РефератБар.ру: | Главная | Карта сайта | Справка
Стратегическое управление (модульная программа для менеджеров). Реферат.

Разделы: Стратегический менеджмент | Заказать реферат, диплом

Полнотекстовый поиск:




     Страница: 14 из 19
     <-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 






В данном контексте, не вдаваясь в более подробное описание возможных для финансовой стратегии конкретных действий, необходимо отметить следующие 2 позиции. (По своему содержанию данные позиции аналогичны соответствующим позициям производственной стратегии, которые ранее были изложены в 3.3.1.)
1. Система стратегических указаний и адекватных конкретных действий финансовой стратегии должна быть разработана не только в разрезе всех конкретных основных позиций стратегии, но и на все конкретные годы заданного стратегического периода.
2. На каждый текущий тактический период в общем бизнес-плане организации в разделе финансовый план по каждому стратегическому указанию финансовой стратегии должна разрабатываться и утверждаться адекватная локальная система конкретных действий организации.
Так, на конкретный период тактического управления (например, на 1999 г.) конкретные действия по финансовой стратегии должны полностью совпадать с соответствующими позициями бизнес-плана организации (на 1999 г.). А в следующий тактический период (например, на 2000 г.) конкретные действия по финансовой стратегии как раздел бизнес-плана соответствующего периода должны разрабатываться согласно стратегическим указаниям, установленным именно для этого периода (2000 г.).
При этом с самого начала конкретные стратегические указания финансовой стратегии уже могут быть сформулированными и утвержденными по всем годам заданного стратегического периода. Что, впрочем, совсем не исключает возможность их уточнения на каждый текущий тактический период,
Так, если финансовая стратегия как подсистема корпоративной стратегии в 1997 г. была утверждена на 5-летний период (т.е. на 1997—2001 гг.), то система конкретных указаний финансовой стратегии должна быть расписана по каждому году. Поэтому, например, такие конкретные действия по реализации финансовой стратегии в 1999 г., как разработка финансовых показателей бизнес-плана на 2000г., должны осуществляться согласно стратегическим указаниям именно на 2000 г., которые были сформулированы и утверждены в 1997 г.
Стратегический финансовый баланс. В рамках финансовой стратегии на конкретно заданную перспективу возможна разработка одного прогнозного стратегического баланса или их системы.
Например, на 5-летнюю стратегическую перспективу можно установить систему следующих стратегических балансов:
на 2 года, на 3 года, на 5 лет.
Стратегические балансы должны составляться по существенно более укрупненным, т.е. агрегированным, позициям по сравнению с обычными (отчетными) годовыми балансами организации.
Конкретные решения по агрегированию стратегических балансов — это ситуационные решения, которые каждая конкретная организация должна принимать самостоятельно. При этом в очередной раз настоятельно рекомендуется творческое соблюдение принципа разумной достаточности (принципа «бритвы Оккама»).
Расходная часть стратегического баланса обязательно должна соответствовать структуре основных позиций применяемого формата финансовой стратегии.
Доходная часть стратегического баланса допускает различную степень конкретизации.
Традиционно — посредством стратегических балансов -решают задачу оптимизации именно доходной части, т.е. структуры поступлений финансовых средств на развитие организации в данном стратегическом периоде по основным укрупненным источникам.
Например, на заданную стратегическую перспективу можно оптимизировать структуру поступлений по следующим трем агрегированным источникам: прибыль и другие собственные доходы; развитие собственного капитала; кредиты и иные привлеченные средства.
В заключение напомним, что формат, представленный табл.3.19, даже для первичного варианта финансовой стратегии конкретной организации является весьма упрощенным. Кроме того, дополнительную информацию о финансовой стратегии можно получить из другого модуля представляемой Модульной программы, который называется «Управление финансами». Для более углубленного изучения финансовой стратегии рекомендуются следующие источники:Библ. 33, 55, 58, 59.Поэтому на практике представленный формат финансовой стратегии в соответствии с конкретной бизнес-ситуацией надо обязательно творчески адаптировать.
Стратегическая ориентация на «двойную жизнь». Финансовая стратегия современной организации должна решать соответствующие вопросы в рамках трех основных направлений:
1) полноценный финансовый сервис всех профильных биз-несов, создающих и реализующих продукт организации;
2) эффективный финансовый бизнес на временно свободных средствах организации;
3) относительно самостоятельные финансовые бизнесы, осуществляемые системой дочерних и/или аффилированных фирм организации.
Для большинства российских коммерческих организаций— особенно для промышленных предприятий — более-менее знакомым и освоенным является только первое направление, а второе и третье для многих организаций не только практически, но и теоретически новое.
Но для того, чтобы в наши дни успешно конкурировать на открытом рынке, коммерческая организация должна одновременно эффективно работать по всем трем указанным направлениям.
На практике это означает одновременное существование организации как бы в двух относительно независимых мирах, или бизнес-пространствах: в своем особенном производственно-операционном и финансовом. В каждом из этих миров современная организация может и должна жить относительно самостоятельной жизнью.
Реальное непосредственное пересечение указанных пространств происходит только в рамках первого направления. Но при этом решение различных проблем первого направления зачастую (в значительной мере или даже полностью) обеспечивается успешной деятельностью по второму и третьему направлениям.
Характерный пример — это привлечение финансовых средств на НИОКР промышленной компании посредством венчурного бизнеса, осуществляемого в рамках третьего направления.
Даже краткое описание основных видов сервисной финансовой деятельности и отдельных финансовых бизнесов, которые в рамках своих финансовых систем осуществляют нынешние организации-лидеры, займет много места. Поэтому ограничимся только общей установкой. Приоритетной стратегической ориентацией для российских коммерческих организаций должна стать принципиальная установка на одновременное практическое освоение и системное развитие всех трех указанных направлений деятельности.
Указанная принципиальная установка вполне может оказаться для Вас полезной на ближайший стратегически:
период и ее следует рассмотреть, например, как конкретный вариант одной из возможных основных целей финансовой стратегии организации.
Таблица 3.19

