В отличие от предшествующего ему долгосрочного планирования стратегическое планирование является более сложным процессом, влияющим на организацию. Во многих случаях в начальный период применения стратегическое планирование вызывало на фирме сопротивление и не давало желаемого улучшения деятельности.
Был поставлен вопрос: полезно ли стратегическое планирование и не является ли органическая адаптация, базирующаяся на управленческой интуиции и опыте, более эффективным методом реагирования фирмы на проблемы, имеющие стратегический характер?
Проведенные исследования показали, что стратегическое планирование, если оно правильно используется в управлении, приводит к значительному улучшению деятельности фирмы.
Но также было выявлено, что, когда фирма проводит периодические изменения своей стратегии, возникает сопротивление и это сопротивление вызывает несбалансированность новой стратегии и сложившихся возможностей управления.
Стратегическое управление обеспечивает наиболее комплексный подход к проблеме, и этот подход в настоящее время получает наибольшее распространение»(Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика. 1989. С. 263).
1.3.3. Изменение ментальности: вместо политики «от прошлого — к будущему» — политика «от будущего — к настоящему»
По мнению другого теоретика стратегического менеджмента— Генри Минцберга, существенное различие между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом, прежде всего, характеризуется следующими двумя моментами.
Во-первых, до сих пор далеко не все специалисты понимают, что стратегическое планирование(strategic planning)не является стратегическим мышлением(strategic thinking),и поэтому успешные стратегии — это всегда удачное стратегическое видение(vision),но никак не стратегические планы.
Во-вторых, стратегическое планирование из реальной бизнес-практики, особенно на первом этапе своего развития, фактически сводилось к стратегическому программированию(strategic programming).To есть, как правило, к формализации и детальной проработке стратегий или стратегического видения, которые уже были приняты и уже осуществлялись.
А объективно для достижения будущего бизнес-успеха и в 60-е годы, и сейчас в первую очередь требуются разработки, в которых создаются содержательно различные стратегии и проводится их сравнительный анализ как существенно разных стратегических альтернатив развития бизнеса.
Когда компании поняли разницу между планированием и стратегическим мышлением, они смогли вернуться к тому, чем на самом деле должен был быть процесс создания стратегии: сначала — уловить любую «стратегичность», которую менеджер получает по всем своим источникам (включая знания и интуицию из своего индивидуального опыта и практики других специалистов организации, точные данные различных маркетинговых исследований и т.д.); а затем синтезировать «пойманные» стратегические моменты в целостное видение главного направления, по которому должен развиваться бизнес.
Ясно, что любой читатель, менеджер или просто бизнес-практик, прочитав последние абзацы, может спросить: «Все это достаточно интересно и более-менее понятно. Но на практике реальный бизнес, особенно в России, можно осуществлять только по конкретным детальным планам и посредством конкретных действий, а не через абстрактное видение, пусть даже абсолютно правильное».
Но при этом, уважаемый читатель, корень бизнес-успеха сначала все-таки надо узреть(vision/mission),затем спланировать свои действия(strategic/tactical planning),потом эти действия осуществить(strategy implementation)и уже только в самом конце — добиться реального успеха(business success/ strategic efficiency)и получить от него максимальное удовольствие. (По сути, это одно из кратких описаний модели стратегического управления, представленной на рис. 1.1.)
Любое практическое планирование, в том числе стратегическое, весьма формально. И при этом оно всегда сильно зависело и будет зависеть от уже сложившихся параметров организации, а также от ее ключевых бизнес-процессов, таких, как: уже реализуемая корпоративная стратегия и стратегии основных подсистем (функциональные, структурных подразделений, отдельных бизнесов и т.д.); уже действующий производственно-операционный процесс и заданная структура выпускаемого продукта; уже сложившаяся организационная структура и сформировавшиеся процессы профессиональных взаимодействий и т.д.
При реальном планировании сами особенности планового процесса не дают вырваться за рамки уже заданных параметров и тенденций.
В жизни для подавляющего большинства конкретных бизнес-ситуаций реально эффективные стратегические изменения требуют именно прорыва за традиционные рамки и уже сложившиеся представления о данном бизнесе.
