На тему«Стратегический план развития предприятия»_________
По дисциплине «Стратегическое планирование»
Выполнила студентка 3-го курса 3-го
потока экономического
факультета Чухно Юлия Викторовна
Преподаватель
2001 г.
Содержание
1. Введение 3
2. Основная часть 4
2.1. Сущность стратегического планирования 4
2.1.1. Система планов предприятия 4
2.1.2. Определение стратегического плана 4
2.1.3. Роль стратегического планирования 4
2.1.4. Задачи стратегического планирования 5
2.2. Процесс разработки стратегического плана 6
2.2.1. Значение информации, требующейся для аналитической работы 7
2.2.2. Конкурентный анализ отрасли 7
2.2.3. Анализ состояния предприятия 12
2.2.4. Выработка стратегии предприятия 15
3. Заключение 17
4. Список литературы 17
Ранее планирование считалось центральным звеном управления как на макроуровне, так и в рамках отдельного предприятия. Советская экономическая наука детально разработала иерархическую систему планирования, охватывающую все уровни управления народным хозяйством, но сейчас многие предприятия оказались в некотором информационном вакууме: с одной стороны, обилие неупорядоченной внешней информации (часто противоречивой и неверной), с другой – отсутствие систематизированных указаний или подсказки извне о выборе перспективных направлений развития.
Отказ от централизованного руководства плановой работой на разных уровнях совпал с резким ухудшением экономического положения подавляющего большинства существовавших к началу 90-х гг. предприятий. Приватизация госпредприятий поставила трудные проблемы выживания и развития теперь уже частных предприятий перед новыми владельцами. Несмотря на явное их желание лучше организовать работу, планировать развитие предприятий, резкая смена экономических условий существования предприятий привела, в том числе и к резкому снижению качества плановой работы. В ряде случаев даже крупные компании ограничиваются только оперативными планами, разрабатывают годовые финансовые планы, но отношение к ним складывается как к часто формальным документам, поскольку они сильно расходятся с действительностью. Часто предприятия работают вовсе не по плану, берутся за любую работу от случайного заказчика, решая, таким образом, проблему выживания.
Вместе с тем растёт понимание важности для каждого предприятия наличия долговременных целей, планирования целенаправленного развития в долговременной перспективе. Однако инструменты выработки собственной стратегии сильно отличаются от принятой ранее системы планирования и известно о них мало, т. е. на практике они не стали общепринятыми методами плановой работы. Такие инструменты используют коммерческие банки, некоторые производственные фирмы (как правило, уже имеющие солидную финансовую помощь), но большая часть предприятий только подходит к пониманию важности стратегического планирования.
Одним из укоренившихся заблуждений является то, что после развала СССР слова «план» и «плановая экономика» стали употребляться с отрицательным оттенком. Недостатки экономики СССР некоторые связывали с тем, что она была «плановой». Однако знакомство с опытом ведущих западных компаний, с западной наукой об управлении показывает, что вопросам планирования на Западе уделяется больше внимания, планы готовились, и готовятся более тщательно, чем это было в СССР. Например, очереди в советских магазинах и недостаток ряда товаров объясняется, прежде всего, плохим планированием системы торгового обслуживания и, соответственно, выпуска товаров народного потребления. В рамках рыночного механизма были выработаны и успешно использовались на практике свои подходы к планированию развития отдельной фирмы в интересах её владельцев и с учётом реальной обстановки на рынке. Такая система планирования основывается на стратегическом плане компании, который находит дальнейшее развитие в более детальных конкретных планах.
С точки зрения отдельного предприятия, действующего в рыночной среде, можно выделить следующие виды планов:
ьстратегический план– долговременный план, как правило, охватывающий период 10 – 15 лет, в котором формулируются главные цели предприятия на перспективу, конкретные задачи, привязанные по времени и ресурсам, общая стратегия достижения поставленных целей;
ьдолговременные планы– разрабатываются не несколько лет и нацеленные на решение отдельных самостоятельных проблем стратегии фирмы. Такие планы разрабатываются как составная часть стратегического плана;
ьтекущие планы– детальные планы, в которых увязываются все направления деятельности фирмы и работа всех функциональных подразделений на текущий финансовый год. Охватывают сбыт, производство, исследования и разработки, снабжение, маркетинг, развитие персонала и финансовые итоги.
ьоперативные планы– детальные планы, посвящённые решению конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном периоде. Имеют узкую направленность, высокую степень детализации характеризуются большим разнообразием используемых приёмов и методов;
ьинвестиционные проекты– долговременные планы капитальных вложений, направляемые на создание новых производственных мощностей;
ьбизнес-план– план создания новой фирмы, выхода на рынок и обеспечения прибыльности хозяйственной деятельности.
