4.2. Новая парадигма стратегии
Согласно новой стратегической парадигме, менеджеры организации для достижения ее будущего бизнес-успеха должны учиться разнообразно и нетрадиционно думать в следующих направлениях:
• понимание-постижение существа современной и главное — будущей конкурентоспособности своей организации;
• осмысление основ эффективности стратегии организации;
• глубинное понимание природы своей нынешней организации и сущности ее качественного развития как перехода в организацию будущую.
Для успеха в современной и особенно в будущей конкуренции организация должна обладать способностью к правильной и своевременной трансформации структуры своего бизнеса. Но одни компании обладают способностью превращать трансформацию своего бизнеса в реальное конкурентное преимущество, а другие — нет.
Главное — это именно внутренняя способность к реформированию своего бизнеса как потенциальное конкурентное преимущество организации, т.е. способность как имманентное свойство организации, которое в ней существует и развивается до получения конкретного бизнес-результата, реально подтверждающего ее конкурентную состоятельность.
В соответствии с новой парадигмой стратегии сущность сильной конкурентной позиции организации заключается в полном понимании ее внутреннего механизма создания конкурентных преимуществ как конкретной компании в конкретной рыночной ситуации.
Таким образом, практическое освоение и удержание конкурентной — как тактической, так и стратегической позиции — сводится к познанию и практическому запуску своеобразного внутреннего «человеческого мотора» организации, который может «крутить» постоянный процесс создания конкурентных преимуществ.
Все наиболее эффективные перспективные подходы и конкретные инструменты стратегического менеджмента, в том числе представленные в табл. 5.4 (стратегическое предвидение, сценарное планирование, стратегическое развитие сущностной компетенции, регенерация и реинжиниринг стратегий и т.д.), как раз и обеспечивают первичную человеческую энергию, профессиональную рациональность и в целом общую внутреннюю способность персонала организации к своевременному созданию ее уникальных конкурентных преимуществ; т.е. преимуществ, которые по конкретному механизму своего создания присущи только данной конкретной организации.
Для постижения факторов стратегической конкурентоспособности надо очень хорошо понимать и четко различать конкурентоспособность организации как «объяснения после того» и как ее «сущностную способность до того».
В результате стратегический аспект конкурентоспособности организации, т.е. наиболее глубокое понимание и проблем реинжиниринга ее бизнес-процессов, и проблемы обеспечения ее долгосрочной конкурентоспособности в целом, сводится к нахождению первопричин и ответов на следующие вопросы:
• Почему данная организация в своем конкретном бизнесе вообще испытывает трудности? В чем исходная сущностная причина этих трудностей?
• Что надо сделать, что надо изменить в самой организации, чтобы в будущем такие трудности не возникали?
Проведенные теоретические исследования, а также практический опыт показывают: стартовая точка для осознания сущностной первопричины способности организации воспроизводить свою конкурентоспособность — это постижение так называемого «генетического кода организации».
В субъективно-управленческом контексте понятиегенетического кода организациипрежде всего связано с тем, как менеджеры конкретной организации понимают и ощущают ее бизнес, ее оргструктуру и организационную культуру, свои конкретные роли в жизни организации; а также то, как такие ощущения предопределяют поведение менеджеров в специфических обстоятельствах.
Следовательно, в данном контексте главное — это как или каким способом менеджеры организации «закодированы генетически» на обеспечение ее стратегической конкурентоспособности.
«Закодированы генетически» означает абсолютное понимание исходных причин того, что же заставляет менеджеров думать определенным образом, именно так, а не иначе, почему у них именно такая ментальность.
По новой парадигме стратегии первопричина будущего бизнес-успеха организации заключается не в непосредственных результатах анализа своего рынка (аналогично результатам первичного анализа боевыми командирами поля своей будущей битвы), а в том, что на самом деле исходно и по существу «сидит» в головах ее менеджеров.
Другими словами, первопричина, или «корень», успеха заключается именно в самой ментальное™ менеджеров, т.е. в способе мышления, посредством которого они реально управляют своей организацией.
Поэтому ключ к успешной конкуренции за будущее, т.е. к обеспечению стратегической конкурентоспособности организации, — это теоретическое осмысление и практическое освоение того, как именно через свою ментальность (исходный момент) и какими конкретными средствами (первые производные моменты) менеджеры конкретной организации-лидера заставляют ее «правильно» «сражаться» на конкретном рынке в конкретное время.
