|
Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации)
|
Проведение серьезного профессионального стратегического исследования своей организации по заполнению табл. 2.5 может стать хотя и скромным, но вполне достойным первым шагом на пути построения в Вашей организации системы эффективного стратегического управления.
2.3. Сценарное планирование
2.3.1. Первичное представление
Сценарное планирование — это один из наиболее эффективных инструментов стратегического управления, которое особенно интенсивно развивается в последние годы.
Указанная особенность (принадлежность к стратегии) существенна и для современного сценарного планирования. Но при этом заметно более развитыми стали конкретные техники разработки сценариев, а также намного повысились требования к качеству их ключевых позиций, которые являются важной базой для разработки и/или выбора соответствующих стратегий.
Для получения первичного представления о сценарном планировании рекомендуется ознакомиться с тремя глобальными сценариями развития на стратегическую перспективу до 2005 г., которые представлены в книге:Schwartz Р. The Art of the Long View (Библ. 57).
Возможно, кому-то указанные глобальные сценарии покажутся слишком общими и неопределенными. Не берусь судить. Но отмечу, что именно таковыми являются сценарии Питера Шварца — общепризнанного в мире специалиста-лидера по сценарному планированию. П.Шварц возглавляет организациюGlobal Business Network(дословно—глобальная бизнес-сеть), специализирующуюся в области сценарного планирования на глобальном уровне.
2.3.2. Стратегические беседы
Для высококачественного сценарного планирования, так же как и для обеспечения эффективного стратегического управления в целом, очень важной является общая стратегическая культура коммерческой организации.
Особую роль в становлении высокой стратегической культуры организации может сыграть система так называемых «стратегических бесед»(strategic conversations).Один из результативных способов построения системы стратегических бесед — это проведение в организации серии бесед-диалогов между соответствующими менеджерами и специалистами в процессе освоения и/или развития метода сценарного планирования.
Сценарный метод был разработан для того, чтобы в коммерческой организации сформировать некоторое общее понимание стратегических целей организации, которое позволит ее персоналу согласованно действовать для достижения главных стратегических целей организации. В современной организации наиболее стратегически успешными менеджерами являются именно те, кто видит свою фундаментальную работу не только в том, чтобы принимать правильные управленческие решения, а в том, как сформировать правильное стратегическое представление и адекватное общее понимание перспективы развития организации. Одним из эффективных средств достижения этого стали стратегические беседы.
Форма проведения стратегических бесед, конечно, во многом определяется конкретной ситуацией, присущей каждой конкретной организации. Но при этом общей конечной целью бесед вполне могут быть качественные сценарии бизнес-развития на ту или иную конкретную стратегическую перспективу.
Стратегические беседы должны быть целевыми, свободными и творческими. Но они должны быть хорошо организованными и высокоэффективными.
Для достижения высокой эффективности стратегически? бесед организациям необходимо учиться: правильно формировать соответствующие группы персонала, уметь фокусировать беседы и вести результативные обсуждения.
Наряду с целью отдельных бесед — получением сценариев развития организации на заданную стратегическую перспективу, важнейшая цель всей системы стратегических бесед — это создание и развитие в организации процесса ее стратегического самообучения.
Таким образом, стратегические беседы представляют собой одну из форм превращения коммерческой организации в обучающуюся организацию(Learning Organization).Причем возможная узкая специализация стратегических бесед — это обучение сценарному планированию, а широкая — стратегическому управлению в целом.
В качестве отправной точки построения системы стратегических бесед в Вашей организации предлагаются методические рекомендации по созданию эффективного процесса сценарного планирования. Далее приведен восьмишаговый вариант такой методики.
2.3.3. Восемь шагов методики
В данном разделе Вам предлагаются восьмишаговые методические рекомендации* по осуществлению процесса сценарного планирования.
Внимательно ознакомившись с методическими рекомендациями, Вы получите глубокое и конструктивное представление о сценарном планировании.
Сценарное планирование — это методически вполне определенный инструмент, который позволяет получать значимую информацию для принятия ключевых решений по стратегии развития организации в соответствующей сценарной перспективе.