В данной работе не ставится цель описать все указанные планы, а будет лишь дана характеристика стратегического плана. Такой выбор объясняется ролью данного плана в деятельности практически любого предприятия.
Если сравнить менеджера с капитаном корабля, то становится более ясной проблема выбора пути. Куда плыть? Ответ на этот вопрос даёт стратегическое планирование и управление.
Стратегическое планирование– одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функционирования организации, мотивации и контроля. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные члены будут лишены чёткого способа оценки цели и направления работы предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.
Стратегический план– документ, выражающий миссию предприятия, его долгосрочные цели и задачи, стратегию их достижения с учётом внешней среды и внутренних особенностей предприятия.
Роль стратегического плана для предприятия в условиях рыночной экономики лучше всего может быть показана в сравнении с плановой экономикой. Ранее, при разработке своих планов предприятие извне получало информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, много других показателей и нормативов. Независимо от интересов предприятия изменить их было нельзя, и они автоматически закладывались в разработку планов предприятия. Плановая система сводилась к поиску эффективных путей выполнения известных заданий в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды. Такая задача остаётся и сегодня, в условиях рынка, – эта задача – только часть плановой работы. Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены поставщиков, рынка сбыта, а самое главное, – определить долгосрочные цели стратегию их решения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана. Те предприятия, которые не используют стратегическое планирование, обречены на проигрыш своим конкурентам и утомительную борьбу за выживание.
Рисунок 1.
Пирамида взаимосвязанных задач стратегического планирования1
Стратегическое планирование включает 3 взаимосвязанные задачи (рис. 1):
1. Выработка миссии предприятия;
Определение миссии предприятия представляет собой ответ на вопрос: «Что будет с предприятием через 5 – 15 лет?», т. е. руководство должно разобраться:
·что представляет собой предприятие?
·в каких конкретно узких сферах деятельности оно работает?
·каковы направления развития предприятия?
При планировании надо исходить от того, для чего предназначена фирма, в чём состоит её «миссия» в мире бизнеса. Формулировка миссии фирмы – наиболее важное решение для её основателей и высших менеджеров. Изменение миссии фактически означает закрытие прежней фирмы и открытие на её месте новой, пусть даже с тем же названием. Миссия – стержень фирмы, наиболее устойчивая часть её организма, стратегическое планирование – средство обеспечения выполнения фирмой своей миссии.
Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: «Конечно, получать прибыль». Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию фирмы «Форд» как предоставление людям дешёвого транспорта.
Формулировка миссии бывает достаточно общей, но в то же время специфической для каждого предприятия и ясно выражающей индивидуальное понимание им своего будущего бизнеса. Например, миссия фирмы «Аэрофлот» заключается в осуществлении безопасных и прибыльных перевозок пассажиров и грузов.
2. Представление миссии в виде долгосрочных и краткосрочных задач;
Общая формулировка миссии требует конкретизации в виде постановки узловых целей и задач развития всеми управляющими предприятия, и в первую очередь руководителями высшего звена. Для «Аэрофлота» целями могут быть:
·повышение общего и профессионального уровня подготовки личного состава (лётчиков, техников, стюардесс и т. д.);
·расширение сегмента рынка на трансатлантических перевозках, повышение безопасности полётов и др.
Некоторые стратегические цели, например, превосходство над конкурентами, должны выполняться постоянно.
Задачами, которые должны быть решены для той или иной стратегической цели для «Аэрофлота» будут, например:
·ежегодная покупка не менее 3-х современных самолётов;
·выход на 99% показатель прибытия самолётов в срок и др.
Лучше, когда задачи удаётся сформулировать в числовом выражении.
3. Выработка стратегии достижения поставленных целей.
Выработка миссии и определение задач завершаются в форме выработки стратегии предприятия.Стратегия(в общем виде) – система управленческих и органия. Стратегия (в общем виде) – система управленческих и организационных решений, направленных на реализацию задач предприятия и выполнения обозначенной миссии.
Рисунок 2.
Этапы выработки стратегии предприятия
Процесс разработки стратегии можно разделить на 4 этапа (рис. 2):
1) определение стратегического положения предприятия по отдельным факторам;
2) обобщённая оценка совокупного взаимодействия внутренних и внешних факторов;
3) определение стратегических альтернатив;
4) выработка стратегии, удовлетворяющей сложившейся ситуации и задачам компании.
Если выработка миссии и постановка целей в большей степени основывается на искусстве, чем на общепринятых методиках, то для выработки стратегии используются хорошо разработанный инструментарий (рис. 3).
Рисунок 3.
