Объем ответственности - вот одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями. Но даже оклад в 2 млн. долл. вряд ли привлечет квалифицированного управляющего, если он не увидит способа влияния на деятельность людей, от которых зависит успех.
ПОЛНОМОЧИЯ Представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.
Полномочия делегируются должности, а не индивида, который занимает ее в данный момент. Это отражено в старой военной поговорке - "честь отдается мундиру, а не человеку" .Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. _Например, хотя управляющий по сбыту фирмы "Проктер энд Гэмбл" оказывается на более высоком уровне управления при перемещении на пост управляющего по товарной марке, он уже не может давать приказы своим бывшим подчиненным в отделе сбыта. Однако, поскольку делегирование невозможно пока на должности нет человека, обычно говорят о делегировании полномочий индивиду.
ОБСЛУЖИВАЮЩИЙ АППАРАТ.
В любой из областей, где используется консультативный аппарат, функции аппарата могут быть, а часто так и бывает, распространены на выполнение определенных услуг. Вероятно, наиболее известным и часто встречающимся примером использования обслуживающего аппарата является отдел кадров, имеющийся в большинстве крупных компаний. Отдел кадров ведет личные дела сотрудников, находит и проверяет потенциальных кандидатов на работу и в некоторых случаях поставляет линейному руководству требуемые кадры. Этот пример показывает, что административный аппарат может исполнять как консультативные, так и обслуживающие функции.
К другим общественностью, маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение, оценка воздействия каких-либо проектов на окружающую среду и юридические проблемы. Данные функциональные подразделения предоставляют руководству информацию, необходимую для принятия эффективных решений.
ЛИЧНЫЙ АППАРАТ - это разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий. Когда он действует, то это делается по поручению руководителя.
ПРОБЛЕМЫ, СВЯЗАННЫЕ С ПРАВИЛАМИ И ПРОЦЕДУРАМИ.
Иногда рабочие воспринимают правила и процедуры как нечто, стесняющее их действия или что-то бессмысленное. Они могут выражать протест против правил, демонстрировать враждебность к организации или руководителю, или даже прямо не повиноваться. В этом случае правила будут мешать достижению целей - независимо от того, обоснованы они или нет. Проще всего в этом случае было бы исключить всякие правила, но это, вероятно, привело бы к таким же проблемам, какими были те, для устранения которых предназначались правила. Однако, если исследовать ситуации, в которых правила приносят больше вреда, чем пользы, то часто можно увидеть, что настоящим источником проблем являются не правила и не процедуры. Скорее, конфликт возникает из-за 1 способа каким руководство 1 представляет эти правила рабочим.
Современные рабочие, даже на низших уровнях организации, имеют относительно лучшее образование по сравнению со своими предшественниками. Более того, в американской культуре сильно укоренилось представление о высокой степени личной свободы. Таким образом, рабочие по понятным причинам не желают воспринимать ограничения, которые излагаются в форме диктаторских указов. Если когда-то слово босса считалось неоспоримым, то сегодня подчиненные обычно настойчиво требуют объяснений, почему необходимо выполнять работу именно так, как предписано правилами или процедурами.
Поэтому, принимая, что рассматриваемые правила обоснованы и необходимы, лучшим способом достижения согласия будет информирование подчиненных о целях этих правил. В большинстве случаев, если подчиненный искренне понимает, как и почему правила помогают организации осуществлять ее деятельность более эффективно, то конфликты будут сведены к минимуму, а правила выполняться добровольно. Если руководитель сможет убедительно показать рабочим, как эти правила и процедуры помогают каждому из них, то они обычно сами начинают стремиться к сотрудничеству. Между прочим, когда руководители берут на себя труд убедить, а не насильно заставить рабочих следовать правилам, они обнаруживают, что способ выполнения задания рабочих оказывается более эффективным, чем любые правила или процедуры, разработанные управляющими.
Когда дело касается многонациональных организаций, сущность и реализация тактики, политики, процедур и правил становятся еще более сложными. Естественно, когда вся организационная структура заполнена служащими и руководителями, представляющими разные культуры, в процессе реализации правил и процедур могут возникнуть большие сложности.
УПРАВЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИЕЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА И КОНТРОЛЬ ЗА ЕГО ВЫПОЛНЕНИЕМ.