Финансовая стратегия
(первичный формат)
(наименование организации) на f-летний период стратегии организации



№
п/п

Наименование стратегической позиции (виды основных стратегических решений)
Стратегические цели (отдельные примеры)
Стратегические указания (отдельные примеры)
Конкретные действия и мероприятия (отдельные примеры)

1
2
3
4
5

1
Показатели корпоративной стратегии (сводные стратегические показатели)
n. Увеличить общий доход не менее чем в 1,5 раза (> 150%)
n1. Повысить номинальный уровень цены акций организации (обыкновенные акции) не менее чем в 1,7 раза(>.170%)
n2. Увеличить реальный размер дивидендов по всем видам акций
n3. Обеспечить рост потока денежной наличности
m. Оптимизировать финансовую структуру по источникам дохода
ml. Повысить кредитный рейтинг организации
n.1. Увеличить общий доход по Бизнесу №1 в 2 раза.
n.З. Увеличить общий доход по Бизнесу №3 в 1,6 раза n.7. Сократить совокупные издержки по Обеспечению №2 (транспорт) не менее чем в 1,3 раза
m.1. Обеспечить прирост совокупного дохода за счет роста всех бизнесов на 70% m.2. Обеспечить прирост совокупного дохода за счет сокращения затрат по всем обеспечениям на 10%
m.3. Обеспечить прирост совокупного дохода за счет операций с ценными бумагами (чужими) на 15% m.4. Обеспечить прирост совокупного дохода за счет прочих источников на 5%
n. 1.1. Обеспечить контроль за ростом финансового потока, вызванного увеличением ' производственных мощностей по Бизнесу №1 в 2,2 раза п. 1.5. Осуществить реструктуризацию системы финансового менеджмента Бизнеса № 1
n.7.3. Обеспечить ,, контроль за приростом J экономии, связанной с сокращением парка персональных автомашин по Обеспечению №2 на 5 единиц
m. 1.1. Обеспечить контроль за ростом финансового потока, вызванного увеличением производственных мощностей по Бизнесу №2 в 1,7 раза
m.1.4. Обеспечить контроль за приростом затрат. связанных с увеличением складских площадей в 2,1 раза
m.2.3. Обеспечить л| контроль за приростом • экономии, связанной с J заменой 50 грузовыхчтранспортных единицJмарки ЗИЛ (ЗИЛ-130) на 40 транспортных единиц марки ГАЗ («Газель»)

