| Страница: 11 из 19 <-- предыдущая следующая --> | Перейти на страницу: |
| Продолжение таблицы 3.13 |
| 1 | 2 | 3 |
| 9 |
Горизонтальная диверсификация | Когда добавление новых, но в то же время непрофильных продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционных |
| | | Когда организация конкурирует в высококонкурентном и/или неразвивающемся бизнесе |
| | | Когда традиционные каналы сбыта могут быть использованы для продвижения на рынок новых продуктов |
| 10 |
Совместное предприятие | Когда две или более компании, специализирующиеся в разных бизнесах, объединяются, чтобы до пол нить друг друга |
| | | Когда существует потребность быстрого вывода на рынок новой технологии |
| 11 |
Сокращение | Когда организация является одним из самых слабых конкурентов в отрасли |
| | | Когда компания неэффективна, низкоприбыльна, имеет персонал с низким средним уровнем исполнительской дисциплины и испытывает на себе давление со стороны акционеров |
| | | Когда организация до данного момента росла так быстро, что возникла необходимость внутренней реорганизации |
| 12 |
Отторжение | Когда стратегия сокращения не дала желаемого эффекта |
| | | Когда какое-то подразделение является ответственным за общее снижение эффективности организации в целом |
| | | Когда какое-то подразделение плохо корреспондируется со всей остальной компанией |
| 13 |
Ликвидация | Когда ни стратегия сокращения, ни стратегия отторжения не привели к желаемому результату |
| | | Когда акционеры компании могут минимизировать свои потери путем продажи ее активов |
3.2.3. Система бизнес-стратегий: типовые модели
Так исторически сложилось, что большинство наиболее известных модельных инструментов стратегического управления были разработаны примерно по следующей логической схеме: эффективная стратегия — это в основном результат ряда типовых стратегических решений, включающих выбор одной альтернативы из заданного набора типовых стратегий для каждого конкретного бизнеса организации.
Поэтому далее приводится изложение нескольких наиболее известных моделей подобного рода с краткими комментариями и рекомендациями по их практическому применению в специфических российских условиях.
Модель BCG.МодельBCG(модель называется по имени фирмы-разработчика:Boston Consulting Group)или матрица «доля рынка — темп роста» представляет особое отображение позиции конкретного бизнеса в стратегическом пространстве, которое задается двумя координатными осями.
Горизонтальная ось — это измерение относительной доли конкретного бизнеса коммерческой организации по данному конкретному продукту на конкретном рынке данного продукта. Вертикальная ось — измерение темпов прироста рынка соответствующего продукта.
МатрицаBCGпредставлена на рис. 3.4.
МодельBCGпредлагает следующий типовой набор стратегических решений по конкретным бизнесам в зависимости от их попадания в тот или иной квадрант матрицы:
1.Звездынадо оберегать и усиливать, т.е. долю соответствующего бизнеса на данном рынке в заданной стратегической перспективе следует сохранять или увеличивать.
2.Дойных коровнеобходимо беречь, жестко контролировать и, конечно, «доить», т.е. по таким бизнесам на стратегическую перспективу следует установить оптимальные инвестиции и жестко их контролировать, а относительный избыток денежной наличности{Cash Flow) от таких бизнесов направлять на развитие других бизне- сов.
3.Трудных детейнадо изучать специально, т.е. по подобным бизнесам в стратегической перспективе возможно: или посредством целевых инвестиций какой-то бизнес попытаться перевести в Звезды, или уже имеющуюся долю рынка сохранить, или данный конкретный бизнес постараться сократить.
4. ОтСобакследует избавляться, т.е. соответствующие биз-несы в стратегическом периоде или ликвидируются, или сокращаются (если нет каких-то других особых причин для их сохранения).
Практика использования моделиBCGвыявила как ее плюсы, так и минусы, а также определила четкие границы ее применения. Так как ситуация с ограничениями по использованию моделиBCGявляется типичной для других подобных моделей, то сформулируем общее правило соответствия.
Таким образом, в конкретной ситуации на заданную стратегическую перспективу рост объема соответствующего рынка может быть надежным измерителем возможного развития конкретного бизнеса, и при этом конкурентную позицию организации можно оценивать по ее доле на данном рынке и применять модельBCG,которая хороша своей простотой и четкостью.
Но если заданная стратегическая перспектива значительно сложнее и/или соответствующие условия конкуренции тоже существенно более сложны, то необходимы другие инструменты стратегического анализа и стратегического синтеза, т.е. другая модель построения стратегии организации.
Модель GE/McKinsey.МодельGE/McKinsey,или матрицаMcKinsey, —многофакторная модель анализа стратегических позиций конкретных бизнесов. В названии модели указываются фирмы, которые ее разработали и реализовали на практике:GE —компанияGeneral Electricи консалтинговая фирмаMcKinsey & Со.