Практикующим менеджерам всегда надо помнить, что стремление к упорядочиванию и формализации как неотъемлемым составляющим планирования способно убить живое начало в любом творческом деле.
В отличие от «примитивно аналитичного» и излишне формализованного стратегического планирования, стратегическое управление как стратегическое мышление и видение— это, прежде всего, синтез.
Важнейшую роль в стратегическом синтезе играют интуиция и креативность. Исключительно творческая природа процесса стратегического синтеза и соответствующие части стратегического менеджмента практически не поддаются какой-либо реально значимой формализации. В данном контексте классическим является пример создания фотоаппаратаPolaroid.
Таким образом, с одной стороны, стратегическое планирование не может и не должно подменять собой стратегическое мышление, стратегическое видение и соответствующую систему стратегического управления.
Но, с другой стороны, т.е. с позиции правильного стратегического мышления и современного стратегического менеджмента, стратегическое планирование является необходимым элементом процесса стратегического управления. Точнее, стратегическое планирование — это составная часть процесса разработки стратегий как отдельных подсистем деловой деятельности организации (структурных подразделений, функциональных служб, отдельных бизнесов и т.д.), так и ее корпоративной стратегии в целом. И при этом стратегическое планирование как определенный элемент более общего процесса выполняет свою строго заданную роль или функцию, которая является производной от миссии, дерева целей, стратегических приоритетов и других ключевых элементов стратегии.
Кроме того, развитие стратегического планирования как специализированной подсистемы деятельности непосредственно детерминируется процессами развития стратегического управления и в целом всей системы менеджмента организации.
Рис. 1.14. Стратегическое планирование и стратегическое управление
Все отмеченные существенные различия между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом в своем исходном синтезированном виде, по нашему мнению, изначально заключаются в принципиальном различии ментальных подходов, которые являются основой двух принципиально разных, альтернативных моделей корпоративного менеджмента: планирование и развитие организации согласно мышлению «от прошлого — через настоящее — к будущему» или стратегическое управление — «от образа будущего бизнес-успеха — к настоящему».
Принципиально разные подходы к корпоративному управлению и два существенно разных ментальных принципа представлены на рис. 1.14.
1.4. Модель стратегического управления
Стратегическое управление, как и любая иная сложная компонента менеджмента, имеет свое модельное построение. Непосредственное модельное постижение стратегического менеджмента полезно начинать с первичного представления о стратегическом мышлении.
1.4.1. Стратегическое мышление
Одно из классических образных представлений о стратегическом мышлении — в отличие от других видов мышления — сделано К. Охмае. Это представление отражено на рис. 1.15.
Вам, уважаемый читатель, рекомендуется освоить две рабочие позиции.
Во-первых, внимательно ознакомиться с рис. 1.5, представленные на нем образы надо запомнить и попытаться до конца осознать.
А во-вторых, по мере изучения материала модуля время от времени возвращаться к данной схеме. Тогда Вы увидите, что при всей своей простоте предложенный образ очень многогранен и весьма содержателен.
Рис. 1.15. Три вида процесса мышления Источник:Ohmae К. The Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business. McGraw-Hill, 1982.
1.4.2. Модели стратегического менеджмента
В ходе непростого развития теория стратегии выработала много разных моделей стратегического менеджмента. Некоторые из них представлены в приложениях 1—3.
В настоящем модуле предлагается модель стратегического управления, которая изображена на рис. 1.1—1.6.
Модель, изображенная на рис 1.1, в принципе не хуже и не лучше других представленных моделей. Но при этом к ее достоинствам можно отнести следующее: во-первых, в определенной мере она синтезирует все отмеченные модели. Во-вторых, при достаточно содержательной полноте она относительно проста; в-третьих, именно данная модель широко применяется.
Модель стратегического управления, будучи представленной схематически, конечно, требует некоторого своего описания.
Прежде всего, отметим, что все блоки модели на рис. 1.1, обозначающие разные подсистемы и элементы системы стратегического управления организацией, достаточно подробно будут раскрыты в соответствующих разделах настоящего модуля.
Подчеркнем, что определенное соответствие существует между приведенной моделью и всей структурой модуля.