В предыдущих разделах основное внимание уделялось разработке и реализации стратегического плана. В настоящее время имеется ряд методов согласования планирования и процесса контроля. Двумя широко применяемыми управленческими инструментами, которые полезны для обеспечения высокой степени согласования планирования и процесса контроля . Двумя широко применяемыми управленческими инструментами , которые полезны для обеспечения высокой степени согласованности, являются бюджеты и управление по целям.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:
2. Кабушкин Н.И. “Основы менеджмента”; - “Финансы, учет, аудит” Экономпресс 1997г.
4. Мескон “Основы менеджмента”;
5. Наумов А. “Менеджмент”; - 1998г.
6. Попов В.М. “Сборник бизнес-планов”; - “Финансы и статистика”, Москва 1998г.
п/р Радугина “Основы менеджмента”; - Москва 1997г.
СОДЕРЖАНИЕ:
1. СОДЕРЖАНИЕ………………………………………………………………………
2. СУЩНОСТЬ, ФУНКЦИИ И ВЫГОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО
ПЛАНИРОВАНИЯ…………………………………………………………………..
3. ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ……………………………………………………………..
4. ЗНАЧЕНИЕ МИССИИ ……………………………………………………………...
5. ВЫБОР МИССИИ……………………………………………………………………
6. МИССИЯ НЕКОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ ……………………………...
7. МИССИЯ МАЛЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ……………………………………………...
8. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА…………………………………..
9. ТАКТИКА ……………………………………………………………………………
10. ПОЛИТИКА ………………………………………………………………………...
11. ПРОЦЕДУРЫ………………………………………………………………………..
12. ПРАВИЛО…………………………………………………………………………...
13. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ, ОТВЕТСТВЕННОСТЬ И ПОЛНОМОЧИЯ………………
14.ОБСЛУЖИВАЮЩИЙ АППАРАТ……………………………………
15. ПРОБЛЕМЫ, СВЯЗАННЫЕ С ПРАВИЛАМИ И ПРОЦЕДУРАМИ……………
16. УПРАВЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИЕЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА
И КОНТРОЛЬ ЗА ЕГО ВЫПОЛНЕНИЕМ………………………………………..
17. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………………………………………………………….
С кем вы хотите работать?
Вскрыть межличностные отношения помогают также социометрические исследования. При проведении социометрии всем членам группы задают один и тот же вопрос, например: "С кем бы вы хотели работать на совместных операциях?" или "С кем бы вы хотели пойти в туристический поход?".
Отдавая предпочтения тому или иному члену коллектива, работник как бы заявляет: "С этим человеком мне хочется общаться. Он нравится мне больше, чем все остальные". Если должность характеризует человека в формальной структуре группы, то числом полученных выборов при социометрии можно измерить его положение в неформальной системе взаимоотношений, т.е. его социальный статус. Последний имеет свой "табель о рангах".
Так, если каждый член группы в среднем может рассчитывать на три положительных выбора, то тот, кто получил шесть и более, попадает в "звезды". Обычно "звездами" оказываются личности, приятные в общении, обладающие обаянием, притягательностью. А.Герцен писал о своем друге Н.Огареве, что он "был одарен особой магнитностью, женственной способностью притяжения. Без всякой видимой причины к таким людям льнут, пристают другие; они согревают, связуют ”. Обычно такие люди в группе выполняют роль “психотерапевтов" – с ними можно поделиться радостью и горестью, почувствовать душевный отклик, получить совет.
Те, кто при социометрии получил число выборов среднее или выше среднего, относятся к "предпочитаемым". Те, у кого число выборов несколько ниже среднего, – "принятые". Лишенные же выборов – "изолированные". Те, кто получил только отрицательные выборы, попадают в категорию "отверженных".
Многочисленные исследования Я. Коломинского выявили, что в группах существуют довольно постоянные отношения и можно примерно сказать, сколько людей будет относиться к каждой из этих категорий. Если в группе 30 человек, то в "звезды" попадут не более 3-4, в "предпочитаемые" – 10-12 и в "принятые" – столько же. В "изолированных" может оказаться до 5 человек. "Отверженные" бывают не в каждой группе.
Для того чтобы правильно произвести расстановку кадров, необходимо знать не только количество полученных выборов тем или другим человеком, но и взаимность выборов.
