4.3.4. Мобилизация потенциала для выполнения стратегии
Наряду со стратегическими изменениями и созданием в организации необходимого климата важной задачей, которую приходится решать руководству организации на стадии выполнения стратегии, является формирование и мобилизация ресурсов организации и ее человеческого потенциала для осуществления стратегии. По поводу стратегии использования человеческого потенциала необходимо сделать два самых общих замечания. Во-первых, важнейшим условием осуществления стратегии является приверженность, преданность членов организации тому делу, которое ведет организация, в частности делу осуществления стратегии, реализуемой организацией. Развить чувство приверженности достаточно сложно. На стадии выполнения стратегии руководству следует делать все возможное, чтобы у членов организации выработалось как можно более устойчивое восприятие стратегии организации как своего личного дела. Во-вторых, успех осуществления стратегии во многом зависит от того, насколько членам организации присуще стремление к достижению на своем рабочем месте наилучших результатов. Умение хорошо работать и стремление работать лучше являются теми характеристиками людей, которые всегда должны находиться в центре внимания руководства и, в частности, должны быть предметом особого внимания на стадии выполнения стратегии.
Процесс мобилизации ресурсов начинается с того, что механизм использования ресурсного потенциала организации приводится в соответствие с осуществляемой стратегией. Это делается для того, чтобы высшее руководство привело характер и направленность деятельности функциональных подразделений в соответствие с задачами реализации стратегии. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри организации, должны быть доведены новые задачи. Важно также устранить сопротивление с их стороны, возникающее в связи с проведением изменения, и убедить их в необходимости эффективного участия в осуществлении стратегии и проведения для этого соответствующей подготовительной работы и изменений.
Основой деятельности по мобилизации ресурсов является распределение ресурсов организации по отдельным составляющим стратегии. Важнейшим условием эффективного использования ресурсов и соответственно эффективного осуществления стратегии является их правильное распределение во времени. Так как внешняя среда динамична и возможности, на которые ориентирована стратегия, не вечны, отсутствие необходимых ресурсов в нужный момент может привести к тому, что организация потерпит крах с реализацией своей стратегии, даже если она была очень, хорошо разработана. Поэтому, того чтобы избежать провала при реализации стратегии на старте выполнения, руководство должно организовать правильное определение финансовых ресурсов организации — такое распределение, при котором всегда в нужный момент имелись бы необходимые денежные средства.
Для этого руководству следует установить стратегические ориентиры использования денежных средств, которые фиксируют то, на какие цели могут осуществляться затраты, и то, куда деньги не следует вкладывать. Далее на стадии выполнения должна быть проанализирована потребность в денежных средствах отдельных частей организации для решения отдельных задач и выполнения функций, а также определены приоритеты в распределении денежных средств. Данные приоритеты устанавливаются таким образом, чтобы финансирование в наибольшей мере способствовало осуществлению стратегии.
Процесс мобилизации ресурсов на стадии выполнения стратегии предполагает, наряду с эффективным распределением ресурсов также оценку и удержание источников поступления капитала. Руководство не только должно знать о тех источниках, которые оно может использовать для получения денег, о возможностях и ограничениях на их использование, о стоимости капитала, но и делать все возможное для того чтобы, сохранять эти источники и обретать новые, если это необходимо для осуществления стратегии.
Основным инструментом, используемым для распределения ресурсов, является составление и исполнение бюджета, который может касаться не только денежных средств, но и запасов, капитальных средств, продаж и т.д.