Методические рекомендации по сценарному планированию
Шаг 1. Определение ключевых стратегических направлений и/или вопросов
Прежде всего надо собрать все результаты и данные стратегического анализа по внешней и по внутренней средам организации, которые уже имеются у Вас на момент начала разработки сценариев. (То, как надо проводить первичный этап стратегического анализа организации излагаются в 2.1, 2.2 настоящего модуля).
Затем Вы непосредственно приступаете к разработке сценариев. Команда разработчиков сценариев (подбор такой команды — это самостоятельный методический вопрос, поэтому в данном контексте будем считать, что сценарии разрабатывает отдел стратегического развития организации (см. 5.5)), во-первых, проводит специальное целевое исследование на предмет точного. определения конкретного перечня всех возможных ключевых направлений развития бизнеса организации на заданный сценарный период. Во-вторых, анализируются все ключевые стратегические решения, которые организация собирается принять с учетом разрабатываемых сценариев.
Понятно, что полный перечень формулировок направлений и решений должен интегрировать испецифику бизнесаорганизации, испецифику заданного сценарного периодас точки зрения интересов именно данной конкретной организации. Но очевидно, что это непростая задача. Поэтому предлагаются следующие рекомендации по ее осуществлению.
Под руководством главного менеджера организации надо собрать всех ее топ-менеджеров и с учетом данных анализа всех стратегических вопросов, которые уже обсуждались и принимались (например, за последние 2—3 месяца), обсудить самые актуальные и самые важные стратегические вопросы, стоящие перед организацией на текущий момент.
Обычно это будут те самые наболевшие вопросы, которые даже по ночам беспокоят топ-менеджеров организации: «Должна ли наша организация в течение ближайшего года запустить в действие новое направление в сети реализации профильных продуктов, или в области НИОКР, или открыть новый филиал? Надо ли нам приобретать активы в новой отрасли бизнеса? Начинать ли практическое осуществление таких крупных проектов, как Проект 1 и Проект 2, или пока воздержаться, или вообще от них уже стоит отказаться?»
Шаг 2. Установление ключевых факторов ближней внешней среды
Фиксируем и анализируем те ключевые факторы из ближней внешней среды организации, которые определяют успех или неудачу по каждому из направлений, установленному на шаге 1, а также факторы, предопределяющие ответы по выявленным на шаге 1 стратегическим вопросам. Такие факторы устанавливаются по ресурсам ближней внешней среды организации, по ее потребителям и, конечно, по конкурентам.
Основной вопрос, на который в каждом сценарии должен даваться четкий ответ, следующий:что по каждому вопросу шага 1 должны знать менеджеры организации, которые принимают стратегические решения, чтобы делать осознанный выбор того или иного варианта решения
Шаг 3. Определение ключевых факторов дальней внешней среды
Выявляем и детально анализируем ключевые факторы дальней внешней среды организации, которые определяют действие факторов, установленных на шаге 2. Речь идет о факторах и тенденциях уровняPEST-анализавнешней среды организации. Причем на этом уровне должны быть определены все ключевые факторы, влияющие на данную конкретную организацию именно через факторы шага 2.
Некоторые из таких факторов дальней внешней среды организации являются вполне предопределенными (например, демографические тенденции); а некоторые — неопределенными (например, результаты выборов главы государства). На шаге 3 очень важно установить, что конкретно по ключевым факторам дальней внешней среды в будущем произойдет обязательно, а что может произойти случайно.
В исследовательском плане данный шаг —один из самых интенсивных и сложных.
Обусловлено это тем, что, во-первых, надо представить несколько вариантов возможного изменения ключевых факторов уровня дальней внешней среды (шаг 3) с учетом соответствующих последствий в данной среде как сложной и динамичной системе. Во-вторых, надо представить, как изменения уровня дальней внешней среды изменят ключевые факторы уровня ближней внешней среды (шаг 2). В-третьих, вариантную динамику ключевых факторов шага 2 надо представить и описать таким образом, чтобы соответствующая информация позволяла качественно решать стратегические вопросы уровня шага 1.
Шаг 4. Ранжирование по важности и степени неопределенности
Проводим четкое ранжирование всех факторов, полученных на шаге 3 и шаге 2 по двум критериям.
Первый критерий — это важность каждого фактора для принятия стратегических решений уровня шага 1. Второй критерий — степень неопределенности по факторам уровней шага 3 и шага 2 для решения стратегических вопросов уровня шага 1.