Методический подход к разработке стратегии развития предприятия
Прежде, чем детально рассмотреть основные этапы разработки стратегического плана, необходимо сделать замечание об информации, требующейся для аналитической работы. Получение такой информации, её корректировка, ведение базы данных – задача самого предприятия, требующая серьёзных финансовых затрат, организационных усилий и наличия квалифицированных менеджеров. Но даже при хорошо поставленной работе с информацией в ряде случаев получить реальную информацию просто невозможно (например, неопределённость изменения внешней обстановки; данные по структуре затрат конкурентов, которые являются, как правило, коммерческой тайной). Но всё равно необходимо попытаться выработать некоторую оценку таких данных: по внешней среде, – прогноз или сценарий развития обстановки, в отношении конкурентов – экспертные оценки. Степень приближения этих оценок к действительности в значительной мере зависит от опыта и квалификации управленческого персонала предприятия. Важно само наличие этих оценок, поскольку это даёт возможность проверить их обоснованность, отслеживая действия конкурентов или события во внешней среде и, пользуясь новыми данными, корректировать первоначальные оценки, приближая их к действительности. Таким образом, информация, используемая при разработке стратегического плана, часто имеет оценочный характер, но это не должно быть препятствием к самой попытке создания такого плана на предприятии. Признано, что лучше иметь любую стратегию, чем никакой.
Планирование любой деятельности начинается с анализа ситуации, т. к. без результатов анализа невозможно определить, какие возможности и ресурсы имеются в наличии, а также невозможно определить цели планирования и нужно ли оно вообще и, следовательно, невозможно построить план.
Для разработки стратегии отрасли необходимо провести конкурентный анализ отрасли. Сначала необходимоопределить профиль отрасли, в которую входит данное предприятие.
Отрасль – группа предприятий, чья продукция имеет общие потребительские характеристики, и которые конкурируют на одном потребительском рынке.
Следующий этап анализа должен дать понимание того,что движет развитием отраслии в каком направлении она будет изменяться. Необходимо проанализировать следующие факторы:
·общеэкономические тенденции;
·изменение состава покупателей и способов использования традиционной продукции отрасли;
·появление новых продуктов с качественно другими характеристиками;
·изменения в технологии, новые возможности производить более высококачественную или более дешёвую продукцию;
·маркетинговые нововведения, дифференциация продукции, появление новых методов распределения продукта;
·появление в отрасли новых крупных фирм или выход крупной фирмы из отрасли;
·распространение технологических знаний и секретов производства;
·растущий масштаб отраслевого рынка;
·государственное регулирование отрасли;
·изменение в издержках производства, например, под влиянием изменения цен на сырьё;
·демографические изменения;
·изменения социального характера или изменения стиля жизни;
·сокращение неопределённости и снижение рисков инвестиций в отрасль.
Третьим этапом являетсяоценка сил конкуренции, для чего используется модель конкуренции М. Портера (рис. 3), по которой конкуренция в отрасли есть взаимодействие 5-ти конкурентных сил.
Рисунок 3.
Движущие силы конкуренции по М. Портеру
Можно сказать, что удачная стратегия должна решать 2 задачи в отношении сил конкуренции:
·как можно сильнее изолировать своё предприятие от негативного влияния отраслевых сил конкуренции;
·использовать сложившуюся в отрасли ситуацию и правила игры в свою пользу.
Далееоцениваются конкурентные позиции соперничающих предприятий в отрасли. В этой части анализа определяются стратегические группы предприятий, функционирующих в отрасли. Предприятия могут значительно отличаться друг от друга по разным параметрам, например, по размеру, по рынкам, на которых они работают, по совокупности предлагаемых дополнительных услуг и т. д. Стратегическая группа состоит из соперничающих предприятий с близкими конкурентными подходами и позицией на рынке.
Технику выделения стратегических групп называют составлением карты стратегических групп. Общая процедура составления карты:
1. Определение характеристик, которые дифференцируют предприятие в отрасли. Типовые характеристики:
- отношение цена/качество (высокий, средний, низкий уровень);
- географический рынок (местный, региональный, национальный, группа стран, глобальный);
- степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, высокая);
- ассортимент (широкий, узкий);
- используемые каналы распределения (один, несколько, разнообразные типы);
- уровень сервиса (отсутствует, ограниченный, наиболее полный).
В конкретных случаях используются дополнительные, важные для анализа характеристики.
2. Размещение предприятий на 2-хкоординатной карте с использованием пар указанных характеристик.
3. Объединение предприятий, попадающих в одно стратегическое пространство, в одну группу.