Данная модель к началу 80-х годов в США представляла собой, пожалуй, самый популярный и распространенный инструмент стратегического управления, особенно среди крупнейших компаний. По некоторым данным, эту модель применяли 45% американских компаний, входивших в списокFortune 500.
МатрицаMcKinsey —матрица формата 3х3, которая используется для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов организации. Считается, что плюсом моделиGE/McKinseyявляется то, что она преодолевает существенный недостаток моделиBCG-слишком упрощенное построение горизонтальной и вертикальной осей матрицы.
В матрицеMcKinseyгоризонтальная ось — это интегральная многофакторная оценка конкурентного статуса конкретного бизнеса; а вертикальная ось — интегральное многофакторное измерение привлекательности рынка по данному конкретному бизнесу.
Рис. 3.4. МатрицаBCG
При составлении соответствующих интегральных оценок впервые были учтены не только показатели так называемых «объективных материальных факторов» типа прибыли, объема продаж, эффективности инвестиций; но и показатели так называемых «субъективных факторов», таких, как привлекательность рынка по спросу, влияние на рынок фактора технологий, изменчивость доли рынка, оценка качества соответствующего менеджмента и т.д.
Только одна такая характеристика основных оценочных показателей моделиGE/McKinseyубедительно показывает, что полная методика данной модели является довольно обширной и относительно сложной. Поэтому по моделиGE/McKinseyрекомендуются дополнительные источники(Библ. 1, 6, 18, 21, 22, 32, 49)
Указанные сложные оценки делают модельGE/McKinseyкак аналитический инструмент стратегического управления существенно более богатым и мощным, а как модель бизнеса — значительно более реалистичной.
Один из главных конечных результатов применения модели — это стратегическое позиционирование конкретных бизнесов, которые входят в бизнес-портфель организации, При этом цель такого позиционирования — будущая прибыль конкретных бизнесов как результат соответствующих дополнительных инвестиций.
Таким образом, модельGE/McKinseyпрежде всего должна дать определенную ранжировку всех бизнесов корпорации как кандидатов на получение инвестиций по критерию будущей прибыли в заданной стратегической перспективе.
Если конкретная организация сумеет правильно позиционировать свои бизнесы по 9 клеткам матрицыMcKinsey,то в зависимости от конкретной бизнес-ситуации по каждой из 9 позиций она сможет принять удачные стратегические решения. А это как раз и соответствует целям использования модели.
При этом следует учитывать, что обширная практика применения моделиGE/McKinseyпозволила исследователям сделать ряд обобщений и предложить соответствующие типовые решения. И. Ансофф опубликовал свой вариант типовых решений. Этот вариант представлен в табл. 3.14.
МодельGE/McKinsey,как и любая другая модель, относительно бесконечно разнообразной «живой» бизнес-практики имеет ряд существенных ограничений. Например, к таковым относятся следующие три ограничения.
1. В соответствии с методикой модели конкурентный статус конкретного бизнеса устанавливается на текущий период времени, а затем он без существенных изменений экстраполируется на рассматриваемый стратегический период.
Но на практике в течение стратегического периода конкурентная ситуация и реальный конкурентный статус любого бизнеса могут измениться существенным образом.
2. Процесс стратегического выбора по модели — это пассивный упреждающий процесс, т.е. организация предугадывает будущее, которое должно состояться как бы без ее участия.
Но на самом деле современные организации, особенно крупные корпорации-лидеры, не ограничиваются только предугадыванием будущего. Они активно участвуют его создании своими решительными предпринимательскими действиями: предложение рынку новых продуктов, реклама и системный маркетинг по формирована нужного спроса, внедрение новых технологий и т.д. 3. МодельGE/McKinseyструктурирует бизнес-портфель анализируемой организации по 9 конкретным позициям своей матрицы.
Но при этом модель не дает никакого системного ответа на вопрос о том, как надо оптимизировать этот портфель, как (опять же системно) перестраивать данную уже сложившуюся структуру бизнесов в условиях всегда ограниченных ресурсов организации.