Основная задача шага 4 — это определение основных факторов по каждому критерию! т.е. 2—3 факторов, которые являются самыми важными, и 2—3 — самых неопределенных! факторов.
Сценарии не могут различаться по предопределенным факторам, так как во всех сценариях) такие факторы действуют одинаково.Сценарии будут существенным образом различаться имеет по факторам и тенденциям, которые выявлены на шаге 4.
Шаг 5. Выявление логики каждого сценария
Результатом данного шага должны стать так называемые «логические стержни», т.е. альтернативные логики развития каждого сценария.
Цель шага 5 состоит в том, чтобы в соответствии с разными логическими стержнями выйти на относительно небольшое число сценариев, которые являются действительно существенно разными по критерию содержания решений, принимаемых по стратегическим вопросам уровня шага 1.
При удачной разработке различных сценариев они должны показывать положительные результаты, т.е. определенный бизнес-успех от принятия соответствующих стратегических решений уровня шага 1.
При любом уровне неопределенности разных сценариев должно быть не много, в идеальном варианте — не более четырех.
В рамках каждого сценария динамический аспект логики его развития определяется как особенный, так называемый «сценарный драйвер».
В зависимости от числасценарных драйверовполучается соответствующее многообразие конкретных сценариев. При одном сценарном драйвере — линейный спектр, при двух — матрица, при трех — куб и т.д.
Пример: допустим, что для автомобилестроительной компании в рассматриваемом стратегическом периодесценарными драйверамиявляются цена на бензин и политика государственного протекционизма. Тогда оказываются возможными 4 сценария, соответствующие 4 разным логикам.
Сценарий №1.Высокие цены на бензин устанавливаются в условиях повсеместного протекционизма. В таком случае конкурентное преимущество будут иметь местные производители малолитражных машин, т.е. экономичных по фактору бензина автомобилей.
Сценарий №2.Высокие цены на бензин устанавливаются в условиях отсутствия на глобальном рынке протекционистских барьеров. Тогда будет доминировать импорт автомашин, наиболее конкурентоспособных по фактору использования дорогого бензина.
Сценарий №3.Низкие цены на бензин назначаются в условиях протекционизма. Тогда, например, американские автомобили, которые по части бензина являются довольно «прожорливыми», будут иметь хороший сбыт на национальном рынке, т.е. в США, но не за рубежом.
Сценарий №4.Низкие цены на бензин устанавливаются в условиях открытого глобального рынка. В подобной ситуации экономичные автомашины будут достаточно интенсивно конкурировать между собой по всему миру, но при этом большие автомобили (т.е. не малолитражки) станут находить спрос и на зарубежных рынках.
Чем меньше число явно доминирующих сценарных драйверов, тем прозрачнее логики соответствующих сценариев и тем четче альтернативный выбор при принятии стратегических решений уровня шага 1.
Но на практике — в условиях современного сложного и неопределенного мира — всегда остаются актуальными вопросы следующего типа: А правильно ли мы определили сценарные драйверы? А так ли уж проста реальная зависимость междусценарными драйверами,как это показано, например, в ситуации с автомобилестроительными компаниями?
Шаг 6. «Очистка» сценариев
На данном этапе, т.е. в ситуации, когда установлены наиболее важные факторы-драйверы логики развития различных сценариев, надо вернуться к ключевым факторам уровня шага 3 и уровня шага 2.
Каждому фактору и/или тенденции указанных уровней в каждом сценарии надо уделить особое внимание, т. е. такие факторы по каждому сценарию должны стать предметом отдельного целевого исследования.
Шаг 7. Выводы
Теперь самое время вернуться к ключевым стратегическим вопросам уровня шага 1, чтобы посмотреть, как будет выглядеть то или иное решение в рамках каждого сценария.
Главная цель данного этапа —оценка устойчивости отдельных возможных стратегических решений уровня шага 1 и соответствующих стратегий развития организации в целом относительно всех разработанных сценариев.
В идеале каждое стратегическое решение и стратегия организации должны быть достаточно устойчивыми при каждом сценарии.
Но выйти на такие решения, во-первых, весьма сложно, а, во-вторых, во многих случаях невозможно в принципе. Типичной является ситуация, когда определенные стратегические решения и/или стратегия в целом оказываются хорошими при одном или нескольких конкретных сценариях и плохими — при других сценариях.
