Снижение коэффициента оборачиваемости собственного капитала показывает тенденцию к бездействию части оборотных средств.
Улучшение значений показателей к 30 сентября 1994 г. говорит о некоторой стабилизации положения и даже некотором улучшении. Это свидетельствует об активизации деятельности предприятия.
Общие выводы из анализа: завод “Центролит” к 30 сентября 1994 г. находился в критическом состоянии:
неплатежеспособен;
низкие показатели ликвидности;
предприятие находилось на грани банкротства;
спрос на продукцию резко снизился;
часть производства остановлена.
Исходя из этого очевидно, что большая часть продукции завода не имеет спроса. Это объясняется в основном следующим фактором: предприятие выпускает продукцию для машиностроения, а это одна из отраслей с самым высоким темпом спада производства.. Таким образом предприятие вынуждено менять стратегию, открывать новые “линии бизнеса”, новые направления своей деятельности.
Это требует проведения анализа рыночной ситуации, оценки стратегических позиций предприятия, его сильных и слабых сторон.
Анализ внешней среды.
Основные факторы внешней среды и их проявление представлены в табл. 5.
Анализ внешней среды позволяет выявить критические факторы и установить угрозы и возможности. К числу факторов, оказывающих наибольшее влияние на предприятие, относятся экономические факторы и политические факторы. Анализируя их, выявили угрозы и возможности. К угрозам следует отнести ожидание высоких темпов инфляции, спад производства, сложности в привлечении финансовых ресурсов, высокие налоговые ставки, неплатежи и отсутствие стабильности в обществе. К возможностям можно отнести допустимость свободного выбора сферы и направлений хозяйственной деятельности предприятия, возможность выхода на внешний рынок.
Анализ среды непосредственного окружения.
Основные факторы непосредственного окружения и их влияние на предприятие представлены в табл. 6.
Анализируя данные табл. 6, можно констатировать, что перед предприятием возникла угроза, связанная с сокращением рынка чугунного литья, неплатежами потребителей продукции. Одновременно с этим можно отметить открывающиеся перед ним возможности, которые определяются невысоким уровнем конкуренции на рынке, ростом рынка литья цветных металлов, проявлением заинтересованности зарубежных партнеров в сотрудничестве.
Анализ внутренней среды.
Результаты анализа отражены в табл. 7. Итогом анализа внешней и внутренней среды является табл. 8 угроз и возможностей, сильных и слабых сторон предприятия.
С помощью табл. 8 представляется возможным выявить и ранжировать проблемы, стоящие перед предприятием. К числу проблем можно отнести: отсутствие достаточных финансовых ресурсов для обеспечения текущей деятельности и развития, низкий уровень маркетинговых исследований, уход с предприятия высококвалифицированного персонала, большая энергое С помощью табл. 8 представляется возможным выявить и ранжировать проблемы, стоящие перед предприятием. К числу проблем можно отнести: отсутствие достаточных финансовых ресурсов для обеспечения текущей деятельности и развития, низкий уровень маркетинговых исследований, уход с предприятия высококвалифицированного персонала, большая энергоемкость производства, неопределенность целей и направлений развития предприятия. Среди них жизненно важной для завода является проблема изыскания финансовых ресурсов. Эта проблема может быть решена на основе:
погашения кредита (на погашение собственного долга и увеличения оборотных средств);
погашения долга потребителями продукции (сумма долга составляет около 4 млрд. руб.);
организации производства новой продукции, пользующейся повышенным спросом (медной катанки);
привлечения инвесторов путем продажи им части акций.
Все из этих возможных направлений решения проблемы потребует разработки соответствующих стратегий, которые могут осуществляться параллельно.
Вероятность успешного осуществления этих стратегий будет определяться развитием ситуации в стране, возможностями предприятия правильно выбрать и оценить свои преимущества и недостатки.
Остановимся на разработке стратегии по третьему направлению, как наиболее верроятной в данных условиях.