5.5. Как поставить стратегический менеджмент
5.5.1. Заповеди становления
Первая и самая главная заповедь постановки стратегического управления гласит:
«Если хочешь поставить у себя стратегический менеджмеит-ставь его!»
Вторая заповедь напоминает:
«Рыба тухнет с головы, а стратегический менеджмент -с руководителя».
Третья заповедь постановки стратегического менеджмента утверждает:
«Бюрократия, так же как и мафия, — бессмертна!»
Поэтому в соответствии с представленными великими заповедями при постановке стратегического управления в организации:
во-первых, необходимо убедиться, что реальное первое лицо организации действительно хочет и готово заниматься стратегическим управлением;
во-вторых, надо создать отдел стратегического развития.
В средней и даже крупной организации такой отдел может состоять из 5—8 ведущих специалистов в области корпоративной стратегии.
В зависимости от размера организации или от желания ее руководителя внедрять стратегическое управление вместо отдела может быть создано нечто более грандиозное, например, управление, департамент или даже дирекция, а может — сектор/группа или советник или помощник по стратегии.
В любом случае ключевые функции такого подразделения представлены в табл. 5.5.
5.5.2. Задачи и функции подразделения стратегического развития
Перед отделом стратегического развития, который должен функционировать на постоянной профессиональной основе, стоят две главные задачи:
Сведение всех стратегических наработок, произведенную в первую очередь самим отделом, а также другими по разделениями Организации, в заданные определенным форматом проекты решений. Проекты в установление порядке представляются отделом в органы управления организации, которые уполномочены принимать соответствующие стратегические решения. В большинстве организаций такими органами управления являются: генеральный директор или президент компании, правления организации, совет директоров общества (в акционерном обществе).
Таблица 5. 5 Ключевые функции отдела стратегического развития
1
|
Становление стратегического менеджмента в качестве органичной подсистемы профессиональной системы менеджмента организации |
2
|
Постановка определенных стратегических позиций как постоянных элементов профессиональной деятельности в различных специализированных (функциональных) подразделениях организации, в том числе:
1. в службе маркетинга;
2. в службе планирования;
3. в ключевом производственном звене;
/4. в службе развития персонала;
5. в финансовой службе;
6. в информационной службе;
7. в подразделении НИОКР и технических инноваций;
8. в подразделении, отвечающем за развитие инфраструктуры организации |
3
|
Сведение стратегических наработок, подготовленных различными подразделениями организации, в соответствующую редакцию единой и целостной стратегии |
4
|
Интегральный анализ данных стратегического контролинга, завершающийся выводами и предложениями по коррекции реализуемой стратегии |
5
|
Коррекция первой и последующих редакций стратегии в соответствии с поправками, которые представляются менеджерами организации в процессе реализации/развития стратегии |
6
|
Анализ эффективности конкретных мероприятий и методов, а также рефлексия всей деятельности, связанной с разработкой и реализацией стратегии |
• Становление и совершенствование всех конкретных работ по стратегическому менеджменту, т.е. специализированной циклической деятельности по разработке, реализации и развитию стратегии организации, что называется, в рабочем порядке.
На практике при осуществлении первого цикла работ по корпоративной стратегии (особенно в ситуации становления менеджмента новой организации) подразделение стратегического развития зачастую запускает все необходимые процессы, опираясь в основном только на свои собственные интеллектуальные силы и предоставленные материальные возможности.
В условиях уже сложившейся системы стратегического управления подразделение стратегического развития выполняет все ключевые функции, которые указанны в табл. 5.5. Кроме того, оно может выполнять и ряд других функций, задаваемых прежде всего спецификой бизнеса конкретной организации.
Менеджер, возглавляющий подразделение стратегического развития, является старшим или ведущим стратегом организации в смысле своей профессиональной должностной специализации, а также по причине непосредственной ответственности за практическое осуществление и текущие результаты соответствующей деятельности.
Главным стратегом организации (не по должности, связанной с подготовкой решений, а по сути менеджмента, т.е. по критерию «принятие решений») всегда является первый менеджер организации и/или ее коллективный/индивидуальный собственник.