Таблица 3.14
Типовые решения (стратегические указания) по позициям модели GE/McKinsey
| № п/п | Наименование позиции | Стратегические указания |
| 1 |
Победитель №1 | Инвестировать или удерживать позиции |
| 2 |
Победитель №2 | Инвестировать, реинвестировать прибыль |
| 3 |
Победитель №3 | Реинвестировать прибыль или извлекать максимальную выгоду |
| 4 |
Промежуточный №1 | Инвестировать, реинвестировать, уходить |
| 5 |
Промежуточный №2 | Извлекать максимальную выгоду или уходить |
| 6 |
Промежуточный №3 | Извлекать максимальную выгоду или уходить |
| 7 |
Проигравший №1 | Оставаться или медленно уходить |
| 8 |
Проигравший №2 | Медленно уходить |
| 9 |
Проигравший №3 | Уходить быстро (медленно) или оставаться |
Модель ADL-LC.МодельADL-LC {ADL —аббревиатура на звания известной консалтинговой фирмыArthur D. Little,LC —сокращение отLife Cycle —жизненный цикл), ил» матрицаADL, —это многофакторная модель для стратегического анализа диверсифицированных компаний, а также инструмент стратегического управления, который обосновывает принятие решений по стратегиям отдельных бизнесов организаций.
Конкретные модели, относящиеся к отмеченному концептуальному подходу, в основном различаются по 3 ключевым характеристикам:
1) оценочные показатели по осям матрицы, которые так или иначе определяют существенные характеристики каждого конкретного бизнеса;
2) содержание и форма самих матриц, характеризующие уровень глубины и детализации позиционирования;
3) наборы типовых стратегических решений, которые соответствуют различным позициям бизнеса на сетке матрицы, а также различным маршрутам возможного движения бизнеса по разным позициям в пространстве каждой матрицы.
МодельADL-LCне выходит за рамки указанного подхода, и ее главный развивающий вклад и соответствующие отличия от других подобных моделей касаются именно 3 отмеченных характеристик.{Полная методика модели ADL-LC по объему и сложности сопоставима с методикой модели GE/ McKinsey, поэтому для более глубокого ознакомления мы рекомендуем следующие источники: Библ. 6, 18, 22, 30, 32, 33, 36, 49.)Матрица модели представлена на рис.3.6.
Таблица 3.15 Типовые стратегические уточнения (ТСУ) по модели ADL-LC
| №п/п | Наименование уточнения |
| 1 |
Прямая интеграция |
| 2 |
Обратная интеграция |
| 3 |
Вхождение в рынок |
| 4 |
Первичное развитие рынка |
| 5 |
Увеличение производственных мощностей |
| 6 |
Рационализация дистрибьюторской системы |
| 7 |
Развитие производства за рубежом |
| 8 |
Развитие бизнеса за рубежом |
| 9 |
Экспорт традиционного продукта |
| 10 |
Лицензирование за рубежом |
| 11 |
Осторожные действия |
| 12 |
Новые продукты/традиционные рынки |
| 13 |
Новые продукты/новые рынки |
| 14 |
Системное повышение эффективности |
| 15 |
Действия при национализации рынка |
| 16 |
Полная рационализация бизнеса |
| 17 |
Улучшение ассортимента продукта |
| 18 |
Совершенствование продукта |
| 19 |
Традиционные продукты/ новые рынки |
| 20 |
Традиционные продукты/традиционные рынки |
| 21 |
Переход на эффективную технологию |
| 22 |
Традиционное снижение стоимости |
| 23 |
Обеспечение выживания |
| 24 |
Отказ от бизнеса |
С учетом всех представленных методических положений основные моменты стратегического анализа и разработки стратегий с помощью моделиADL-LCсводятся к следующему.
1. В соответствии с указанными оценочными показателями осей матрицыADLпроводится целевой анализ каждого конкретного бизнеса организации; по результатам такого анализа все бизнесы заносятся в конкретные клетки и точки матрицы.
2. По бизнесам, которые попали в определенные клетки матрицы, во-первых, из 2—3 возможных вариантов делается выбор одного конкретного стратегического маршрута; во-вторых, в рамках данного маршрута выбирается возможная типовая стратегия; в-третьих, типовая стратегия конкретизируется выборкой из набора типовых стратегических уточнений (ТСУ).
По бизнесам, которые попали во все другие клетки, проводится аналогичная аналитическая процедура, но только в усеченном виде, т.е. в условиях фактически предопределенного маршрута сразу выбирается типовая стратегия и соответствующие ТСУ.
3. Посредством специальных процедур и аналитических инструментов производится стратегическая балансировка всего бизнес-портфеля организации. Достижение сбалансированности бизнес-портфеля по моделиADL-LC осуществляетсяпо следующим критериям:
• на заданную стратегическую перспективу делается балансировка развития бизнесов с учетом стадий жизненного цикла соответствующих рынков;
• бизнес-портфель балансируется (а по возможности и оптимизируется) по размеру суммарного потока денежной наличности;
• проводится балансировка по показателюRONA (RONA—аббревиатураReturn On Net Assets,что дословно означает «возврат на чистые активы»), т.е. по показателю средневзвешенной нормы прибыли на чистые активы;
• бизнес-портфель балансируется по всем другим критериям.