Трудности, переживаемые заводом, а также имеющиеся объективные предпосылки побудили рассмотреть проект современного производства медной и алюминиевой катанки.
В настоящее время не существует конкуренции проекту, т.к. в западном регионе нет предприятий, производящих медную катанку диаметром более 6 мм. Ближайшими конкурентами являются предприятия, расположенные в Казахстане и на Урале, а также в Польше, Бельгии и Германии. Из них только Бельгийские и немецкие предприятия имеют современные технологии, остальные – оборудование, изготовленное в 70-80 гг. Организация производства медной катанки на заводе в объеме 50 тыс. тн в год сделает его почти монополитстом в регионе на ближайшие 4-6 лет. Спрос на продукцию как показали исследования достаточно велик.
Оценка позиций предприятия на рынке.
Для оценки позиций предприятий используется матрица бостонской консультативной группы рис. 1, где:
1 – крупное литье серого и высокопрочного чугуна (0,91);
2 – среднее и мелкое литье серого и высокопрочного чугуна (0,83);
3 – непрерывное литье бронзы (0,21);
4 – мебельная фурнитура (0,17);
5 – мебель для прихожих (0,08);
6 – медная катанка (расчетные данные) (0,85);
7 – услуги по отоплению (0,75)
В скобках указана доля продаж завода в общих продажах за 9 месяцев 1994 г.
Комментарии к рис. 1: Несмотря на уменьшение рынка литья из чугуна, спрос на эту продукцию имеется. Рынок можно отнести к медленнорастущим.
В общем подъеме продукции завода доля продаж (0,91) составляет основную часть. Относительная доля рынка чугунолитейной продукции у завода велика за счет внутреннего рынка, на котором он является основным поставщиком. На внешнем рынке (стран СНГ) его доля значительна из-за закрытия части заводов этого профиля. Основной бедой завода является не малый спрос, а неплатежи за заказанную и уже поставленную продукцию. Дальнейший выпуск продукции целесообразен при изменении отношений с потребителями.
По товарам народного потребления (мебель для прихожей и мебельные гарнитуры) мы имеем достаточно быстрорастущий рынок, однако незначительный объем продаж. Его можно было бы расширить за счет изучения По товарам народного потребления (мебель для прихожей и мебельные гарнитуры) мы имеем достаточно быстрорастущий рынок, однако незначительный объем продаж. Его можно было бы расширить за счет изучения рынка: вкусов потребителей, потребности в различных деталях интерьера, а также быстрой смены ассортимента. Это направление можно расширять.
На производстве литья и бронзы завод, можно сказать, “барахтается” на плаву. Рынок на эту продукцию относится к быстрорастущим, объем продаж достаточно велик. Имеет смысл расширять производство.
Заштрихованный круг означает планируемый к внедрению проект. По расчетным данным (предварительным) он занимает место среди “звезд”. Предполагается, что через 5-6 лет эта продукция позволила бы выйти заводу в ряд стабильных и даже прибыльных предприятий.
Услуги, оказываемые котельной завода по отоплению (для завода используется только 7% производимого котельной тепла), несмотря на благоприятное положение по матрице, являются основным тормозом развития предприятия. Так как постоянная недоплата долгов загоняют завод в критическое положение. Для этого вида услуг предприятию целесообразно применить стратегию поворота, передав котельную на баланс облтеплосети. Однако, эта стратегия нереальна в сложившихся условиях. Самое большое, чего можно добиться., это перейти на условия предоплаты, хотя такое положение не улучшит положение завода. Таким образом можно заключить, что для завода целесообразна стратегия конгломерантной диверсификации.
Третий раздел.
Формирование стратегии бизнеса.
Выбор стратегии бизнеса на основе матрицы Портера. Для этого построим матрицы для однородных видов продукции (рис. 2, 3, 4,).