В силу специфики деятельности наиболее эффективным считается подчинение подразделения стратегического развития и его руководителя первому менеджеру организации, т.е. непосредственно президенту или генеральному директору.
В современной предпринимательской организации подразделение стратегического развития является своеобразным венцом подсистемы стратегического управления, а значит, в определенной мере и всей ее системы менеджмента в целом.
5.5.3. Привлечение консультантов
По общему мнению, деятельность по разработке и развитию корпоративной стратегии прежде всего в той части, которой заняты руководители и ключевые специалисты, относится к разряду наиболее сложного и квалифицированного интеллектуального труда, требующего адекватных условий своей организации и осуществления.
Масштабы и сложность данной деятельности неплохо характеризуют следующие примеры, представленные на страницах журнала «Бизнес Уик»(Business Week.№7. 1996).
В корпорацииElectronic Data Systemsиз 55 тысяч сотрудников на 1-м этапе в разработку корпоративной стратегии включили 2,5 тысячи специалистов. Затем на 2-м и последующих этапах под руководством очень известного консультанта Г. Хэймела была создана головная группа из 150 человек, собранных из представительств корпорации по всему миру, которая в течение года занималась исключительно выработкой стратегии(см. Библ. 29,40).
ВNokia Groupосновной круг лиц, участвующих в разработке новой стратегии, расширен до 250 специалистов. При этом руководитель подразделения стратегического развитияNokiaК. Джонсон полагает: «Чем больше специалистов задействовано в этом процессе, тем выше шанс выйти на хороший результат».
Аналогичный подход к выработке корпоративной стратегии практикует и множество других компаний, в том числе такие крупные, какMarriot HotelsиHelene Curtis Industries.
Приведенные примеры, на наш взгляд, весьма убедительно агитируют за полезность привлечения для становления, а также для развития стратегического управления соответствующих консультантов.
Если в организации очень много денег, времени и амбиций, то к решению своих стратегических проблем пробуют привлечь известную консалтинговую фирму, оказывающую услуги в области стратегического менеджмента.
Например, опять же «очень скромно» и, конечно, только после себя любимого, автор рекомендует, во-первых,McKinsey & Со,а во-вторых, любого другого мирового лидера из перечня, представленного в Приложении 5.
К сожалению, рынок услуг по стратегическому менеджменту, которые предоставляют отечественные фирмы, в настоящее время сам еще находится в начальной стадии своего становления. Однако даже при таком сравнении с иностранными компаниями можно отметить ряд серьезных преимуществ, которые отдельные российские консалтинговые фирмы уже продемонстрировали на практике.
В данном контексте к серьезным преимуществам некоторых отечественных организаций относятся: сопоставимое качество управленческих услуг, которое сочетается с несопоставимо более высоким уровнем специализированной и общей адаптивности рекомендаций; существенно более низкие цены; значительно более короткие сроки анализа и т.д.
С учетом собственного опыта, а также результатов проведенного анализа по вопросам стратегического управления можно порекомендовать Институт Бизнеса и Делового Администрирования Академии Народного Хозяйства при Правительстве РФ, «РОЭЛ Консалтинг» и др.
С другой стороны, в условиях крайнего дефицита отечественных специалистов по стратегическому менеджменту (даже в указанных организациях — их считанные единицы) и реального отсутствия по-настоящему состоявшихся и при этом положительно себя зарекомендовавших российских консалтинговых фирм в данном вопросе предлагается делать свой самостоятельный поиск и выбор.
5.5.4. «Стратегические уединения»
В передовых компаниях — особенно в последние годы -практикуют регулярные заседания высших руководителей, посвященные только стратегии организации. Такие заседания, как правило, проводятся методом «полного погружения». Данный метод предполагает максимальную концентрацию только на рассматриваемой проблеме, исключая какие-либо отвлечения участников на другие вопросы. Подобные заседания, получившие название «стратегические уединения», обычно продолжаются 1—2 дня.
Мероприятия, связанные со стратегическим уединением, чаще всего делают выездными, т.е. проводят в местах, где их участники действительно на время могут удаляться от оперативной «текучки» и по-настоящему «погрузиться» в проблемы стратегии. Основной способ работы в стратегических уединениях — это «мозговой штурм».