Понимание принадлежности конкурентов к отдельным стратегическим группам и позиций самих групп важно с разных точек зрения. Самой сильной конкуренции следует ожидать со стороны предприятий, входящих в одну стратегическую группу. Чем ближе стратегические группы друг к другу, тем больше шансов соперничества между ними. Тенденции изменения отрасли могут быть благоприятными для одних стратегических групп и неблагоприятными для других, а активизация некоторых движущих сил может быть разрушительной для конкретных групп конкурирующих предприятий. Такая ситуация может вызвать попытки предприятий из неблагополучных стратегических групп переместиться в другие группы, что изменит характер конкуренции в отрасли.
Анализ ближайших конкурентов (каковы их возможные действия)сводится к анализу сегодняшней политики и потенциальных шагов ближайших конкурентов. Верно оцененные действия конкурентов дают предприятию возможность подготовится к ним и использовать открывающиеся возможности. Намерения ближайших конкурентов могут потребовать подготовки предприятий к защите своих позиций или разработки плана активных наступательных действий в случае, если есть предпосылки к ослаблению позиции ближайших конкурентов. С другой стороны, необходимо прогнозировать действия конкурентов в ответ на активизацию собственной конкурентной стратегии.
Нельзя абсолютно точно предсказать будущие действия конкурентов, но можно приблизиться к пониманию их подходов. В основе анализа лежит оценка сегодняшнего положения конкурентов, тенденций его изменения и используемой конкурентной стратегии. Стадии проведения анализа каждого конкурента:
1. Оценка масштаба конкуренции.
2. Оценка стратегических намерений.
3. Цели относительно рыночной доли.
4. Конкурентные положения.
5. Характер действий на рынке.
6. Конкурентная стратегия.
После рассмотрения деятельности ближайших конкурентов, у аналитиков появляются возможности достаточно уверенно спланировать возможные конкретные шаги конкурентов, сегмент рынка, где следует ожидать атаки задействованные инструменты конкуренции (цены, реклама и т. п.) и другие параметры. Когда проясняются возможные действия ближайших конкурентов, тогда появляется возможность планировать систему ответных мер для поддержки собственной стратегии или меры, направленные на усиление собственной стратегии, если положение конкурентов позволяет это сделать.
Шестой этап конкурентного анализа отрасли –определение ключевых факторов успеха (КФУ). КФУ – общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Аналитикам необходимо выделить 3 – 5 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ, например, путём ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли. Именно они должны лечь в основу стратегии предприятия.
1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве:
·опыт организации научных исследований (важен в отраслях высокой технологии);
·способность быстрого осуществления технологических и/или организационных нововведений;
·наличие опыта работы с передовыми технологиями.
2. КФУ, связанные с организацией производства:
·низкие издержки производства;
·высокое качество производимых товаров;
·высокая фондоотдача (для фондоёмких отраслей);
·выгоды, связанные с местоположение предприятия;
·наличие доступа к высококвалифицированной рабочей силе;
·отлаженное партнёрство с хорошими поставщиками;
·высокая производительность труда (для трудоёмких отраслей);
·низкие издержки на НИОКР и технологическую подготовку производства;
·гибкость в производстве различных моделей и типоразмеров, возможность учёта индивидуальных запросов покупателей.
3. КФУ, основанные на маркетинге:
·хорошо организованная собственная производственная распределительная сеть или наличие твёрдых партнёрских отношений с независимой распределительной сетью;
·низкие издержки распределения; быстрая доставка;
·хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом;
·доступный и хорошо организованный сервис;
·аккуратное выполнение заказов;
·широта ассортимента и возможность выбора товаров;
·привлекательная, надёжная и удобная упаковка;
·наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств.
4. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом:
·профессиональное превосходство, признанный талант;
·обладание секретами производства;
·умение создавать оригинальный и привлекательный дизайн товаров;
·наличие опыта в определённой технологии; использование умной захватывающей рекламы;
·умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию.
5. КФУ, связанные с организацией и управлением:
·наличие эффективных и надёжных информационных систем;
·способность руководства быстро реагировать на изменения рынка;
·опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда.
6. Другие КФУ:
·наличие хорошей репутации у потребителей;
·доступ к финансовому капиталу и др.
Оценки перспектив развития отрасли– заключительный этап в анализе отрасли. Его задача – обобщить результаты, полученные на предыдущих этапах, и выработать интегрированную картину перспектив развития отрасли, как краткосрочных, так и долговременных.
Особое внимание должно быть уделено следующим оценкам:
1. Потенциал роста отрасли.
2. Имеют ли преобладающие движущие силы отрасли благоприятный характер для всей отрасли и отдельных стратегических групп.
3. Возможность входа или выхода крупных фирм и вытекающие отсюда последствия.
4. Стабильность спроса на продукции. Отрасли и факторы, обуславливающие его колебания в краткосрочной и долгосрочной перспективе (например, сезонность, фаза жизненного цикла отрасли, наличие товаров-заменителей).