Для основных видов продукции, производимой заводом, наилучшей стратегией бизнеса является дифференциация: рыночная и продуктивная. К рыночной дифференциации относятся такие направления такие направления, как:
верность торговой марке;
производство товаров повышенного спроса;
К продуктивной:
высокое качество;
дополнительные характеристики изделий;
работа на заказ.
Рассматривая производство медной катанки, составим рис. 5, где дан общий анализ конкуренции на этом рынке. Завод находится на стадии “вновь пришедших”.
Стратегическая позиция проекта.
Для того, чтобы определить стратегическую позицию завода при внедрении проекта по производству медной катанки, нужно использовать матрицу Мак Кинзи. Планируемый выпуск – 50 т/тн в год.
Основными конкурентами в производстве медной катанки являются: СП “Казкат” г. Джезказган, объем производства 50 т/тн в год; Балхашский металлургический комбинат, объем производства 30 т/тн в год.; ПО “Уралэлектромедь”, объем производства 225 т/тн в год. Определим притягательность рынка, см. табл. 9.
По данным табл. 9, 10, 11 строим матрицу Мак Кинзи (рис.6).
При внедрении предлагаемой стратегии завод будет находится в предпочтительной позиции. Конкуренты будут проигрывать в следующем:
СП “Казкат” – в цене, в соблюдении сорков, в качестве;
БМК – во всех показателях из-за устаревшего оборудования (средний возраст 15-20 лет);
ПО “Уралэлектромедь” – в соблюдении сроков поставки и сбытовой сети.
Такие выводы сделаны на основании проектных данных. Цена по проекту уступают только 3 конкуренту из=за их экономики на большом объеме производства.
На заводе внедрена хорошая система управления качества, что позволяет предположить возможность обеспечения высокого качества и неукоснительное соблюдение сроков поставки.
При разработке стратегии были найдены конкретные потребители уже готовые давать заказы на продукцию заводу, поэтому можно говорить о неплохой сети сбыта.
Таким образом, делаем вывод о необходимости внедрения стратегии производства непрерывного литья и прокатки медной и алюминиевой катанки на заводе “Центролит”, поскольку существуют объективные предпосылки создания нового производства.
Ключевыми факторами, отличающими завод “Цнтролит” в соей отрасли, являются: производительные кадры, имеющие многолетний опыт работы; сильная мотивация руководства и коллектива завода в достижении цели проекта; качество продукции – организация современного технологического производства; видение перспектив развития предприятия, которые могут быть реализованы после достижения целей проекта; репутация марки фирмы; ориентация на покупателя, его запросы и пожелания; Четкое определение свойств продукта – для реализации выбрана современная технология, не имеющая аналогов у ближайших соседей; компетентность в хозяйственной области; участие в рынке для данного ассортимента продукции в настоящее время составляет почти 100%; ориентация на сокращение издержек; способность приспособления к изменению рыночных условий. Завод способен осуществлять производство в зависимости от потребностей рынка, а также увеличения объемов выпуска за счет прибылей от предшествующей деятельности и реализации продукции, выпущенной в рамках настоящего проекта.
В дополнение к вышесказанному у завода имеются следующие преимущества: имеется производственный корпус, который удовлетворяет условиям планируемого производства; уже существуют внутренние транспортные коммуникации (автомобильные и железнодорожные), что полностью обеспечивает непрерывное транспортное обслуживание производства.
Техническое и организационное обоснование стратегии производства новой продукции.
Опуская вопросы технического проектирования производственной системы, отметим, что решение их основано на разработках фирмы “Саутвайдер”, с которой предприятий имеет достаточно устойчивые связи.
Использование современной технологии этой фирмы обеспечит осуществление на высоком уровне организацию производства кабельной катанки на заводе “Центролит”.
Годовой объем производства 50 тыс. тн медной катанки был установлен на основе существующих и перспективных потребностей промышленности региона, а также возможностей технологической линии типа SCRсо стандартной производительностью 12 тн/ч (4167 тн/мес).