Выполнение всегда является самой сложной стадией в любом процессе. Ключевая роль в выполнении стратегии принадлежит руководству организации. Как видно из этой главы, выполнение стратегии предполагает проведение стратегических изменений и мобилизацию потенциала организации на осуществление стратегий. Эти две суперзадачи требуют от руководства организации не только ясного видения того, куда идет организация, но и умения повести ее в нужном направлении. Настоящий стратег проявляет себя в том, что он может в максимальной степени мобилизовать ресурсы организации и распределить их таким образом, чтобы их использование дало наибольший эффект. Для настоящего стратега характерно то, что он не только знает, что и как менять, но и может провести необходимые изменения. Наконец, настоящий стратег умеет взаимодействовать с членами организации таким образом, что они воспринимают его идеи и своим трудом проводят их в жизнь. И все же, выполнение стратегии — это творческий процесс и ключевая роль в нем принадлежит высшему руководству.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В данной курсовой работе была сделана попытка провести исследование одного из направлений стратегического менеджмента как стратегическое управление. Автор воспользовался работами российских и зарубежных специалистов в области научного управления. Эта работа, которая сейчас является лишь первой ступенью в комплексном изучении стратегического менеджмента, дает возможность:
·определить приоритеты в дальнейшем изучении стратегического менеджмента
·постичь всю глубину науки управления
·помочь в развитии автора как специалиста в сфере научного управления
·применить полученные теоретические наработки на практике.
В ходе работы, автор, ответив на главные вопросы (как понимать стратегическое управление, каковы его сущность и содержание; что такое стратегия фирмы и как она вырабатывается) пришел к выводу, что:
· стратегическое управление является следствием миссии организации;
· стратегия организации вырабатывается на основе детального анализа внутренней структуры и внешнего окружения;
· стратегия является основой деятельности организации;
· в рамках стратегии определяются приоритеты развития организации и основные направления деятельности.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:
1. Акофф Р. - Планирование будущего корпорации – М., 1985.
2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб: Издательство "Питер", 1999.
3. Ансофф И. - Стратегическое управление - М.: Экономика, 1989.
4. Виханский О.С. - Стратегическое управление - М.: Гардарики, 2003.
5. Виханский О.С. Наумов А.И. - Менеджмент - М.: Гардарики, 2003.
6. ThompsonA. Jr., Strickland III A. J. Strategic Management: Concepts and Cases. 3rd ed. Plano, Tex: Business Publications, 1984.
7.www.smanagement.ru/- веб-страница о стратегическом менеджменте.
Анализ среды
Определение миссии и целей
Выбор стратегии
Выполнение стратегии
Оценка и контроль выполнения
Размер организации и степень разнообразия ее деятельности
Географическое размещение организации
Стратегия, реализуемая организацией
Технология
Динамизм внешней среды
Организационная структура
Отношение к организации руководителей и сотрудников
продолжение таблицы 12
|
1
|
2 |
3 |
4 |
5 |
|
|
1.4.Нало-говые ставки
|
Возможно повышение |
Отток денежных средств из сферы производства в бюджет |
Изыскание путей минимизации
налогов |
|
|
1.5.Безработица
|
Высокий уровень сохраняется |
Удешевление рабочей силы и увеличение числа претендентов на рабочее место |
Формирование рациональной
кадровой
политики.
Пополнение
штата
сотрудников
службы сбыта |
2.Правовые |
2.1.Несовершенство законодательной базы |
Тенденции стабилиза-ции |
Ущемление интересов производствен-ной сферы |
Изыскание
путей
для
эффективной
работы |
3.Политические |
3.1.Нестабильность в обществе |
Тенденции не ясны |
Приостановле-ние
инвестицион-ного процесса и банковского
кредитования бизнеса |
Получение денежных средств с помощью продажи и
сдачи в аренду
основных средств |
окончание таблицы 12
|
1
|
2 |
3 |
4 |
5 |
4.Меж-дународные |
4.1.Либерализация внешнеэкономичес-кой дея-тельности, сотрудничества |
Тенденции сохраняются |
Появление новых рынков сбыта продукции |
Поиск новых зарубежных партнеров и поставщиков |
5.Социальные |
5.1.Мобильность населения |
Тенденции роста сохраняются |
Отток работников |
Совершенствова-ние системы стимулирования труда |
|
|
5.2.Уро-вень образова-ния
|
Тенденции роста сохраняются |
Увеличение числа высокообразо-ванных специалистов |
Рациональный подбор кадров |
6.НТП |
6.1.НТП в сфере производ-ства |
Тенденции роста сохраняются |
Появление новых материалов оборудования, технологий |
Поиск возможностей для производства новых видов товаров |
|
|
6.2.НТП в социальной сфере
|
Тенденции роста сохраняются |
Рост уровня потребностей населения |
Маркетинговые исследования, разработка новых продуктов |
В процессе взаимодействия предприятия с микросредой стратегическое управление интересует, прежде всего, то, какие факторы микросреды оказывают наибольшее влияние на предприятие и как должна вести себя организация, чтобы в условиях конкурентного взаимодействия с другими предприятиями добиваться поддержания баланса в обмене с внешней средой, а значит, и обеспечить устойчивое существование организации. Основные факторы непосредственного окружения и их влияние на ОАО «Дальхимпром» приведены в таблице 13.
