроса и прибыльности продукции и «отсекаются» бесперспективные участки. Затем определяются финансовые возможности по освоению уточненного поля стратегической активности и снова корректируются его «размеры». Это позволяет выявить допустимую область развития фирмы, в пределах которой и строятся её стратегии.
Структуризация рынка дает возможность установить уровень притязаний руководства фирмы в отношении достижения ориентировочных значений таких целевых показателей, как темпы роста доли рынка, объемов продаж, прибыли, дивидендов, заработной платы и др. Статус контрольных эти показатели принимают после уточнения значений по результатам разработки деловых и функциональных стратегий.
Из описания процедуры внутрифирменного целеполагания видно, что в её ходе используется по крайней мере три группы показателей стратегической эффективности. Первая отражает состояние спроса в виде потенциально возможных темпов его роста, вторая характеризует динамику экономических целей организации (темпы роста доли рынка, прибыли, рентабельности и др.), а третья – динамику групповых целей (рост дивидендов, заработной платы, числа рабочих мест).
Анализируемая схема целеполагания является упрощенной, в частности, абстрагируется от необходимости учета экологических требований общества. Но вместе с тем она убеждает, что стратегическая эффективность по своему содержанию гораздо богаче, чем тактическая (затратная); но её показатели следует упорядочить. На наш взгляд, оптимальной будет следующая группировка показателей стратегической эффективности:
Дпо содержанию целей организации – показатели экономической, социальной и экологической эффективности;
Дпо характеру интересов, отражаемых целями – показатели внешней и внутренней эффективности. Первые отражают полноту удовлетворения потребностей и интересов общества, а вторые – собственных целей организации;
Дпо масштабам целей необходимо различать показатели общефирменной, внутрифирменной и групповой эффективности. Общефирменная (глобальная) эффективность отражает динамику общих целей организации, внутрифирменная – целей её отделений (центров прибыли), а групповая – полноту достижения групповых целей (собственников капитала, менеджеров и рабочих).
В качестве основного признака классификации показателей стратегической эффективности естественно использовать характер интересов, выражаемых целями. Тогда образуются, как мы уже сказали выше, две группы этих показателей – внешней и внутренней эффективности. Рассмотрим их содержание подробнее:
Хотя внешняя эффективность отражает меру удовлетворения как запросов общества в целом, так и отдельных групп потребителей, мы ограничимся анализом последних. Для внешней среды эффективность деятельности организации ассоциируется с её способностью удовлетворять прежде всего нужды потребителей. При этом интенсивность удовлетворения тех или иных потребностей и средой оценивается по-разному.
Для организации чем больше величина спроса, тем значительнее «жизненное пространство», в пределах которого можно развиваться. Если величина спроса на продукцию стремится к нулю, фирма погибает. Иначе говоря, чем ниже на текущий момент уровень удовлетворения профильных для предприятия потребностей, тем большими возможностями оно обладает для развития в будущем. Покупатели же заинтересованы в том, чтобы в каждый момент времени насыщение их потребностей было максимальным.
Поэтому для выявления перспективных рынков сбыта удобно применять показатель обратный уровню удовлетворения потребностей в виде возможных темпов роста спроса. Этот показатель свидетельствует об актуальности концентрации усилий фирмы на том сегменте рынка, на котором его показатель будет максимальным.
Итак, показатели внешней эффективности ориентируют предприятия в среде, концентрируя их усилия на создании и производстве благ, отличающихся наибольшей актуальностью.
Показатели же внутренней эффективности показывают, каким образом удовлетворение определенных потребностей сказывается на динамике собственных целей организации и отдельных групп работников.
По свидетельству Т. Коно [6, 87], обследовавшего систему стратегического планирования крупных корпораций Японии, Великобритании и США наиболее важными считаются цели увеличения прибыли, объемов продаж и относительной доли рынка. Самый распространенный критерий роста фирмы – показатель максимизации объемов продаж, поскольку он отвечает разным устремлениям: для потребителей – повышение уровня удовлетворения их запросов; для руководства компании – повышение доли рынка и престижа; для менеджеров и рабочих – увеличение количества должностей для служебного продвижения, рабочих мест и зарплаты.
В тоже время применение анализируемого критерия качества стратегии предполагает наличие обширной информации о характере кривой спроса на продукцию фирмы в длительной перспективе. Само понятие «длительная кривая спроса» теоретически не бесспорно в том смысле, что требует «замораживания» многих переменных на длительный период. Более реалистичным критерием роста фирмы считается максимизация темпов продаж, поставленных в соответствие двум переменным – инвестициям и прибыли.
