| Страница: 3 из 6 <-- предыдущая следующая --> |
| Приоритет | Предпочтение | Степень достижения |
| Приоритет 1 |
Как правило, отдается тем целям, которые определяют успех организации | Они должны быть достигнуты |
| Приоритет 2 |
Отдается также важным целям, которыми при необходимости можно частично пожертвовать для достижения целей с приоритетом 1 | Их нужно достигнуть |
| Приоритет 3 |
Присваивается целям, имеющим характер дополнения | Было бы неплохо их достигнуть, если можно |
Здесь следует отметить, что приоритеты целей время от времени могут меняться местами. Кроме того, цели могут иметь различные приоритеты на различных уровнях управления и в различных подразделениях внутри организации. Например, для организации приоритет 1 имеет объем прибыли, а для производственного подразделения — производительность, трудоемкость или объем производства.
В общем трудно точно выделить области, в которых руководителям организации следует выбирать свои цели. Более того, имеется большое количество примеров, когда организации ставили цели в одной области (например, социальной), а получили результаты в другой (например, экономической). Анализ практики показал, что существует шесть областей ценностных ориентации, которые оказывают влияние на принятие управленческих решений.
| Область ценностных ориентации | Категория ценностей | Типы целей, предпочитаемые организацией |
|
Теоретическая | Истина, знание, рациональное мышление | Долгосрочные исследования и разработки |
| Экономическая | Практичность, полезность, богатство | Рост. прибыль, результаты |
| Политическая | Власть, признание | Объем капитала, доля рынка, количество работников |
| Социальная | Человеческие отношения, привязанность, отсутствие конфликтов | Социальный климат, социальная ответственность, косвенная конкуренция |
| Эстетическая | Гармония, состав, форма и симметрия | Дизайн, качество, привлекательность |
| Религиозная | Согласование во вселенной | Этика, мораль, нравственность |
Конкретные цели коммерческих организаций, которые чаще всего провозглашаются, — это прибыльность, рынок, производительность, товар, финансы, объем, нововведения, человеческие ресурсы, организация, социальная ответственность и т. д.
Формулировка миссии и установление целей организации существенно зависят от ее жизненного цикла. Эта зависимость может быть представлена в виде таблицы.
| Этап жизненного цикла | Основная цель организации | Основная задача |
| Рождение | Выживание | Выход на рынок |
| Детство | Прибыль | Укрепление положения |
| Юность | Рост объемов и прибыли | Захват своей доли рынка |
| Ранняя зрелость | Рост объемов деятельности и прибыли | Диверсификация деятельности |
| Зрелость | Имидж, сбалансированный рост | Укрепление положения на освоенном рынке |
| Старение | Сохранение позиции | Стабильность хозяйственной деятельности |
| Возрождение | Оживление, поиск дополнительных импульсов в деятельности | Модернизация, перевооружение, новые технологии, новые товары |
Раздел 2. Стратегическое планирование и анализ позиции
2.1. Стили организационного поведения
Организации, обслуживающие потребности общества, такие, как фирма, демонстрируют разнообразие поведенческих стилей. Для рассмотрения выбрано два типичных противоположных стиля: приростный (инкременталистский) и предпринимательский. Приростное поведение проявляется у большинства фирм и фактически у всех бесприбыльных целевых организаций, таких, как больницы, церкви, университеты.
Как показывает само название, приростный образ действий направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее отношениях с окружением. Изменения не приветствуются, они ограничиваются, ассимилируются или минимизируются. В виду того, что социальные изменения неизбежны, организациям не удается исключить их полностью. При приростном стиле реакция на изменения происходит постфактум: действие предпринимается, когда необходимость изменений стала явной и настоятельной. Решения направлены на минимизацию изменений в сложившемся положении. Поиск альтернатив ведется последовательно, и принимается первое удовлетворительное решение.
Приростное поведение демонстрируют как коммерческие, так и бесприбыльные организации. Тем не менее имеется значительное различие между коммерческой фирмой и другими организациями, обслуживающими потребности общества. Большинство фирм, действующих в приростном стиле, в то же время стремятся к эффективности своей деятельности. Меньшинство, которое прекращает погоню за эффективностью, в долгосрочном плане не выживает. С другой стороны, некоммерческие организации имеют тенденцию к бюрократизации. Вместо того, чтобы стремиться к эффективности, они склонны разрабатывать свод правил и процедур «как ведется дело». В то время как на фирме инкрементализм применяется для обеспечения эффективного использования ресурсов, в других организациях он направлен на сохранение определенного статус-кво.
