| Страница: 16 из 19 <-- предыдущая следующая --> | Перейти на страницу: |
| № п/п | Название подхода | Главный стратегический вопрос для лидера (и/или команды менеджеров организации) |
Ключевая роль менеджеров организации |
| 1 | Командир (авторитарный подход) | Как я формулирую стратегию организации? | Специалисты в области стратегического планирования |
| 2 | Контролер (контролирующий подход) | Стратегия организации мною усвоена. Как я должен проследить за ее реализацией? | Контроль реализации по всей структуре |
| 3 | Партнер (подход посредством сотрудничества) | Как я должен вовлечь менеджеров в стратегическое планирование, чтобы они были ответственными за реализацию стратегии с момента ее запуска? | Основные координаторы |
| 4 | Культурный лидер (подход посредством изменения корпоративной культуры) | Как я могу вовлечь в процесс реализации стратегии персонал организации? | Обучающие тренеры |
| 5 | Воспитатель чемпионов (чемпионский подход) | Как я должен мотивировать менеджеров, чтобы они стремились стать чемпионами бизнеса посредством реализации (эффективных) стратегий? | Задание стартовых условий и арбитраж победителей |
В соответствии с теорией парадигмы «Менеджмент—Обучение» (или «Обучающейся Организации»/Learning Organization),например, по П. Сенгу(см. Библ. 58),обучающаяся организация никогда не осуществляет стратегические изменения спонтанно, а, наоборот, занята постоянным их поиском, а также обучением тому, как такие изменения лучше находить и внедрять в свою деятельность практически.
Таким образом, в обучающейся организации наряду с обучением современному менеджменту происходит и процесс постоянного обучения как методу «нахождения» (т.е. разработки эффективных стратегических изменений), так и навыкам их наиболее рациональной реализации в бизнес-практике.
В соответствии с концепцией «Менеджмент—Обучение», главный элемент в управлении реализацией стратегических изменений — это эффективное обучение персонала организации.
К ключевым элементам такого обучения относятся:
• обучение в команде;
• научение способности находить общее стратегическое видение будущего организации, а также обучение способам его достижения;
• обучение умению находить и избавляться от всего отрицательного в деятельности организации, включая то, что препятствует ее развитию; j
• научение персонала практическим навыкам как важнейшему активу организации;
• обучение системному мышлению, которое интегрирует'
все аспекты деятельности организации, включая стратегический.
4.3.2. Реализация стратегии и получение информации
Создание в организации специализированного информационного подразделения и его эффективная работа в целях успешной реализации стратегии — это одна из высших форм профессиональной деятельности в системе современного стратегического менеджмента. Учитывая новизну таких подразделений для российской практики, дадим им краткую характеристику.
По оценке американской консалтинговой фирмыFutures
•Group Inc.,ныне до 10% крупных американских компаний обзавелись соответствующими информационно-аналитическими подразделениями, это в 3 раза больше, чем в 1988 г.,— и число их с каждым годом продолжает расти. «Создание информационного подразделения — это веление времени и единственный способ выжить в острой конкурентной борьбе» — таково мнение многих корпоративных руководителей в США.{Л. Каханер — автор книги Competitive Intelligence, название которой дословно переводится как «Конкурентная разведка»).
К основным функциям информационно-аналитического
подразделения относятся следующие.
• Сбор информации о главных и основных конкурентах организации по соответствующим рынкам в рамках своего особого круга источников, в которые входят перечень открытых отечественных и зарубежных изданий, соответствующие указания для работы в системе «Интернет», целенаправленное сотрудничество с МВД, а также другими специальными государственными структурами.
• Первичная и вторичная обработка полученной входной информации с акцентом, например, на угрозах для организации, перспективных тенденциях и новых возможностях рынка плюс обязательная периодическая выдача на выход (в отдел стратегического развития) своего информационного блока в будущую итоговую «мозаику» корпоративной стратегии.
• Передача своим источникам, в том числе и на их профессиональном языке, целей и конкретных указаний, связанных с разработкой и реализацией стратегии организации.
• Изучение аналитических и других методов работы основных конкурентов; методов их эффективного менеджмента; проведение целевого бенчмаркинга{Benchmarking —системный метод современного менеджмента;
более подробно — см. Глоссарий), а также прикладная доработка полученной информации в интересах организации.
• Оперативная специализированная бизнес-разведка с использованием различных (но обязательно законных) методов, которая может быть сконцентрирована на мониторинге хода реализации как общей, так и отдельных специализированных стратегий организации.
Задача создания высокопрофессиональной и достаточно мощной информационно-аналитической структуры, также как и более общая задача приоритетного формирования эффективного стратегического менеджмента, становится все более актуальной для многих российских организаций.
4.3.3. Программа конкретных действий
Содержательные моменты, представленные в настоящем подразделе, в соответствии с базовым определением стратегии должны быть оформлены в программу действий.
В табл. 4.2 представлена программа мероприятий по управлению стратегическими изменениями, которая составлена с учетом вышеизложенных концепций по работам И. Ан- соффа.