Кроме того, рис. 1.1 достаточно наглядно показывает, что стратегический менеджмент — это замкнутый управленческий процесс с обязательной и значимой обратной связью.
Из модели также можно увидеть, что стратегическое управление является циклической профессиональной деятельностью, у которой имеется своя собственная, достаточно сложная структура и несколько направлений внутренней специализации.
В соответствии с моделью, представленной на рис. 1,1, наиболее укрупненными являются следующие три этапа, или фазы, стратегического цикла организации: 1) стратегический анализ; 2) разработка стратегии (стратегический синтез-развитие); 3) реализация стратегии.
Отметим, что рассматриваемая модель характеризует стратегическое управление организации и как органичную систему. В такой системе все элементы взаимосвязанные, взаимодополняющие и взаимозависимые. А изменение или импульс по отдельному элементу вызывает определенную цепную реакцию по всей системе в целом.
В рамках предлагаемой модели стратегический менеджмент представляется в качестве непрерывного и достаточно динамичного процесса. И при этом соответствующая высокопрофессиональная и рационально специализированная управленческая деятельность оптимальным образом распределяется по всей структуре организации.
Наконец, предполагается, что данная модель стратегического управления коммерческой организаций позволяет обеспечить необходимую адекватность и гибкость.
Динамично-гибкая, системная и качественно-адекватная стратегия организации, в конечном счете, проявляется в высокой тактической эффективности ее бизнеса, которая достигается при самых различных изменениях внешней среды организации.
Следовательно, в данном контексте весь стратегический менеджмент сводится к процессу управления стратегическими изменениями. А эффективность стратегического менеджмента — к эффективности и особому качеству соответствующих стратегических преобразований.
Поэтому модель, представляемая на рис 1.1, — это еще и модель стратегического управления, которая создает для организации возможность осуществления эффективных стратегических изменений.
Выводы
1. В данном модуле рассматривается стратегическая управленческая деятельность современных организаций. Стратегический аспект управления такими организациями прежде всего связан с внешними факторами их развития на относительно долгосрочную перспективу.
Суть стратегического аспекта в управлении организацией - это обеспечение эффективной адаптации организации к изменениям ее внешней среды.
Стратегическое управление является особой подсистемой общей системы менеджмента организации. В каждой из парадигм менеджмента существует своя концепция стратегического управления: стратегическое планирование, концепция стратегического менеджмента 1-го этапа, концепция стратегического менеджмента 2-го этапа.
2. Стратегическое управление играет ключевую роль в обеспечении конкурентоспособности организации на долгосрочную перспективу.
Классическое объяснение конкретной ситуации, которая складывается для конкретной организации в ее бизнесе, дает модель пяти сил М. Портера.
Каждая организация побеждает в конкурентной борьбе и добивается на рынке бизнес-успеха посредством своих конкурентных преимуществ.
Вид конкурентного преимущества и сферу его достижения объединяет понятие базовой конкурентной стратегии. Организация по каждому ключевому продукту должна выбирать и осуществлять только одну из четырех БКС.
Организация должна стремиться обеспечить себе как можно больше преимуществ во всех звеньях цепочки стоимости, а также — в различных элементах всей системы стоимости.
Стратегическое управление организации должно синтезировать менеджмент-науку, менеджмент-искусство и опыт удачной управленческой практики.
В наше время потенциально эффективная стратегия любой организации (а значит, и Вашей организации) должна удовлетворять следующим характеристикам:
1) ментальной правильности;
2) ситуационное™;
3 ) уникальности;
4) будущей неопределенности как стратегической возможности;
5) гибкой адекватности.
3. Существенные изменения внешней для организации рыночной среды (объективный фактор) и появление новых теорий/моделей управления (субъективный фактор) предопределили практический переход многих компаний от стратегического планирования к стратегическому управлению.
Главным моментом при таком переходе в теории и практике менеджмента стала смена ключевого ментального принципа: вместо мышления «от прошлого — к будущему» перешли к мышлению «от будущего — к настоящему».
4. Стратегическое мышление применительно к бизнесу означает способность увидеть его будущую идеальную модель, а значит, и новую измененную конфигурацию деятельности соответствующей организации.