В стратегических уединениях обязательно участвуют топ-менеджеры организации.
В акционерных обществах при утверждении корпоративной стратегии, как правило, проводят совместное заседание высшего менеджмента и совета директоров общества.
5.5.5. Развитие стратегического управления по спирали «Менеджмент—Обучение»
По данным ряда компетентных исследований, проведенных с 1996 г. в США и других странах Запада, руководители корпораций, консультанты по управлению и преподаватели школ бизнеса едины во мнении: стратегические проблемы развития бизнеса являются ныне приоритетными задачами управления и сохранят первостепенную значимость в долгосрочной перспективе.
Некоторые авторитетные специалисты считают, что стратегические проблемы бизнеса и в России для многих компаний уже стали наиболее актуальными.
В условиях усиления конкуренции острота потребности в эффективном стратегическом менеджменте объективно будет нарастать, а адекватное изменение внутрифирменной системы управления станет жизненной необходимостью не только для крупных, но и для средних, а в определенной мере — и мелких организаций.
При этом задачи разработки и выбора правильной корпоративной стратегии, организации современного стратегического планирования и создания эффективной системы стратегического менеджмента в целом в настоящее время особо актуальны для крупных корпораций, ведущих конкурентную борьбу на глобальных рынках. Например, в России это в первую очередь относится к предприятиям и группам, связанным с экспортом высокотехнологичных продуктов, вооружений, а также к крупным компаниям, осуществляющим экспорт сырья и энергоносителей.
В заключение прошу обратить внимание на следующие существенные моменты.
В данном учебном элементе неоднократно встречались примеры, системы, конкретные техники, которые так или иначе относятся к обучению.
По другим учебным элементам можно добавить стратегические беседы; все представленные коллективные формы стратегического анализа, коллективные методы при развитии и реализации стратегии. Да и весь данный модуль в целом — это тоже одновременно и результат, и средство системы «Менеджмент—Обучение».
В модуле приводятся конкретные ситуации и многочисленные примеры из бизнес-практики как отечественных, так и зарубежных компаний. В подавляющем большинстве всех этих примеров в той или иной степени, в самых различных формах, но фактически всегда можно найти отражение ключевого значения ментального принципа «Менеджмент-Обучение».
Вспомните или еще раз пролистайте соответствующий страницы, и Вы увидите, какое реальное значение управленческая модель «Менеджмент—Обучение» имела в ситуациях с «Промтрактором», Шатурским мебельным комбинатом и особенно на «Промприборе».
Достаточно отчетливо значение фактора «Менеджмент-Обучение» в обеспечении глобального стратегического лидерства прослеживается по разным группам крупнейших корпораций. Например, из упоминаемых в модуле такую группу составляют:General Electric, Hewlett-Packard, Intel, Nokia Group, Electronic Data Systems, 3M, Microsoftи многие другие.
Вы можете провести целевой анализ и по отдельным компаниям. Для этого лучше всех подходитGeneral Electric.В результате самостоятельного анализа Вы увидите, что и в системе деятельностиGE,и в практике ее менеджмента (особенно в работе первого менеджера Д. Уэлча) «Менеджмент—Обучению» придается исключительное значение.
Наконец, личный опыт, включая практику становления и развития стратегического менеджмента в различных коммерческих организациях, а также опыт работы над данным модулем еще раз подтверждает: в любой организации первым шагом в работе по стратегическому управлению, должен быть семинар «Как поставить и/или развивать стратегический менеджмент». Такой семинар целесообразно проводить именно как обучающий семинар-практикум в режиме активного диалога с высшими и средними менеджерами организации.
Управленческая модель описывается и обосновывается с помощью различных теоретических построений. Наиболее известным из них является теория так называемой «Обучающейся организации» —Learning Organization (LO).Кроме того, параллельно развиваются теорииKnowledge Management—«Менеджмент—Знание» или менеджмент посредством знания,The Knowledge Society—«Общество—Знание» и т.д. Все они по своей сути раскрывают одну и ту же модель в рамках одной и той же управленческой парадигмы. —MBL —«Менеджмент—Обучение».