1.1
Бизнесы

1.1.1
Стратегические показатели по Бизнесу № 1

1.1.2
Стратегические показатели по Бизнесу № 2

1.1 m
Стратегические показатели по Бизнесу №

1.2
Подсистемы обеспечения

1.2.1
Стратегические показатели по Обеспечению № 1

1.2.2.
Стратегические показатели по Обеспечению № 2

1.2.k
Стратегические показатели по Обеспечению №А'

1.3
Другие сводные позиции

2
Решения по оптимизации корпоративных финансов

2.1
Укрупненный баланс

2.1.1
Дебиторская задолженность

2.1.2
Кредиторская задолженность

2.2
Решения по оптимизации внутренних финансовых потоков

2.3
Стратегические изменения финансовой системы (организации)

2.4
Решения по налогам

2.5
Решения по дивидендам

2.6
Меры по обеспечению роста уровня рыночной капитализации

2.6.1
Проведение оценки организации
2.6.2
PR-акции
2.6.2.1. СМИ

2.6.2.2. Мероприятия с акционерами организации

3
Развитие и финансовая реструктуризация

3.1
Финансово-инвестиционная стратегия

3.1.1
Суммарный объем инвестиций (на весь стратегический период)

3.1.2
Объем инвестиций по годам -стратегического периода

3.1.3
Стратегические инвестиционные проекты

3.1.3.1. Проект № 1

3.1.3.2. Проект № 2

3.1.3.J?Проект №s

3.2
Лизинг

3.3
Решения по операциям с собственными ценными бумагами

3.4
Решения по финансовым рынкам (операции с чужими ценными бумагами)