Второй тип поведения является предпринимательским. Он влечет за собой совершенно другое отношение к изменениям: вместо того, чтобы подавлять и минимизировать изменения, предпринимательская организация стремится к ним. Вместо реакции на возникшую проблему предвосхищаются будущие возможности и опасности; вместо частных решений ведется глобальный поиск альтернативных путей действий; вместо одной генерируются многочисленные альтернативы; вместо удовлетворительности процесс принятия решений направлен на выбор лучшей из имеющихся альтернатив. Вместо того, чтобы стремиться к. сохранению прошлого, предпринимательская организация выступает за непрерывное изменение достигнутого состояния.
Предпринимательское поведение встречается гораздо реже чем приростное. В бесприбыльных организациях оно обычно имеет место, когда организация только, создана и ранний период ее развития посвящен определению задач и созданию административной структуры. После начального периода организация постепенно переходит к приростному образу действий. Предпринимательское поведение в такой организации не встречается, кроме как в условиях острого кризиса, вызванного глубокой эрозией ее социального значения.
Тот факт, что в течение 170 лет промышленной истории рождения и смерти частных фирм случались гораздо чаще, чем предприятий в общественном секторе (с единственным исключением периодов двух мировых войн, когда наблюдалась противоположная картина), является одной из причин, почему предпринимательское поведение обычно приписывается частной фирме.
Другая причина заключается в том, что возникновение кризиса, который угрожает существованию организации, если она придерживается приростного образа действий, гораздо чаще встречается на фирме. Это может быть увязано с тем фактом, что фирма в наибольшей степени среди целевых организаций зависит от поддержания своей постоянной способности приносить прибыль. Бесприбыльные организации не подлежат непосредственному рыночному испытанию: средства, которые затрачиваются на их операции, не связаны прямо с постоянной полезностью продукции и услуг.
Среди фирм частота возникновения проблемы выживания определяется периодом жизненного цикла используемой технологии и спроса на их продукцию. По продолжительности он может варьировать от менее чем несколько месяцев (для фирмы «новинок») до 50 (вакуумные лампы), 100 (производители паровых локомотивов) и 1000 лет (спрос на каменный уголь).
Тем не менее, в последние 70 лет средняя продолжительность жизни продуктов, рынков и целых отраслей постоянно и значительно сокращалась. Возникавшие как следствие частые угрозы существованию все в большей степени заставляли некоторые фирмы обращаться к постоянной предпринимательской манере ведения дел.
Третья причина, почему предпринимательское поведение чаще встречается в частном секторе, заключается в том, что некоторые фирмы (например, «ИБМ», «Литтон», «Дюпон», «ИТТ», «Техстрон», «Ксерокс» и многие так называемые конгломераты) постоянно ведут предпринимательский поиск возможностей для роста за счет изменений.
Однако если проанализировать все многообразие современных фирм, то окажется, что проявления предпринимательского поведения имеют место на относительном меньшинстве фирм. Когда эта меньшая доля складывается с общим числом бесприбыльных организаций, то становится очевидным доминирующее положение приростного образа действий.
Возможно, что по этой причине предпринимательскому поведению уделялось мало внимания теоретиками, занимающимися вопросами организации. Это также является причиной того, что некоторые исследователи организации доказывали наличие только приростного образа действий, а также необходимость для всех организаций сознательного и преднамеренного следования ему. В то время как в течение последних 20 лет исследователи организации фокусировали свое внимание на приростном образе действий, все большее число фирм было вынуждено обратиться к предпринимательскому подходу, с тем чтобы обеспечить успех и выживание. В результате появился большой объем генерированной деловыми кругами литературы, которая рекомендует предпринимательский образ действий не только как возможный, но и как предпочтительный путь развития в быстро изменяющихся условиях деятельности.
В таблице 1 (см. приложение 1)показаны различия в организационном облике, соответствующие приростному и предпринимательскому поведению. Сопоставление организационных характеристик показывает, что приростная организация будет неэффективной в осуществлении предпринимательского образа действия, и наоборот.
Переход от одного профиля к другому связан с далеко идущими изменениями, требует много времени, дорогостоящ, психологически труден для людей и часто требует перераспределения власти.
Попытка соединить оба типа поведения в рамках одной организации ведет к конфликтам и напряжению. Естественным поэтому является вопрос: какой из двух типов является наиболее подходящим для конкретной организации? В литературе по предпринимательству современное толкование стратегического планирования, которое является системным подходом к предпринимательскому поведению, имеет тенденцию представлять приростный метод действия как консервативный, застойный, а предпринимательский как агрессивный, ориентированный на рост. С другой стороны, как уже упоминалось, некоторые теоретики в области организации доказывают, что приростный метод действий является органичным и естественным для сложной организации и что в изменчивой обстановке предпринимательское поведение невозможно из-за ограниченности человеческих способностей. Если раньше методы последовательно заменяли друг друга в зависимости от изменения внешних условий деятельности, то в будущем коммерческие фирмы должны будут научиться применять оба метода одновременно.