Объемы производства продукции и ее продажи представлены в табл. 12. Производительность линии 0 12 т/ч. Режим работы – 3/х сменный. Годовая производственная мощность – 69120 тн. Количество рабочих недель в году – 48. Объем производства в октябре 1996 г. – 1000 тн. Объем месячного производства, начиная с ноября 1996 г. – 4167 тн.
Общие издержки производства, включаяпеременные и постоянные затраты, распределенные по годам, представлены в табл. Общие издержки производства, включаяпеременные и постоянные затраты, распределенные по годам, представлены в табл. 13.
При определении цены продукции учитывались цены мировых биржевых котировок и цены, действующие на внутреннем рынке. В условиях нестабильной ситуации на внутреннем валютном рынке. В условиях нестабильной ситуации на валютном рынке невозможно установить “постоянную” цену за продукцию.
С учетом прогнозов падения курса рубля цена 1т катанки (по состоянию на октябрь 1996 г.) была установлена в размере 15.762 тыс. руб.
Определив величину постоянных и переменных расходов и цену продукции, можно установить “точку безубыточности”.
Как показали расчеты для того, чтобы производство было безубыточным, необходимо производить 11144 т. в год.
Прогнозы продаж продукции представлены в табл. 14.
С внедрением стратегии организационная структура предприятия не претерпит существенных изменений. Предполагается создание цеха 21, в котором будут работать: непосредственно на производстве катанки – 26 чел.; склад сырья – 12 человек; склад готовой продукции – 9 чел; склад технологических материалов – 3 чел - ИТОГО – 50 человек.
Структурная схема завода представлена на рисунке 7. Производство кабельной катанки войдет как еще одно подразделение и будет подчинено заместителю директора по производству. Система планирования, учета, контроля качества, сбыта, снабжения и управления этого производства не являются новой для персонала служб завода. Таким образом персонал не нуждается в переобучении. Завод не работает на полную мощность, однако увольнять работников, в которых фактически не нуждается не имеет права из-за угрозы социального взрыва. Таким образом с внедрением этого проекта удастся “дозагрузить” часть персонала. По экспериментным оценкам трудоемкость работ служб увеличится на 10/15%, соответственно, это позволит сохранить рабочие места.
Инвестиционные издержки, связанные с реализацией стратегии производства новой продукции.
Для реализации предложений стратегии необходимы крупные инвестиции. Финансовые потребности представлены в табл. 15. Кроме того, заводу необходимо подготовить подготовительные работы. Эти издержки представлены в табл. 16.
Произвести подробные капитальные вложения предприятие самостоятельно не в состоянии, поэтому необходимо получение кредитов. У государства в настоящее время отсутствуют средства для инвестиции, поэтому в полной мере рассчитывать на этот источник не приходится. Коммерческие банки неохотно идут на инвестирование долгосрочных проектов. Необходимо, следовательно, использовать зарубежные кредиты или иные источники.
Итак, общая потребность в кредите составляет 158.671 млн. руб., общая величина собственных вложений – 18100 млн. руб. (на подготовительные работы), общий объем инвестиций составляет 206771 млн. руб. Этот объем инвестиций позволит производить 50 тыс. тн медной катанки в год.
В соответствии с проектом финансирование будет осуществляться в установленные сроки, предусмотренные планом-графиком (табл. 17)
План-график предусматривает, что от начала работ до начала выпуска пробной партии продукции проходит период времени около 21 месяца.
В течение 22-го месяца будет осуществлен выпуск пр В течение 22-го месяца будет осуществлен выпуск продукции в количестве 1000 тонн.
По плану до 30 сентября 1995 г. предприятие осуществляет финансирование из собственных средств строительства зданий и сооружений, а также проектных работ и разработку документации на общую сумму 48.100 млн. руб. Расходы на технологическое оборудование и приспособления, доставку оборудования, обучение персонала и командировки включены в общую сумму кредитования, обучение персонала и командировки включены в общую сумму кредита. Срок получения кредита закладывается не позднее 30 декабря 1995 г., после выполнения всех необходимых действий, затребованных банком – кредитором, а также представления необходимых кредитных гарантий, как по доставке оборудования, так и заграничного покупателя продукции.