Поэтому при обосновании тех или иных решений уровня шага 1 и необходимо оценивать (взвешивать) риски, связанные с вероятностью наступления тех или иных сценариев. И, кроме того, должен вестись осознанный поиск таких стратегических решений, которые станут приемлемыми для организации относительно всех разработанных сценариев.
В случае, когда организация в своей стратегии станет, что называется, «закладываться» только на один или часть из возможных сценариев развития (т.е. выберет для себя так называемую «стратегию-пари»), то даже для подобных случаев такойазартно-игровойвыбор должен быть достаточно осознанным.
Шаг 8. Определение характерных индикаторов
Представляется очевидным, что по мере развития фактических событий желательно как можно раньше узнавать, какой конкретный сценарий из всех разработанных оказался ближе всех к реальной жизни. Сигнализировать об этом должны так называемые «характерные или лидирующие индикаторы».
Понятно, что установление таких индикаторов является очень даже не простой задачей.
Например, попробуйте назвать несколько конкретныххарактерных индикаторов,которые достаточно убедительно сигнализируют об этапах и скорости перехода мировой экономики из ее традиционной индустриальной фазы в новую — информационно-насыщенную фазу развития.
Тем не менее, на задачу определенияхарактерных индикаторовсоответствующие интеллектуальные усилия потратить все же стоит. Такие затраты целесообразны, так как в случае создания с их помощью достаточно эффективнойсистемы раннего обнаруженияконкретных сценариев соответствующая организация в области своей стратегической компетенции сразу выходит на качественно более высокий уровень. А такая компетенция, в свою очередь, для данной конкретной организации вполне может стать хорошей основой создания ее сильного и именно стратегического конкурентного преимущества.
Кроме того,характерные индикаторыисистема раннего обнаруженияиграют исключительно важную роль в обеспечении для организации реальных возможностей по своевременному осуществлению в развитии ее бизнесанеобходимых стратегических маневров.
2.3.4. Стратегичность и эффективность сценарного планирования
Сценарное планирование как элемент системы стратегического управления и этап стратегического анализа вполне определенным образом интегрирует результаты предшествующих этапов стратегического анализа, и в первую очередь данные анализа внешней и внутренней среды организации.
Различные сценарии как продукт сценарного планирования — это лишь определенным методическим образом полученная и представленная информация, которая используется при принятии основных стратегических решений,
Сценарии необходимы для разработки и принятия так называемой «министратегии» организации, которая состоит из ее миссии, основных целей и стратегических приоритетов. Достаточно подробно министратегия организации изложена в следующем подразделе.
Министратегия и сценарии обязательно используются при разработке всех специализированных стратегий организации (производственной, маркетинговой, финансовой и т.д.), а также общей, т.е. корпоративной стратегии.
Стратегическая значимость, или собственно «стратегичность» сценариев, в первую очередь определяется степенью их соответствия требованиям отдельных ключевых стратегических вопросов и общему требованию построения эффективной корпоративной стратегии организации на соответствующий период.
Как обеспечить необходимую стратегичность при практической разработке сценариев, подробно изложено, например, в методических рекомендациях в 2.3.3 настоящего элемента.
Конечная эффективность сценарного планирования как инструмента стратегического управления организации существенным образом зависит от качества отдельных информационных позиций, а также от общего качества полученных сценариев. А конкретное содержание отдельных позиций и общее качество каждого сценария, в свою очередь, складывается из качества конкретных аналитических результатов, которые достигаются на каждом отдельном этапе сценарного планирования (например, из качества результатов по каждому из 8 этапов представленной методики).
На конкретное содержание и качество сценариев — как конечный результат процесса сценарного планирования — существенно влияет качество самой методики, в соответствии с которой этот процесс осуществляется.
В заключение еще раз подчеркнем следующее.
Для Вас, уважаемый читатель, на период 1999 г. — начало 2000 г. из всей области сценарного планирования наиболее актуальной и практически идеальной является трехуровневая система сценариев.
Уровень 1. Глобальные сценарии развития.
Уровень 2. Сценарии развития России после президентских выборов 2000 г.
Уровень 3. Сценарии развития Вашей организации.
Основу системы сценариев уровня 1 могут составить три сценарияGBN,представленные в источнике(Библ. 57).