Организации, обслуживающие фирму, такие как фирма, находятся в постоянном двустороннем и взаимодействии с окружающей обстановкой. Они забирают из внешней среды ряд видов ресурсов, добавляют к ним стоимость и поставляют их обратно в виде товаров и услуг.
Деятельность организации представляет собой согласованный во времени поток различных ресурсов, демпфированных резервуарами (запасы, деньги, люди, информация), которые помогают балансировать и поддерживать потоки. Они движутся не в одном направлении, а образуют контур с положительными и отрицательными обратными связями.
Успешно обслуживающие среду организации являются незамкнутыми системами. Качество незамкнутости необходимо по двум причинам: 1) непрерывное выживание организации зависит от ее способности обеспечить поступление ресурсов из внешней среды, которое возмещает ресурсы, потребленные в процессе переработки; 2) непрерывное поддержание организацией своего социального статуса. Последнее требование обусловлено тем фактом, что в дополнение к своим товарам и услугам организация оказывает побочное воздействие на окружающую среду и общество (например, загрязнение атмосферы. или студенческие бунты), которое может быть нежелательно с социальной точки зрения.
Внутри организации имеются два основных потока (уровня) деятельности (или две подсистемы): 1) материально обеспечивающая подсистема, которая занята переработкой поступающих ресурсов в товары и услуги; 2) управляющая подсистема, задача которой состоит в руководстве и контроле за деятельностью организации,
В то время как материально обеспечивающая подсистема обычно имеет дело с различным набором ресурсов (физические материалы, деньги, информация и людские ресурсы), рабочим материалом подсистемы управления является информация. Массив информации, обрабатываемой первой подсистемой, частично совпадает с массивом, требующимся для управленческой деятельности, но в целом отличается от него.
Внутри управляющей подсистемы имеются два основных режима управления: стратегическое управление и оперативное управление *. В последующих главах, которые будут посвящены фирме, иногда употребляется термин «конкурентный» вместо «оперативный»
Деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям.
Потенциал для достижения целей организации в будущем является одним из конечных продуктов стратегического управления. Применительно к фирме этот потенциал состоит со стороны «входа»—из финансовых, сырьевых и людских ресурсов, информации; со стороны «выхода» — произведенной продукции и услуг, испытанных с точки зрения потенциальной прибыльности; из набора правил социального поведения, следование которым позволяет организации постоянно добиваться своих целей.
В дополнение к потенциалу, обеспечивающему будущее функционирование организации, другим конечным продуктом стратегического управления являются ее структура и изменения, обеспечивающие чувствительность к изменениям во внешних условиях. В предпринимательской фирме это требует наличия управленческой способности замечать и объяснять внешние изменения, которая должна сочетаться со способностью руководить необходимыми ответными стратегическими действиями;
материальной возможности разработать, испытать и внедрить новые товары и услуги.
Эти соответствующие возможности частично определяются архитектоникой организации. Имеются в виду:
1) производственные сооружения, их мощности, возможности и технология;
2) мощности и возможности по обработке и передаче информации;
3) организационные задачи отдельных лиц и групп;
4) вознаграждения и взыскания за исполнение порученных обязанностей;
5) структура и динамика власти;
6) системы и процедуры;
7) организационная культура, нормы, ценности и модели действительности, которые лежат в основе организационного поведения.
Стратегические возможности организации частично определяются качествами ее работников, в числе которых:
1) отношение к изменениям;
2) склонность идти на риск;
3) умение решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности;
4) умение решать социальные проблемы, относящиеся к проведению организационных изменений;
5) профессиональное мастерство (например, в области конструирования и разработки продукции, опытном производстве, выяснении реакции рынка);
6) мотивация участия в стратегической деятельности.
В целом задача управляющего, занятого стратегическими вопросами, заключается в том, чтобы:
а) определить и провести стратегические изменения в организации;
б) создать организационную архитектонику, благоприятствующую стратегическому изменению;
в) отобрать и воспитать работников (исполнителей и руководителей), способных провести стратегические изменения.
В то время как деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит будущую жизнеспособность организации в изменяющихся условиях,' оперативное управление занимается использованием существующей стратегической позиции фирмы с целью достижения целей организации. В коммерческой фирме управляющий, занимающийся стратегией, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности, а управляющий текущими операциями занят превращением потенциала в реальную прибыль.
В оперативном управлении основным видом деятельности являются определение и реализация таких форм активности организации, которые в большей степени обеспечивают достижение целей.
| Страница: 3 из 6 <-- предыдущая следующая --> |
| © 2007 ReferatBar.RU - Главная | Карта сайта | Справка |