Таблица 13.
Факторы непосредственного окружения
|
Группа факторов
|
Фактор |
Проявление |
Влияние на рынок |
Возможная реакция предприятия. |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
1.Потреби-тели |
1.1.Насе-ление |
Тенденции стабилиза-ции спроса |
Увеличение запросов и потребностей, требование безусловного качества товаров |
Маркетинговые исследования и разработка новых продуктов |
|
|
1.2.Пред-приятия и организа-ции
|
Тенденции стабилиза-ции спроса |
|
Дальнейшее стимулирование спроса организаций путем предоставление дополнительных услуг
|
окончание таблицы 13
|
1
|
2 |
3 |
4 |
5 |
2.Конку-ренты |
Отечест-венные и
иностранные |
Ужесточение конкуренции |
Возникнове-ние различных препятствий для укрепления своих позиций на рынке |
Возможна конкуренция за счет высокого качества товаров, маркетинговых исследований рынка и разработки новой продукции и т.д. |
3.Постав-щики |
Произво-дители сырья и материалов |
Тенденции ухудшения отношений |
Отсутствие сырья для производ-ства продукции |
Поиск новых поставщиков |
Анализ текущей ситуации на рынке товаров бытовой химии, анализ конкурентной среды и ситуации с обеспеченностью предприятий сырьем позволяет выделить ключевые факторы успеха (КФУ) Дальхимпром:
1. КФУ в области технологий (опыт в использовании различных технологий для производства товаров бытовой химии; опыт разработок новых товаров);
2. КФУ в области производства (наличие необходимых производственных мощностей; высокое качество производства);
3. КФУ в области финансов (предприятие является платежеспособным; собственный капитал предприятия значительно преобладает над заемным);
4. КФУ в области распределения (быстрая и бесплатная доставка товаров потребителю; эффективное использование различных каналов сбыта; наличие собственных каналов сбыта продукции);
5. КФУ в области кадров (высокий профессионализм работников предприятия);
6. КФУ в области организации (эффективная система управления; наличие адекватной организационной структуры);
7. другие типы КФУ (доверие потребителей предприятию).
Проведя анализ внешней среды, и получив данные о факторах, которые представляют опасность и открывают новые возможности, необходимо оценить: обладает ли предприятие внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Этому служит анализ слабых и сильных сторон предприятия приведенный в таблице 14.
Таблица 14.
Сильные и слабые стороны ОАО «Дальхимпром»
|
Аспект среды
|
Сильные стороны |
Слабые стороны |
1 |
2 |
3 |
Продукт |
- возможность расширения ассортимента выпускаемой продукции;
- хорошее качество продукции |
расширение ассортимента зачастую идет не за счет разработки качественно новых продуктов, а за счет небольшого изменения уже выпускаемых предприятием товаров |
продолжение таблицы 14
|
1
|
2 |
3 |
Организа-ция |
- компетентное руководство;
- адекватная организационная структура предприятия;
- эффективная система контроля |
слабых сторон не наблюдается
|
Производ-ство |
- наличие необходимых производственных мощностей;
- высокое качество производства |
- устарелая технология дизайна и упаковки продуктов;
- высокая себестоимость выпускаемых товаров;
- небольшие объемы производства |
|
Маркетинг
|
- эффективное использование различных каналов сбыта, наличие собственных каналов сбыта продукции;
- предоставление дополнительных услуг предприятиям-клиентам (быстрая и бесплатная доставка товаров) |
- отсутствие информированности покупателей о продукции предприятия;
- отсутствие маркетинговых исследований рынка |