Использование в модели этих переменных как независимых объясняется тем, что инвестиции могут формироваться как из прибыли, так и из внешних источников (см. гл. 2 данной работы). При этом их объем зависит частично от размера удерживаемых прибылей и косвенно – от выплаченных акционерам дивидендов. Величина последних влияет, помимо прочего, и на репутацию фирмы и на возможность привлечения заемного капитала на финансовых рынках.
Максимизация темпов роста объемов продаж в ближней перспективе может привести к более низкой норме прибыли, но в долгосрочной перспективе она обеспечивает больший объем прибыли, чем при ее краткосрочной максимизации.
Другой модификацией критерия успешности достижения собственных целей организации служит максимизация темпов роста её реальных активов, либо собственного капитала. При этом в модель вводится ограничение на соотношение рыночной и балансовой стоимости акционерного капитала – «норма оценки». В числителе её – биржевая стоимость акционерного капитала, а в знаменателе – стоимость собственного капитала организации по балансовой оценке. Если данное соотношение слишком низкое, то это служит сигналом опасности поглощения или присоединения организации к фирме-агрессору.
Для обоснования стратегических решений применяется также критерий максимизации на долгосрочный период рентабельности общих активов или собственных средств как отношения чистой прибыли к стоимости последних. Высокий показатель рентабельности капитала привлекателен как для руководства, так и для акционеров, но при условии проведения компанией активной политики распределения дивидендов. При этом следует помнить о необходимости учета интересов работников организации.
Однако использование системы участия наемного персонала в управлении и прибылях снимает противоречие анализируемого критерия с их интересами.
Последнее замечание относится и к критерию максимизации прибыли. Важно лишь обеспечить ориентацию на её долгосрочное, а не краткосрочные значения.
Таким образом, применяя вышесказанное к рассмотрению проблемы финансирования инноватики в общей стратегии фирмы мы можем выделить следующие показатели эффективности инновационных проектов:
1. показатели стратегической экономической эффективности:
Дкоэффициент рентабельности активов - ROA
Дкоэффициент рентабельности собственного капитала - ROE
Доценка текущей стоимости инновационного проекта с учетом инфляции - NPVinf
Ддоля прибыли от нововведений - Di
2. показатели неэкономической стратегической эффективности:
Дстепень удовлетворения спроса - ki
где: ЧП – чистая прибыль организации; А – активы организации; СК – собственный капитал организации; Rt– номинальная выручка инновационного проекта t-го года, оцененная в безинфляционной ситуации, т.е. в ценах базисного периода; ir– темпы инфляции доходов r-года; Ct– номинальные денежные затраты t-го года в ценах базового периода; ir/- темпы инфляции издержек r-го года; T – ставка налогообложения прибыли; Io– первоначальные инвестиции в инновационный проект; k – средневзвешенная стоимость капитала, включающая инфляционную премию; Dt– амортизационные отчисления t-го года; Vm– объем рынка сбыта инновационной продукции;еVs– суммарный объем продаж всех организаций на данном рынке; Rp– способность удовлетворения потребности реальным продуктом; Ru- способность удовлетворения потребности идеальным продуктом; Ci– удельная себестоимость производства нового изделия по i-му варианту; En– нормативный коэффициент нормативности; Ki– удельные капиталовложения в производство по i-му варианту.
Необходимо также отметить, что при анализе данных показателей следует учитывать два фактора:
Данализ должен проводиться не по статистическим значениям показателей, а по их динамике;
Днеобходимо учитывать аспект «цель – выполнение», т.е. анализировать необходимо степень выполнения плановых заданий по данным критериям.
БИБЛИОГРАФИЯ
1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: «Питер». 1999
2. Архипов В. Стратегическая эффективность управленческих решений //Проблемы теории и практики управления №5, 1996 г. с.117 – 122
3. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник. – М.: «Гардарики», 1999
4. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: учебное пособие. – М.: «Финпресс», 1998
5. Инновационный менеджмент: Учебник для ВУЗов / С. Д. Ильенкова, Л. М. Гохберг, С. Ю. Ягудин и др., Под ред. С. Д. Ильенковой. – М.: «Банки и биржи», «Юнити», 1997
6. Коно Т. Стратегия и структура японских корпораций. – М.: «Экономика», 1991
7. Санто Б. Инновация как средство экономического развития. – М.: «Прогресс», 1990
8. Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями. – М.: «Экономика», 1989
9. Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. – М.: «Инфра – М», 1999
10. Уткин Э. А. Финансовый менеджмент: Учебник для ВУЗов. – М.: «Зерцало», 1998
11. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник / Под ред. Е. С. Стояновой. – М.: «Перспектива», 1999
1
1
А0
А1
А2
А3
А4
А5
время
инвестиции
Операционные потери
Издержки реакции
WASS =е(k i * d i );
Где WASS (Weighted Average Cost of Capital) – взвешенная цена капитала; ki- цена i-го источника; di– доля i-го источника в капитале компании.