В заключение по данному разделу еще раз подчеркнем, ч' начинать работу с каждой из трех представленных мод лей, а также с любой другой подобной моделью надоПравила соответствия.
Другими словами, глубокому и неформальному анализу должен быть подвергнут ключевой вопрос: соответствует ли данная конкретная бизнес-ситуация существенным пре, посылкам и другим значимым особенностям данной конкретной модели?
3.2.4. Стратегия системы бизнесов и стратегическая синергия
Стратегия системы бизнесов. В условиях одной организации все этапы процесса разработки стратегии каждого бизнеса должны быть достаточно системными. На каждом этапе создания отдельной бизнес-стратегии она должна рассматриваться как подсистема целостной корпоративно стратегии. И при этом всегда надо помнить, что любой бизнес, который реализуется в организации, является лишь относительно обособленным видом в системе ее обще бизнес-деятельности.
В практике стратегического управления обеспечение полноценной системности корпоративной стратегии представляет реальную и достаточно сложную проблему. Поэтому после прохождения этапа разработки специализированной стратегии по каждому бизнесу организации в обязательном порядке должен наступать так называемый «этап системной доработки».
На данном этапе сначала проводятся окончательные взаимные согласования всех отдельных бизнес-стратегий. И, исходя из общих интересов и стратегических целей организации как единого целого, т.е. с позиции корпоративной стратегии (именно как системы бизнес-стратегий), по стратегиям отдельных бизнесов устанавливаются соответствующие приоритеты. Затем в соответствии с утвержденными бизнес-стратегиями и установленными стратегическими приоритетами производится распределение ресурсов организации.
Разработка и развитие стратегии как системы стратегий отдельных бизнесов организации в теории стратегического управления является относительно новым и весьма новаторским направлением (особенно для российских предпринимателей).
При этом следует понимать и помнить, что, во-первых, у любой даже самой мощной и успешной организации всегда существуют ресурсные ограничения (как по количеству, так и по качеству). А во-вторых, собственная логика развития каждого отдельного бизнеса, как особенного и частного, регулярно будет входить в противоречие с логикой развития организации, как общего и целого.
Следовательно, возникает особая системная задача — стратегически оптимальное ресурсное обеспечение всех отдельных бизнес-стратегий в каждый конкретный стратегический период, и она всегда будет актуальной для организации, которая реально практикует более чем один бизнес.
На выходе из этапа системной доработки стратегия диверсифицированной организации должна представлять собой именно стратегию системы бизнесов, а не совокупность отдельных бизнес-стратегий относительно обособленных бизнесов.
Синергия. Термины «синергия» и «синергизм», которые являются синонимами, были введены в научно-практический оборот в конце 60-х классиком стратегического менеджмента Игорем Ансоффом.
Суть синергии — это эффект, который характеризуется условной формулой: 2+2=5. Другими словами,синергия имеет место тогда, когда эффект совместных действий существенно больше, чем простая сумма эффектов индивидуальных усилий.
Возможно, что между синергией и более известным (по крайней мере, россиянам) системным эффектом теоретически существует какая-то значимая разница, но на практике эти понятия тождественны.
Так уж сложилось, что синергизм в последнее время стали связывать с менеджментом, причем особенно популярной синергия стала в связке со стратегией организации.
Истоки общей синергии организации — в эффективности' использования всех ее различных ресурсов, а особенность стратегической синергии — в эффекте от использования именно стратегического фактора.
Обычно выделяют следующие три базовые возможности или источника достижения синергии (синергетического эффекта).
1. Функциональная возможность — достижение эффекта за счет того, что многие функциональные службы организации используют ее особую профессиональную компетенцию как в тактикевсехспециализированных видов деятельности организации, так и по всем ее бизнесам.
2. Собственно стратегическая возможность — достижение положительного эффекта за счет комплиментарности всех конкурентных стратегий организации на всех уровнях, т.е. начиная от БКС конкретного товара и заканчивая корпоративной стратегией в качестве системной стратегии системы бизнесов.
3. Управленческая (менеджерская) возможность — достижение эффекта посредством особой системной компетенции | менеджмента организации.
Таким образом, специфическая ключевая цель стратегического управления,которая стоит и перед всеми менеджерами, и перед всеми специалистами организации (а не только теми, кто непосредственно занят разработкой стратегий), — это достижение максимальной синергии по стратегическому фактору.
Другими словами, главная цель процесса разработки корпоративной стратегии как системы бизнес-стратегий — это максимальная стратегическая синергия в аспекте «отдельная бизнес-стратегия — система бизнес-стратегий».
| Страница: 11 из 19 <-- предыдущая следующая --> | Перейти на страницу: |
| © 2007 ReferatBar.RU - Главная | Карта сайта | Справка |