Еще А. Макаренко сравнивал производственный коллектив с живым организмом, в котором постоянно происходят какие-то изменения. Если в группе нет обмена идеями, эмоциями, сведениями, социальные связи в ней начинают исчезать.Постоянное получение впечатлений или, иными словами, информации – это одна из существенных потребностей человека.Как показывают исследования, для удовлетворения потребности в информации человек, порой бессознательно, выбирает для общения того, кто может быть ее источником. Я.Коломинский предложил студентам одного из вузов написать короткое сочинение на тему: "Что такое интересный человек?". Вот только два извлечения из сочинений:
"Это человек, с которым интересно побеседовать о разных вопросах, не только о тех, которыми он занимается непосредственно. Вовсе не интересен человек, который постоянно говорит о проблемах своей работы".
"Этот человек обладает такими качествами, которые во многом отличают его от меня. Его знания в каких-то определенных областях гораздо шире и глубже, чем мои, а, быть может, он знает то, чего я не знаю. Но быть противоположностью он не должен, что-то должно роднить меня с ним".
В этих отрывках отчетливо прослеживается интерес к внутреннему миру другого человека, поиску в нем интеллектуальных и нравственных начал, т.е. к его душевному богатству.
Необходимо также помнить, что через определенный промежуток времени у людей, потерявших возможность постоянно пополнять знания, наступает "информационное истощение". Особенно четко это проявляется в условиях географической или экспериментальной групповой изоляции. Примером может служить зимовка Ф. Нансена и Ф. Иогансена в небольшой хижине на Земле Франца-Иосифа в 1896-1897 гг. Об этом периоде Ф. Нансен писал: "Все темы бесед были нами давным-давно исчерпаны, не оставалось почти никаких, имеющих сколько-нибудь общий интерес мыслей, которыми бы мы уже не обменивались". Ф. Нансен в лекции, прочитанной им в г.Эдинбурге под названием "То, о чем мы не пишем в книгах", рассказывал, что самым тяжелым для них был не холод и голод, а общение друг с другом. Бывшие друзья стали так раздражать друг друга, что почти перестали разговаривать и общались чрезвычайно редко, иногда раз в неделю. Да и сами эти общения носили сугубо официальный характер.
Этот момент необходимо учитывать и в практике управления коллективом. Исследования показывают, что наряду с правильной организацией труда и решением технических задач большое внимание следует уделять расстановке людей по рабочим местам. Если в коллективе возникают трения между людьми, работающими на совместных операциях, то на это должны чутко реагировать бригадир или начальник смены; причем перемещение с одного рабочего места на другое следует делать очень тактично, чтобы человек и не знал истинной причины его перевода. Это не унижает его достоинства и в то же время оздоровляет обстановку в коллективе.
Неформальные группыи феномен лидерства
Не секрет, что широта интересов людей в коллективе выходит за рамки производственных задач. Потребность человека в общении, взаимной симпатии и других отношениях с коллегами служит почвой, на которой внутри производственного коллектива, насчитывающего 20 – 30 человек, неизбежно возникаютнеформальные малые группыиз 2 – 3, реже 7 – 8 человек. Члены неформальной группы стремятся к тесным личным контактам не только на производстве, но и в нерабочее время, при этом они сохраняют некоторый психологический барьер по отношению к другим лицам. Одно из ярких описаний структуры таких неформальных групп в экспедиционных условиях мы находим у Ю. Сенкевича.
На папирусном судне "Ра" во время плавания через Атлантический океан выделились три неформальные группы. В первую вошли Карло Маури, Абдулла Джибрин и Тур Хейердал. Вторую устойчивую группу образовали Норман Бейкер и Тур Хейердал. В третью вошли Сантьяго Хеновес, Юрий Сенкевич, Жорж Сериал и Тур Хейердал.
Рассказывая о своей неформальной группе, Ю. Сенкевич пишет: "Кто знает, с чего мы потянулись друг к другу? Возможно, не последнюю скрипку сыграл возраст: молодость – бесспорная у Жоржа, относительная – у меня, а что касается Сантьяго, то он, несмотря на свои 45 лет, славный парень, именно парень, иначе его не назовешь, экспансивный и деятельный... Мы сдружились за время совместных перетасовок – перегрузок и в свободную минуту старались быть вместе: разляжемся на крыше хижины или на носу и беседуем, и шутим наперебой". Стоит обратить внимание на то, что в каждую из групп входил Тур Хейердал – командир экипажа.