3.4.1
Отечественные рынки

3.4.2
Зарубежные рынки

3.5
Стратегические альянсы

3.5.1
Партнеры по конкретным бизнесам

3.5.2
Финансовые институты

3.5.3
Другие партнеры

3.6
Решения по венчурному капиталу

3.7
Поглощения

3,8
Слияния

3.3.4. Многообразие функциональных стратегий
Функциональный аспект корпоративной стратегии в настоящем модуле представлен продуктово-маркетинговой стратегией (3.1), стратегией использования потенциала персонала, а также производственной и финансовой стратегиями.
Организация может разрабатывать столько отдельных функциональных стратегий, сколько считает нужным. Каких-то жестких общих правил или ограничений на этот счет не существует. Дадим только общую рекомендацию по их разработке.
Во-первых, разработка функционального аспекта корпоративной стратегии существенным образом «завязана» на конкретную бизнес-ситуацию и эффективность, как правило, достигается только в результате некоторого практического опыта работы с различными функциональными стратегиями.
Во-вторых, в данном случае очень полезно следовать так называемому принципу «бритвы Оккама» — принципу разумной достаточности для стратегии (3.5.2).
В литературе по стратегическому менеджменту, помимо отмеченных функциональных стратегий, довольно часто также встречаются: технологическая стратегия; инвестиционная стратегия; стратегия в области НИОКР или стратегия исследований и разработок(R&D);информационная стратегия; стратегия развития собственно менеджмента или управления организацией и т.д.
При этом простой анализ показывает, что общее многообразие функциональных стратегий задается огромным многообразием конкретного функционального различия деятельности в различных организациях(см. Библ. 4, 7, 8, 25,33, 46, 49, 55, 59). ^
Кроме того, дополнительная информация о функциональных стратегиях содержиться и в тех отдельных модулях представляемой Модульной программы, которые полностью посвящены некоторым специализированным функциям управления. Прежде всего это относится к следующим модулям программы: «Управление маркетингом»;
«Управление инновациями»; «Управление информационными ресурсами»; «Управление инфраструктурой организации: зданиями, сооружениями, оборудованием и материалами».
3.4. Органичное развитие корпоративной стратегии
В данном разделе в качестве необходимого логического завершения темы «Разработка стратегии» излагаются три заключительные позиции, которые в основном относятся к корпоративной стратегии в целом.
3.4.1. Полифония стратегии организации
В предыдущих подразделах показано, что корпоративная стратегия как сложная система может иметь несколько существенно разных концептуальных построений на основе своих ключевых подсистем. В указанных подразделах отражены три логики таких построений как в проектно-анали-тическом, так и в деятельностно-практическом аспекте.
Из всех стратегий основных подсистем организации выделяется одна ключевая стратегия (продуктово-маркетинговая), посредством которой задается и существенным образом детерминируется весь процесс разработки других частных стратегий организации, а также ее корпоративной стратегии а целом.
Такую логику построения стратегии можно назвать логикой первичного выделения ведущей ключевой стратегии-подсистемы с последующим производным построением на ее основе всех других стратегий-подсистем, а также корпоративной стратегии как системы в целом.
В учебном элементе № 3 подчеркивается, что на современном этапе одно из наиболее результативных построений корпоративной стратегии — это создание эффективной системы эффективных стратегий отдельных бизнесов организации. Данное системное построение можно назвать «Модель двойной эффективности, или Модель 2Э» (эффективность стратегии каждого бизнеса и эффективность их системы).
Таким образом, вторая логика формирования корпоративной стратегии — логика системы стратегий отдельных бизнесов.
В 3.3 дается представление о стратегии как комплексе стратегий основных функциональных направлений деятельности организации. Другими словами, третья логика стратегии организации — логика построения системы функциональных стратегий.
В связи с вышеизложенным надо отметить, что существуют и другие логики или принципы как исходного разбиения (анализа), так и последующего воссоединения (синтеза) стратегии организации.
Так, параллельно с указанными весьма успешно развивается так называемый «ресурсный подход» к стратегии организации.
Данный подход достаточно подробно представлен, например, в книге:CollisD.J., Montgomery С.A. Corporate Strategy: Resources and the Scope of the Firm. {см.: Библ. 24)
Популярной и, по мнению многих специалистов, очень продуктивной и перспективной является концепция, которая предлагает создавать корпоративную стратегию прежде всего на основе стратегий основных элементов так называемой «ключевой компетентности»(Core Competence)организации.
Эта концепция хорошо представлена, например, в книге:Camp-bell A., Luchs K.S. Core Competency — Based Strategy (см.:
Библ. 23),а также в некоторых других изданиях(см.: Библ. 26, 29, 30, 44).
Сознательно избегая подробного рассмотрения всех указанных подходов, т.е. строго соблюдая заданный целевой контекст настоящего подраздела, необходимо выделить еще только две принципиальные позиции.
• Две дополнительно названные логики (подхода), также как и все другие неназванные, сами по себе не хуже и не лучше трех ранее уже представленных логик построения корпоративной стратегии.
• В России, по сравнению со всеми другими концепциями, относительно более известным является функциональный подход.
С учетом указанных позиций применительно к разработке стратегии и стратегическому управлению в целом необходимо подчеркнуть следующее:
• по критерию конечной эффективности излишне абсолютизированный или традиционный функциональный подход имеет свои внутренние существенные ограничения;
• поэтому для победы в современной конкурентной борьбе в той или иной стратегической перспективе традиционный функционально-стратегический подход целесообразно дополнять разными другими методологическими подходами и соответствующими методами построения эффективных стратегий.
В таком контексте полифоничность в разработке стратегии становится не только реально возможной, но главное — весьма полезной и результативной.
3.4.2. Разумная достаточность стратегии
В данном модуле дается представление о возможных теоретических подходах и практических способах разработки эффективной стратегии некой абстрактной организации. Но существует великое множество организаций, которые реально функционируют в различных конкретных ситуациях.
Следовательно, окончательный выбор как по принципиальному подходу, так и по конкретному инструментарию Вам придется делать самостоятельно.
Поэтому такой выбор:
• обязательно должен быть основан на очень серьезном анализе именно Вашей конкретной ситуации;
• его рекомендуется делать в соответствии с так называемым принципом «бритвы Оккама», т.е. принципом разумной достаточности.
Суть принципа применительно к организации в ее данной конкретной ситуации заключается в том, что выбор адекватного подхода и инструментария по разработке стратегии, с одной стороны, должен обеспечивать достаточную эффективность стратегии; а с другой стороны, по своей сложности, затратам и прочим факторам он обязан быть относительно простым и экономичным.
Таким образом, своеобразная стратегическая оптимальность— это умение сочетать разумную достаточность по эффективности стратегии с относительным минимумом по усилиям и в целом — по совокупным затратам на ее создание,
3.4.3. Органичность корпоративной стратегии
По ходу изложения уже не раз упоминалось что, например, продуктово-маркетинговой стратегии необходимо быть глубоко и органично связанной со всеми другими стратегиями основных подсистем организации. Между корпоративной стратегией и ее оперативно-тактическим воплощением должен существовать эффективный органичный переход. Корпоративная стратегия как «разработка» обязана представлять собой органическую проектную целостность;
а как долгосрочная программа конкретных действий она такую целостность и органичность должна являть миру практически; и т.д.
Вот почему в завершение учебного элемента №3 надо акцентировать следующие две позиции.
• Достижение действительно полноценной, т.е. всеохватывающей и сквозной, органичности стратегии как по всем ее подсистемам и элементам, так и во всех процессах ее развития — это обязательное существенное требование к стратегии современной организации.
Практически в любой сфере бизнеса такое требование задается объективными тенденциями современной конкурентной борьбы.
• Начальная стратегия и в целом первичная модель стратегического управления любой организации должны быть достаточно эффективными. И при этом (причем в некоторых конкретных ситуациях — особенно) они могут! оставаться относительно простыми. Но в дальнейшем долгосрочная траектория движения современной организации должна определяться адекватным развитием ee общей стратегии.
Стратегия организации под воздействием уже происходящих, а также возможных изменений неопределенной и постоянно усложняющейся внешней среды обязана сама не прерывно, гибко и адекватно изменяться; т.е. развиваться как относительно самостоятельная и действительно пол неценная органическая система.