Данное направление теоретического и практического менеджмента на Западе в настоящее время быстро приобретает популярность и весьма активно развивается. Как уже отмечалось, практически все лидеры корпоративного мира наращивают именно те моменты, которые в теории называются элементами системыLO/MBL,т.е. системы «Менеджмент—Обучение». Перечень основных источников, которые рекомендуются российским менеджерам и другим пользователям данного модуля, для более глубокого и подробного изучения парадигмы/модели «Менеджмент—Обучение» —LO/MBL — Learning Organisation/Management by Learning —представлен в Приложении 6.
К очень большому сожалению, в России ничего подобного пока не происходит, точнее — почти не происходит.
В итоге в качестве существенно значимой позиции заключения и по учебному элементу № 5, и по модулю в целом дается следующая важнейшая рекомендация:
с первого момента (т.е. когда в Вашей голове появится самый первый проблемный сигнал о необходимости заниматься стратегическим менеджментом) и на всех последующих этапах становления и развития стратегического управления в Вашей организации практикуйте данную профессиональную деятельность в соответствии с принципом «Менеджмент—Обучение»;
осуществляйте поступательное восхождение стратегического менеджмента Вашей организации, а также свое личное восхождение к вершинам менеджерского мастерства по спирали парадигмы/системы «Менеджмент—Обучение».
Методические рекомендации
по становлению и развитию стратегического менеджмента
в Вашей организации
1. Заручитесь согласием и реальной поддержкой первого менеджера Вашей организации.
2. Создайте отдел (подразделение) стратегического развития.
3. Примите в качестве первичной методики деятельности отдела стратегического развития Вашей организации настоящий модуль «Стратегическое управление»; а в качестве более широкой методической базы — источники, указанные в Библиографии.
4. Поставьте стратегические позиции как профессиональную деятельность в необходимых подразделениях Вашей организации.
5. В деятельность по разработке и развитию стратегии вовлеките разумное число специалистов Вашей организации, т.е. всех тех, кто реально способен обеспечить высокое качество стратегии.
6. Практикуйте метод группового «мозгового штурма» в качестве основного метода достижения значимых результатов.
7. Внедрите «стратегические уединения», создайте особую эффективную систему коллективной работы на каждом уединении.
8. Поставьте в системе менеджмента Вашей организации подсистему «Менеджмент—Обучение» по стратегическим вопросам.
9. Создайте в Вашей организации систему/культуру «Стратегические беседы»(Strategic Conversation).
10. Организуйте взаимодействие с внешними консультантами по стратегическим проблемам.
11. Подчините подсистемы стратегического менеджмента непосредственно первому менеджеру Вашей организации и/или ее высшему коллегиальному исполнительному органу.
12. Развивайте стратегический менеджмент Вашей организации по спирали «Менеджмент—Обучение»(Management by Learning).
Выводы
1. В отличие от эффективности оперативного менеджмента, которая показывает результативность текущей деятельности организации, эффективность стратегического менеджмента связана с существенными качественными изменениями: сдача или завоевание новой рыночной позиции, потеря или приобретение качественно нового преимущества и т.д.
2. Логическим завершением развития стратегического менеджмента в качестве системы профессиональной управленческой деятельности стало создание подсистемы стратегического контролинга.
В системе стратегического управления стратегический кон-тролинг осуществляет обратную связь, информационное обеспечение и общую координацию всех элементов системы.
3. Основным продуктом стратегического управления является стратегия организации. Ее практическая реализация возможна только посредством адекватных решений тактического управления. Непосредственный переход от стратегического менеджмента к тактическому осуществляется через конкретные стратегические указания.
Поэтому реальный переход от стратегии к программе развития организации представляет собой практическое воплощение стратегических указаний в систему адекватных решений оперативного менеджмента.
4. В настоящее время стратегический менеджмент переживает второй этап развития. Новый этап связан с дальнейшим нарастанием неопределенности и других качественных изменений рыночной среды, наращиванием инструментального потенциала стратегического управления и ужесточением конкурентной борьбы за будущие конкурентные преимущества.
В таких условиях формируется новая парадигма стратегии и адекватная ей новая модель стратегического менеджмента.
Одним из вариантов новой парадигмы является представляемая в учебном элементе концепция «Конкуренция за будущее как новая парадигма стратегии».