Трансформация организации из нынешнего состояния в ее будущее состояние, которое соответствует стратегическому мышлению и стратегическому видению образа будущегобизнес-успеха, осуществляется посредством той или иной модели стратегического управления.
Учебный элемент № 2. Стратегический анализ
Учебные цели элемента
Дать представление о многофакторном системном стратегическом анализе внешней и внутренней среды организации.
Показать, как строится стратегическая система сценарного планирования для современной организации. Научить проводить первичный стратегический анализ для организации.
2.1. Анализ внешней среды
Чаще всего стратегический анализ начинают с исследования так называемой внешней среды организации. Данный аналитический этап представлен на рис. 2.1 отдельным блоком.
При этом, по уже устоявшейся традиции исходным методом стратегического исследования внешней среды являетсяSWOT-анализ.
2.1.1. SWOT-анализ
SWOТ -анализ внешней среды может проводиться как индивидуально, так и в группах. Практический опыт, особенно для ситуаций первого циклаSWOТ- исследований, свидетельствует в пользу групповогоSWOТ - анализа.
Технически такой анализ сводится к правильному заполнению табл. 2.1. По правилу анализ проводится в два этапа. На первом этапе сначала заполняется квадрант «Возможности», а затем — «Угрозы». На втором этапе сначала заполняется квадрант «Сильные стороны», а затем — «Слабые стороны».
К особенностям целевогоSWOТ- анализа при исследовании внешней среды организации относятся следующие.
Рис. 2.1. Модель стратегического управления
Во-первых, необходимо строго соблюдать указанную последовательность этапов, т.е. первым должен быть анализ «возможности/угрозы».
Во-вторых, анализ сильных и слабых сторон организации на втором этапе желательно увязывать с соответствующими результатами, которые были выявлены и зафиксированы на первом этапе.
2.1.2. PEST- анализ
В-третьих, в случае коллегиального анализа лучше всего, чтобы все зафиксированные в таблице позиции были прочитаны вслух каждым участником анализа. При этом те позиции, с которыми согласны все или существенное большинство участников, можно выделить как уже достигнутый результат анализа; а позиции, по которым возникли противоречия, т.е. своего рода отклонения, подвергнуть дополнительному аналитическому обсуждению.
В табл. 2.2 в качестве примера приведены результаты первичного ^И^ОГ-анализа компании «Аэрофлот», которые были зафиксированы ее генеральным директором в течение получаса.
Для практического освоения техникиSWO Т-анализа Вам предлагается сначала внимательно ознакомиться с табл. 2.2;
а затем по аналогии строго в указанной последовательности заполнить все четыре квадранта табл. 2.1.
SWOТ-анализ является весьма универсальным аналитическим инструментом, областями применения которого могут быть: стратегический анализ; общий и целевой тактический анализ; функциональный анализ (например, анализ по продукту, маркетинговый анализ, финансовый анализ) и т.д.
PEST —это аббревиатура четырех английских слов: Р -Policy —политика. Е —Economy —экономика, S —Society-общество(социум), Т —Technology —технология.
Таблица 2.1 SWOТ - анализ — первичный стратегический анализ
__________________________________ (наименование организации)
на период t-летней стратегии организации
|
Возможности
|
О |
Сильные стороны |
S |
|
1
|
|
1
|
|
|
2
|
|
2
|
|
|
3
|
|
3
|
|
|
4
|
|
4
|
|
|
…
|
|
…
|
|
|
n 1
|
|
n 2
|
|
|
Угрозы
|
Т |
Слабые стороны |
W |
|
1
|
|
1
|
|
|
2
|
|
2
|
|
|
3
|
|
3
|
|
|
4
|
|
4
|
|
|
…
|
|
…
|
|
|
m 1
|
|
m 2
|
|
Внешнее окружение Организация
Таблица 2.2 SWOТ -анализ — первичный стратегический анализ компании «Аэрофлот»
|
Возможности
|
О |
Сильные стороны |
S |
|
1
|
Регионы России, где господствуют местные авиаперевозчики |
1
|
Географическое положение |
|
2
|
Увеличение потребности в авиаперевозках в мире |
2
|
Разветвленная инфраструктура |