Выводы
1. Организации, чтобы функционировать и развиваться, надо •производить некоторый продукт, реализацию которого она должна осуществлять на рынке. Поэтому построение стратегии организации логично начинать именно с продуктово-маркетинговой стратегии, связывающей воедино продукт и .маркетинг в организации.
Продуктово-маркетинговая стратегия — это подсистема стратегии организации, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по созданию продукта организации и его реализации на рынке в целях достижения конкурентного преимущества.
Разработанная Продуктово-маркетинговая стратегия является ключевой стратегией-подсистемой, которая существенно детерминирует все другие специализированные стратегии организации и, таким образом, задает определенную направленность в разработке как отдельных частных стратегий, так и общей стратегии организации в целом.
2. Переход от разработки продуктово-маркетинговой стратегии сначала к созданию отдельных специализированных стратегий, а затем к их системному сведению в целостную и органичную стратегию осуществляется по определенной логике. Данная логика и последовательность ее реализации представлены в соответствующих схемах анализа и разработки как частных специализированных стратегий основных подсистем организации, так и ее общей стратегии.
Указанные схемы демонстрируют модель построения стратегии организации посредством выделения так называемой «ведущей ключевой стратегии-подсистемы» с последующим созданием на ее основе всех других стратегий-подсистем и стратегии как системы в целом.
3. Важнейшее направление развития организации — это ее становление именно в качестве современной предпринимательской структуры, т.е. организации, которая интегрирует в органическую систему отдельные относительно обособленные бизнесы и их общее бизнес-обеспечение.
Следовательно, перспективный и в принципе результативный подход построения стратегии — это ее разработка как эффективной системы, состоящей из отдельных эффективных бизнес-стратегий и их адекватного стратегического обеспечения.
Для бизнес-стратегий деловая практика накопила значительную базу данных о типовых вариантах стратегических решений в различных типовых ситуациях. Поэтому при выборе и/или разработке своей конкретной бизнес-стратегии в данной конкретной бизнес-ситуации вначале всегда следует внимательно изучить и проанализировать известные вариантытиповых бизнес-стратегийдля соответствующих типовых ситуаций.
Для сложных бизнес-ситуаций (когда организации надо создать эффективную стратегию, которая обеспечивает оптимальное стратегическое развитие сразу нескольких ее разных бизнесов) стратегический менеджмент тоже предлагает различные варианты соответствующих типовых моделей. В модуле представлены три таких варианта: модельBCG,модельGE/McKinseyи модельADL-LC.
Изучение типовых моделей позволяет ознакомиться с уже готовым и проверенным системным инструментарием создания эффективных корпоративных стратегий. И, кроме того, понять логику техники построения и анализа таких моделей.
Все вышеуказанное является крайне необходимым и очень полезным, но только в случае правильного творческого подхода к разработке как специализированных, так и общих стратегий конкретных организаций в российских условиях.


     Страница: 14 из 19
     <-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 

© 2007 ReferatBar.RU - Главная | Карта сайта | Справка