На уровне 3 рекомендуется разработать 4 различных сценария развития Вашей организации (например, на стратегическую перспективу до 2004 г. включительно).J
Наиболее подробными и качественными должны быть сценарии уровня 3.
Причем в сценариях уровня 3 целевым образом обязательно должны быть синтезированы все сценарии уровня 1 уровня 2.
Сценарии уровня 3 должны быть не забавной футуристической сказкой про Вашу организацию, а каждый из них обязан представлять собой вполне серьезный и обоснованный документ, по которому Ваши менеджеры могли бы принимать качественные решения по всем ключевым вопросам стратегического развития.
Здесь главным для всех сценариев уровня 3 оказывается критерий их комплексной прикладной стратегичности относительно основных целей и важнейших интересов Вашей организации.
2.4. Миссия, цели, приоритеты
С помощью министратегии выстраивается простейший так называемый «управленческий мост» от стратегии организации к ее тактической деятельности. В данном контекст слово «мост» ключевое и представляет собой английскую аббревиатуру — MOST. М —mission —миссия, 0| objectives—цели, S —strategy as strategic priorities —стратегические приоритеты, Т —tactics —тактика.
Таким образом, и практически, и теоретически переход от стратегического анализа к непосредственной разработке стратегии организации, т.е. к этапу стратегического раз вития, может начинаться с определения миссии организации.
2.4.1. Определение миссии
Российские менеджеры считают, что миссия как нечто глубоко осмысленное, хорошо сформулированное и известное всему персоналу — вещь не очень нужная. Западные менеджеры, когда узнают, что у данной вполне успешной организации из России миссия отсутствует, смотрят на ее представителей, как правило, удивленно. Причем нередко это удивление особое: «Как такие малокультурные в области менеджмента люди могут заниматься бизнесом вообще и получать прибыль в частности?»
Определение миссии должно включать следующие моменты:
• провозглашение ценностей и убеждений;
• продукты, которые организация будет производить, или потребности, которые она собирается удовлетворять;
• рынок, на котором организация позиционируется;
• способы выхода на свой рынок;
• ключевые технологии, которые будут использоваться;
• стратегические принципы развития и/или финансирования.
Примеры миссий различных компаний представлены в табл.2.6.
В хорошо сформулированной миссии и сотрудники, и клиенты данной организации должны видеть некий ее достаточно привлекательный образ-символ.
При работе с миссией менеджеры должны одновременно удерживать в поле зрения и основные цели организации, и ее стратегические приоритеты, и все другие ключевые моменты корпоративной стратегии.
Кроме того, они обязаны с помощью миссии уметь объяснять и доносить такое видение и сотрудникам своей организации, и тем более ее клиентам, которые являются потенциальными покупателями продукта организации.
Как формулируют миссию?
Миссия стратегического управления организации — это ее наиболее общая цель. Конкретная формулировка миссии утверждается руководством организации.
Таблица 2.6 Примеры миссий
|
Российские компании
|
Зарубежные компании |
Миссия концерна (АВПК) «Сухой»:
«Авиационный комплекс «Сухой» стремится производить конкурентоспособные и высококачественные военные и гражданские самолеты, прежде всего марок «Су», «Бе», позволяющие удовлетворять современные потребности глобального рынка и запросы отечественного госзаказа»*.
Миссия АБ «Инкомбанк»:
«Банк содействует развитию крупных и средних компаний, солидных частных клиентов, предоставляет им самые качественные в России банковские услуги по доступным ценам, обеспечивает акционерам и сотрудникам банка оптимальные прибыли»**. |
Sun Banks:
«Миссия компании заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам компании»***.
Eastman Kodak:
«Стать мировым лидером в химическом и электронном изображении».
Apple Computer:
«Предлагать наилучшие технологии для персональных компьютеров и передавать их как можно большему числу людей».
Delta Airlines:
«Мы хотим стать избранной всемирной авиалинией».
Ericsson:
«Понять возможности и потребности пользователей и предоставить им коммуникационные решения лучше, чем у конкурентов».
PRG Itochu Finance Ltd:
«Развитие через превосходство в сервисе»****. |
*0дна из рабочих формулировок.
** Корпоративны и профиль М.: Инкомбанк. Официальное издание, 1994 |
***Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992. С. 264.
****Компания №27. Август 4. 1998. |