Представляемую программу — особенно для некоторых конкретных бизнес-ситуаций и соответствующих организаций - можно рассматривать как возможный вариант первичного формата Программы управления стратегическими изменениями.
Таблица 4. 2
| № п/п | Наименование мероприятия (подпрограммы) | Конкретные действия |
|
1 | 2 | 3 |
| 1 | Создать «стартовую площадку» | 1. Провести стратегическую диагностику 2. Разработать схему вероятного сопротивления 3. Выбрать подходящий метод 4. Мобилизовать менеджеров на поддержку изменений 5. Обеспечить необходимое информирование и обучение персонала 6. Выявить и мобилизовать на реализацию изменений таланты персонала 7. Привлечь консультантов |
| 2 | Планирование процесса изменений | 1. Направить основные внутренние процессы организации на решение стратегических проблем и достижение соответствующих целей ' 2.Планировать внедрение конкретных изменений 3.Использовать модульный подход 4. В рамках каждого модуля предусмотреть принятие «адекватнь стратегических решений» |
| 3 | Обособление и защита стратегических изменений от конфликтов с тактическими процессами | 1. Четко разделить ответственность между менеджерами организации 2. Обеспечить целевое финансирование изменений 3. Ставить перед менеджерами конкретные тактические задачи по осуществлению стратегических изменений 4. Осуществлять целевое вознаграждение менеджеров и специалистов за достижение конкретных результатов в ходе реализации стратегических изменений |
| 4 | Планирование процесса внедрения стратегических изменений | 1. Обеспечить менеджерам возможность целенаправленно работать над реализацией стратегических изменений 2. Обучать конкретных менеджеров умению принимать определенные стратегические решения и навыкам их внедрения 3. Привлечь менеджеров и экспертов к принятию соответствующих решений 4. Контролировать совместимость конкретных задач с профессиональным уровнем соответствующих менеджеров и специалистов |
| 5 | Управление производственным процессом | 1. Начинать практическое внедрение изменений как можно скорее 2. Вести планирование и внедрение изменений параллельно 3. Контролировать процесс планирования и внедрения изменений |
| 6 | Институционализировать новую стратегию организации | 1. Создавать в организации благоприятную атмосферу для проведения стратегических изменений2. Адаптировать корпоративную культуру организации под стратегические изменения 3. Целенаправленно повышать потенциал персонала (прежде всего посредством эффективного обучения) до уровня, обеспечивающего эффективную реализацию новой стратегии |
| 7 | Осуществлять адекватное реагирование | 1. Ввести двойную органичную систему управления (тактической и стратегической деятельностью организации) 2. Проводить целевой контроль по стратегическим изменениям 3. Осуществлять целевое вознаграждение за эффективную стратегическую деятельность 4. Вести стратегический бюджет |
Выводы
1. Реализация и развитие корпоративной стратегии в условиях стратегического менеджмента представляют собой непрерывный процесс профессиональной циклической деятельности. Основными этапами такого процесса являются: запуск конкретной стратегии, осуществление стратегических изменений, завершение данной конкретной стратегии.
2. В реализации стратегии основная роль принадлежит стратегическим изменениям. Преобразовательный или практически созидательный аспект стратегического менеджмента в целом сводится именно к стратегическим изменениям.
Успешная реализация любой стратегии (как специализированной — частной, так и общей — корпоративной) зависит от удачного осуществления адекватной системы стратегических изменений. При этом их необходимо осуществлять правильным и эффективным образом во всех основных областях деятельности организации.
Ключевая роль в реализации стратегии принадлежит лидирующим стратегическим изменениям. Практическое осуществление всех лидирующих стратегических изменений означает реальное осуществление именно новой стратегии, т.е. реализацию на практике нового стратегического качества.
3. В современной бизнес-практике существуют различные концептуальные подходы к управлению реализацией стратегии в организации.
В модуле представлены 5 подходов консалтинговой фирмыADL,подход обучающей организации(Learning Organisation)и подход «лидирующие стратегические изменения»,
Наиболее эффективным и перспективным для современных российских условий представляется подход, связанный с приоритетной и концентрированной реализацией именно лидирующих стратегических изменений.
Модель управления процессом реализации любой стратегии (т.е. и каждой специализированной стратегии, и корпоративной стратегии в целом) следует дорабатывать ж уровня программы конкретных действий по осуществлению адекватной системы стратегических изменений.
Поэтому в настоящем модуле приводится конкретный вариант программы управления стратегическими изменениями (первичный формат), который рекомендуется для практического применения.
Учебный элемент №5.
Эффективность стратегического управления
Учебные цели элемента
• Дать представление об эффективности стратегического менеджмента и о том, как развивать свои знания в области стратегического менеджмента.
• Показать, как в практике менеджмента осуществляется переход от общей стратегии к программе развития организации.
• Познакомить с начальными навыками практического осуществления функций стратегического контролинга в организации.