В социальной психологии под лидерством в малых группах понимается деятельность человека, ведущего группу к достижению цели, взаимодействующего с другими ее членами. К характеристике самого понятия "лидер" при групповой деятельности можно отнести следующие обстоятельства: во-первых, он не выдвигается формально на соответствующий пост, а занимает руководящую позицию с открытого или скрытого согласия группы, во-вторых, с его личностью идентифицируется система принимаемых группой норм и ценностей; в-третьих, лидер выдвигается на соответствующую роль в условиях не только специфической, но и всегда достаточно значимой для жизненности группы ситуации.
Естественно, что для выдвижения на роль лидера человек должен обладать определенной совокупностью личностных качеств, в частности достаточно высоким уровнем инициативы и активности, опытом и навыками организаторской деятельности, заинтересованностью в делах группы и, наконец, достаточной общительностью и личной привлекательностью, высоким уровнем авторитета в группе.
Выявление лидера, как нам представляется, нагляднее всего можно увидеть в эксперименте на "гомеостате". Этот прибор состоит из трех и более пультов (по количеству обследуемых). Задача каждого из членов исследуемой группы – установить стрелку индикатора на своем пульте на отметке "нуль". При работе каждый испытуемый, воздействуя на собственный индикатор, одновременно воздействует и на индикаторы партнеров по группе. Экспериментатор со своего пульта управления варьирует трудности решаемых задач. Задача считается выполненной только в том случае, когда все испытуемые устанавливают стрелки на отметке "нуль".
"Гомеостат" сконструирован так, что если при решении легких задач стратегия группы основывается на однозначных тактиках испытуемых, то при решении трудных – эта стратегия не приводит к успеху. При их решении кто-либо из испытуемых обязательно должен отклониться от "естественной" тактики. Такой испытуемый, условно названный лидером, уже не стремится немедленно установить свою стрелку на "нуль", что он делал ранее, а либо выжидает, что она сама передвинется в нужном направлении под влиянием воздействий партнеров, либо, что присуще наиболее активным и целеустремленным испытуемым, невзирая на временный ущерб, намеренно уводит ее от "нуля". Этот испытуемый, действуя как бы против своих интересов, постепенно уменьшает амплитуду колебаний всех стрелок, приводя таким образом всю систему в состояние равновесия на заданном уровне (то есть к "нулю" в данных экспериментах).
Этот эксперимент по моделированию групповой деятельности позволяет полнее понять функции лидера не только как более сообразительного члена экспериментальной группы, обладающего такими психологическими качествами, как выдержка, способность быстро и адекватно оценивать ситуацию, но и умеющего точно координировать действия группы в целом. Эксперимент показывает также, что сложная групповая взаимозависимая деятельность не может быть эффективно выполнена, если в группе не сформировалась необходимая психологическая структура, регламентирующая строгое распределение функциональных обязанностей между ее членами – "лидер и ведомые".
Существует большое количество видов деятельности, в каждом из которых может выявиться свой лидер. Существуютлидеры-организаторы, которые быстро и четко могут распределить задания, принять решение, осуществить контроль. Длялидеров-инициаторовсвойственна способность выдвигать предложения, проявлять почин, увлекать собственным примером. Дляэмоциональных лидеровхарактерны жизнерадостность, оптимизм, чувство юмора. Они обычно поддерживают "мажорное настроение" в группе.
Поэтому каждый руководитель должен стремиться выявить в своем коллективе неформальных лидеров-организаторов и облечь их официальными полномочиями. Ведь чем выше авторитет формального лидера, тем выше производительность труда и воспитательный эффект в группе.
Динамика развития коллектива
В своем развитии коллектив проходит несколько этапов.Первая стадия –начальная, когда коллектив только начинает формироваться. На этом этапе люди присматриваются друг к другу и к руководителю. Связи между ними еще слабы и неустойчивы, товарищеские контакты часто меняются. Нередко возникают конфликты вследствие недопонимания. Необходимо подчеркнуть, что если на этом этапе руководитель не проявит разумную твердость в организации коллектива, то эта стадия может затянуться. Направляющей силой, стержнем развития должна быть цель. Она мобилизует коллектив. И каждый его член должен четко осознать значимость своей работы. Чем престижнее задача, тем легче объединить людей для ее решения. Причем значение цели должно быть понятно не только логически, но и "пропущено сквозь сердце". В этом случае ее достижение станет кровным делом каждого члена коллектива.