Собственные средства в общем объеме инвестирования будут составлять 23,3%. Из кредитов, составляющих 158.671 млн. руб.; на долю иностранного кредита приходится 85%, доля внутреннего кредита -–15 %. Структура источников финансирования показана на рис. 9.
План финансирования работ отражен в табл. 18. Содержание работ по реализации стратегии представлено на рис. 10.
Экономические результаты и эффективность стратегии.
Предусматривается, что начисление налога на прибыль брутто будет составлять 30%. Расчеты прибылей с продукции представлены в табл.19. Таким образом, данный проект является выгодным (достигается чистая прибыль больше нормы прибыли на капитал).
Для экономической оценки используется метод дисконтирования потоков (денежных) табл. 20.
Для определения допускаемых отклонений от значений принятых величин, выполнен анализ чувствительности проекта на следующие факторы: изменение цен на выпускаемую продукцию; колебание издержек производства. Для гарантии рентабельности, основные параметры проекта должны иметь самое малое следующие величины (см. табл. 21, 22).
В табл. 23 представлены объединенные сведения о показателях эффективности инвестиционного проекта.
Показатели ликвидности показывают на сколько оборотные средства покрывают краткосрочные обязательства. Оптимальное значение этого показателя более 2. В 1999 и 2000 гг. его величина опускается ниже допустимого потому, что начинается возврат кредита. И уже 2001 г. величина равна нормативной и увеличивается в дальнейшем.
Показатель быстрой ликвидности показывает покрытие краткосрочных обязательств денежными средствами и дебиторской задолженностью и должен быть больше 1. Это условие выполняется на протяжении всего рассматриваемого периода.
Таким образом, высокие показатели платежеспособности подтверждают возможность реального выполнения имеющихся кредитных обязательств.
Показатели финансовой структуры показывают, что на начальных этапах реализации проекта предприятие использует в основном заемный капитал, но к третьему году доля собственного капитала составляет уже 52% активов. Финансовый риск проекта в первый год реализации очень велик, хотя не превышает допустимый (+1), но с каждым годом он уменьшается. Это подтверждает целесообразность кредитования проекта.
Показатели рентабельности показывают на выгодную ценовую ситуацию – затраты Показатели рентабельности показывают на выгодную ценовую ситуацию – затраты и ценовые показатели в отношении стоимости основных средств. Показатель рентабельности собственных капиталов подтверждает выгодность инвестиции для предприятия.
Показатели эффективности работы показывают на хорошее использование основных средств, а также должным образом покрытие стоимости активов доходами от продажи продукции.
Оценка риска проекта.
1. В том случае, если инвесторы не согласятся с двумя основными условиями: срок возврата
кредита будет составлять 4 года с минимум двухлетним сроком отсрочки платежей; выделение
кредита на приобретение запасов сырья и материалов, требуемых для непрерывного выпуска продукции в течение месяца, стратегия становится невыполнимой для завода с двух точек зрения: завод не имеет возможности в настоящих условиях финансировать закупку сырья и материалов, необходимых для сохранения непрерывности выпуска продукции; завод не сможет выполнить обязательства по кредита вследствие получения чересчур низкой прибыли в более короткие сроки, установленные банком, чем это требуется для полной выплаты по кредитным обязательствам.
2. Проект является очень чувствительным к резкому изменению биржевых цен на медь на мировом
рынке. Единственной защитной альтернативой является соответствующее снижение цен на сырье, необходимое для производства катанки, при условии его достаточности и не удаленности от места производства катанки.
3. При невыгодных условиях формирования спроса на продукцию завода, продажа будет
осуществляться по сниженным (на 2-3 пункта), ценам. В этом случае несколько уменьшается доход от продажи продукции.