5.1. Эффективность стратегического менеджмента
5.1.1 Сущность стратегической эффективности
Сущность стратегической эффективности и одну из коренных причин текущей и перспективной актуальности стратегического менеджмента раскрывает тезис: в современном бизнесе ошибки в стратегии неизбежно приводят к поражению в конкурентной борьбе и ослаблению позиций организации на рынке; при этом стратегические ошибки исправить сколь угодно эффективными приемами оперативного менеджмента нельзя в принципе.
Другими словами, в отличие от тактической эффективности организации, которая показывает эффективность ее текущей деятельности; стратегическая эффективность организации связана с качественными изменениями: сдача или завоевание новой рыночной позиции, потеря или приобретение качественного преимущества и т.д., включая небывалый взлет или, наоборот, быструю смерть организации.
5.1.2. Рефлексия на тему «Стратегия организации»
Понятие и основные задачи рефлексии. Рефлексия (отreflexio—обращение назад) — принцип человеческого мышления, направляющий его на осмысление и осознание собственных действий.
Цель рефлексии как элемента стратегического управления — новое знание о том, как разрабатывать стратегию и как сделать стратегический менеджмент эффективным в целом.
Основные задачи «стратегической» рефлексии:
• логическое завершение стратегии организации;
• предложения по совершенствованию механизма разработки следующей стратегии организации;
• предложения по контролингу и коррекции стратегии, по развитию деятельности, связанной с разработкой и реализацией стратегии.
Критерии «стратегичности» и эффективности. После практического написания 1-й редакции стратегии необходимо провести 1-ю рефлексию проделанной работы. Ее результаты могут оказаться исключительно важными как для окончательной редакции данной стратегии, так и для работы над следующими.
По существу «стратегическая» рефлексия должна представлять собой анализ и системную оценку по следующим трем позициям.
• Оценка полученного результата (1-й и последующих редакций стратегии) по так называемым критериям «стра-тегичности».
• Оценка обеспечения стратегии ее главным «сырьем» — информацией, т.е. оценка сети потоков, поставляющих в организацию необходимую входящую информацию, после внутренней обработки которой, собственно, и получается стратегия. Оценка должна проводиться на полноту, качество и своевременность поступления информации.
• Оценка технологии обработки внутри организации входящей и собственной информации. Оценка должна проводиться в двух главных аспектах.
Во-первых, с точки зрения эффективности «стратегической» деятельности: 1) процесса разработки базового варианта стратегии; 2) управленческого процесса, обеспечивающего реализацию стратегии; 3) процесса стратегического контролинга; 4) процесса обратной связи и коррекции стратегии.
Во-вторых, с точки зрения эффективности деятельности обработчиков информации, т.е. задействованного человеческого фактора, как в разрезе отдельных подразделений, так и персонально каждого специалиста.
Оценка по критериям «стратегичности» и эффективности должна дать приемлемые ответы на следующие ключевые вопросы, относящиеся ко всем трем указанным позициям.
1. Получили ли мы стратегию или что-то другое?
Согласно этому критерию в документе «Стратегия организации» должны быть:
• определение миссии организации, целей и установленных на соответствующий период стратегических приоритетов;
• перечень мероприятий, из которых состоит стратегия организации как долгосрочная программа действий;
• оценка возможных для организации альтернативных вариантов развития.
2. Как данная стратегия использует возможности, предоставляемые рынком?
Какоценку новых возможностей, и эту оценку необходимо дать в двух аспектах: 1) что хочет делать организация по системе творческих приоритетов; 2) что она реально может и должна сделать в данный стратегический период.
3. Соответствует ли стратегия организации ее реальным ресурсным возможностям?
Дается достаточно конкретное описание компромисса между желаемым и возможным в виде системы планируемых к созданию продуктов и соответствующих приоритетов деятельности в разрезе всех основных ресурсов, которыми реально располагает организация.
4. Предусматривает ли стратегия достаточную мотивацию и стимулы для персонала организации?
Стратегия должна обеспечивать интересы не только высшего менеджмента организации, но и интересы менеджеров ее среднего и первичного уровней, а также персонала в целом. Менеджеры и специалисты организации должны быть достаточно мотивированы на выполнение именно данной стратегии. Приверженность стратегии — это важнейший фактор ее эффективной реализации. Поэтому ответ на поставленный вопрос должен содержать оценку привлекательности корпоративной стратегии среди персонала организации во всех указанных аспектах.
5. Является ли выбранная стратегия уникальной?
В стратегии необходимо наглядно представить, в чем данная организации отлична от своих главных и основных конкурентов: в маркетинге, создании нового продукта, производстве, продаже или обслуживании своего продукта. В такой цепочке стоимости организации надо найти что-то свое, что станет основой именно ее конкурентоспособности.
6. Приемлем или нет выбранный по данной корпоративной стратегии уровень риска?
Ответом будет оценка уровня риска по сделанному стратегическому выбору развития организации относительно ее ключевых ресурсов: человеческих — по составу и квалификации персонала, в том числе по реальным возможностям менеджмента организации; финансовых — по «живым» деньгам и их заменителям; материальных — по основным фондам.
| Страница: 16 из 19 <-- предыдущая следующая --> | Перейти на страницу: |
| © 2007 ReferatBar.RU - Главная | Карта сайта | Справка |