Одно из условий успешного продвижения к намеченной цели – дисциплина. Вот почему на первой стадии становления коллектива руководитель может пользоватьсядирективным стилем управления. Этот стиль характеризуется тем, что сам руководитель предъявляет требования к подчиненным и неукоснительно следит за выполнением отданных распоряжений. Поощряя и наказывая подчиненных, он может не советоваться ни с кем, принимая всю ответственность за принятые решения на себя.
Вторая стадияхарактеризуется тем, что в коллективе почти завершается изучение друг друга и определяются личные позиции каждого члена. На основании взаимных психологических притяжений (симпатий), общих интересов происходит образование микрогрупп. Может образоваться группа с исполнительской психологией. Входящие в нее осознают необходимость дисциплины и порядка и добросовестно выполняют поручения, но инициативы не проявляют и стремятся работать не перегружая себя. При пассивности руководителя может сформироваться группа, в которую войдут недисциплинированные люди с чрезмерными амбицией и тщеславием. Влияние такой группы снизит продуктивность коллективной деятельности и отрицательно скажется на морально-психологическом климате всего коллектива.
В задачу руководителя на этой стадии входитсоздание ядра единомышленников(но ни в коем случае не по принципу верноподданичества!). Психологи давно установили, что если требования исходят от руководителя, то они воспринимаются подчиненными как внешние. Если же их выдвигают и поддерживают свои же товарищи, то коллектив такие требования рассматривает как собственные и они значительно сильнее влияют на личность.
После создания ядра единомышленников руководитель начинает переходитьот директивного стиля управления к коллегиальному(демократическому), который отмечается стремлением как можно больше вопросов ставить на обсуждение коллектива.
Третья стадияразвития коллектива характеризуется тем, что в нем постепенно возникает интеллектуальное, эмоциональное и волевое единство. Интеллектуальное единство определяется осведомленностью всех членов о возможностях коллектива, взаимопониманием (психологической совместимостью) в процессе деятельности, стремлением находить общий язык, единством мнений.
Эмоциональное единство отличает атмосфера сопереживаний всеми работниками событий, происходящих в коллективе и вне его, забота о судьбе товарищей, проявление чуткости по отношению к ним. Ни один человек в таком коллективе не чувствует себя обособленным и беззащитным, каждый уверен, что он не останется в беде один.
Единство воли проявляется в способности коллектива преодолевать возникающие трудности, препятствия и доводить дело до конца, а также в способности каждого подчинять личные интересы общественным.
Таким образом, на этой стадии в коллективе окончательно утверждаются отношения товарищеского сотрудничества и взаимопомощи. Этому особенно способствует общение людей вне производственной сферы, например совместное проведение досуга.
На третьей стадии не только руководитель, но и все сотрудники чувствуют ответственность за деятельность всего коллектива. На этой стадиируководитель полностью переходит на демократический стиль управления и, проводя деловые совещания, старается вместе с сотрудниками находить оптимальные решения производственных и других задач. Руководитель начинает действовать не как стоящий над коллективом, а как равный его член, наделенный функциями руководства. Если на первой стадии руководитель воспринимается подчиненными как внешняя по отношению к ним сила, то на третьей стадии он выступает как авторитетный представитель и выразитель интересов коллектива.
Литература.
1.Р.А.Фатхутдинов ''Стратегический менеджмент'', Москва, ЗАО ''Бизнес-школа''Интел-Синтез'', 1999г.
2.И.Н.Герчикова ''Менеджмент'', Москва 'Юнити'' ''Банки и биржи'', 1994г.
3. Международный журнал "Проблемы теории и практики управления"
http://www.ptpu.ru/default.asp
4.''Социальное управление как система'' ГЕОРГИЙ ЩЕКИН кандидат психологических наук, доктор социологических наук, профессор, президент Международной кадровой академии (Украина)http://www.ptpu.ru/archive.htm
5. ''Ситуативность и системность в менеджменте'' НИКОЛАЙ СЛОНОВ кандидат философских наук, доцент Поволжской академии государственной службы (Россия)http://www.ptpu.ru/archive.htm
6.''Социальный менеджмент'' учебник под ред. Д.В.Валового Москва, ЗАО ''Бизнес-школа''Интел-Синтез'', 2000г.
7.'' Коллектив как социальный объект управления'' ВЛАДИМИР ЛЕБЕДЕВ доктор психологических наук, профессор,заведующий кафедрой психологии управления Высшей школы управления (Россия)
Добро пожаловать к нам домой. Monotype Corsiva
Welcome to us homeward.
Добро пожаловать к нам домой.
Welcome to us homeward.
1
1
2