Общая оценка стратегии.
Разработка стратегии производства новой продукции предполагает: сохранение уровней продажи выпускаемой продукции; сохранение величин операционных издержек “допроектной” продукции; сохранение финансовых “допроектных” задолженностей.
Общая макроэкономическая оценка стратегии.
4. Организация современного в технологическом отношении производства позволяет: предоставить
Дополнительные рабочие места для безработных граждан; с выпуском продукции осуществить ощутимое пополнение бюджета государства; улучшить финансовое состояние завода; начать вводить современную современную систему управления производством.
5. Предприятия, которые за счет собственных средств (без дотаций государства), обеспечивает рентабельность своей работы, будут иметь первенство в участии процессах реструктуризации.
Общая микроэкономическая оценка проекта.
3. Как следует из финансово-экономического анализа, стратегия является экономически
выгодной, поскольку обеспечивает получение прибыли, полностью гарантирует выполнение кредитных обязательств.
4. Завод имеет высококвалифицированный управленческий и производственный персонал с
многолетним опытом работы, что гарантирует грамотную реализацию проекта.
5. Завод будет осуществлять выпуск продукции в одной из наиболее перспективных отраслей
народного хозяйства и может рассчитывать на долгосрочные положительные экономические результаты своей работы.
6. Участие в проекте внешних партнеров, в том числе и заграничных, создает уверенность в
квалифицированном внедрении нового технологического процесса.
7. Дополнительно полученная прибыль может быть использована в целях модернизации
производства, на новые инвестиционные проекты, а также увеличение производственной мощности предприятия.
Заключение.
Выбор стратегии и ее выполнение являются основными частями стратегического управления. Стратегия в стратегическом управлении понимается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, относящееся к таким сторонам ее деятельности, как сфера, средства и форма.
Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится организация. Однако существуют определенные подходы в выборе стратегии и определенные рамки, в которые вписываются стратегии.
Выбор стратегии связан с решением по поводу одного из следующих трех моментов функционирования фирмы:1)прекращение определенного бизнеса;2)продолжение определенного бизнеса;3) переход в определенный бизнес. При этом фирма вырабатывает стратегию в следующих основных областях:1)лидерство в минимизации издержек производства;2)специализация в производстве продукции;3)фиксация определенного сегмента рынка.
Существует несколько групп эталонных стратегий развития бизнеса. К первой группе относятся стратегии концентрированного роста, ко второй-стратегии интегрированного роста, к третьей-стратегии диверсифицированного роста, и наконец, к четвертой-стратегии сокращения.
Выработка стратегии предполагает уяснение текущей стратегии и анализ портфеля продукции. Выбор стратегии связан с состоянием ключевых факторов, к которым относятся сильные стороны отрасли и фирмы, цели фирмы, интересы высшего руководства, финансовые ресурсы фирмы, квалификация работников, обязательства фирмы, степень зависимости от внешней среды, фактор времени.
Оценка выбранной стратегии проводится по следующим направлениям:1)приводит ли стратегия к достижению целей фирмы; 2)соответствует ли выбранная стратегия состоянию и требованиям окружения;3)соответствует ли выбранная стратегия потенциалу и возможностям фирмы;4)оправдан ли риск, заложенный в стратегии.
Выполнение стратегии связано с проведением стратегических изменений, которые должны привести к решению трех задач:Выполнение стратегии связано с проведением стратегических изменений, которые должны привести к решению трех задач:1) установление приоритетности административных задач в соответствии с принятой стратегией;2)установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами;3) приведение в соответствие с выбранной стратегией стиля лидерства и управления. Основными областями проведения стратегических изменений являются организационная структура и организационная культура.
Стратегические изменения обязательно сталкиваются с организационными изменениями. Задача руководства-постараться провести изменения так, чтобы при этом были разрешены возникающие в связи с сопротивлением конфликты. Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации.
