·Проверьте модель на работе других подразделений, выполняющих те же или похожие функции. Помните, заявление - "мы это так не делаем" может быть хорошей новостью.
·Обобщите вашу модель на основе функционального подобия, так что каждая организация могла себя в ней найти.
·Используйте какой-либо тип стандарта, чтобы решать, действительно ли "делать так, как они" лучше. Стандартом может стать себестоимость единицы продукции или оказанной услуги, время на позиционирование, процент брака и т.д. Чтобы обнаружить радикально новые подходы к изучаемому процессу, используйте простые и доступные стандарты, т.е. используйте данные, которые поддерживаются организацией, для которой выполняется сравнительное тестирование.
·Используйте график функциональной модели, чтобы организовать сбор, анализ и представление данных стандарта.
·Будьте критичны к тому, что обнаружили. Может быть, это просто искусственный результат моделирования?
Функциональные модели обеспечивают организационно нейтральный контекст, внутри которого процессы могут быть проанализированы, усовершенствования предложены и оценены, а желательные изменения запланированы и реализованы. Организационная нейтральность крайне важна для проведения сравнения на основе модели. Она также помогает избежать попадания в существующие ловушки.
Ловушки бывают двух типов: аналитические и политические. Аналитические ловушки очевидны: верны ли данные, надежна ли методология, основаны ли выводы на проверенных данных. Политические ловушки труднее заметить. Организации начинают беспокоиться, когда вы затрагиваете тему их затрат. Будьте готовы обеспечить конфиденциальность данных, особенно когда речь идет о внешнем объекте сравнения. Благоприятная атмосфера внутри компании крайне важна не только для политики компании, но, и для практического использования полученных результатов. Потеря ресурсов может рассматриваться как заслуживающий наказания проступок и при отсутствии верной ответной реакции затормозить перемены. В этой связи руководство должно поддерживать в участниках сравнительного тестирования уверенность, что их искренний вклад приветствуется, желателен и крайне важен, что их инициативы по усовершенствованию будут поддержаны, и что за этим не последует никаких наказаний щи нелицеприятных оценок.
Принципы бенчмаркинга
Существуют следующие принципы эффективного и этичного бенчмаркинга в организации:
·Принцип Легальности - избегайте дискуссий или действий, которые могут повлечь ограничение деятельности компании: изменение маркетинговых планов, фиксирование цен, отмена договоренностей, подделка заявок, взяточничество, растраты. Не обсуждайте затраты с конкурентами, если затраты являются элементом ценообразования.
·Принцип Обмена - необходимо желать предоставить соответствующий затребованному (такой же) объем информации при любом обмене в бенчмаркинге.
·Принцип Конфиденциальности - любая информация в рамках проводимого бенчмаркинга должна заявляться как конфиденциальная для участвующих партеров и не распространяться вовне без разрешения сторон.
·Принцип Использования - полученная информация должна использоваться исключительно в целях бенчмаркинга. Внешнее использование имени партнера по бенчмаркингу с данными по организации и применяемой практикой в организации допускается только с разрешения партнера.
·Принцип «первой руки» - инициируйте контакты, когда только возможно, через связиспартнерами по бенчмаркингу.
·Принцип «третьей руки» - необходимо получить разрешение для предоставления имени компании при запросе на контакт по бенчмаркингу.
·Принцип Подготовки - предоставьте обязательство об эффективности процесса бенчмаркинга с адекватной подготовкой по каждому шагу процесса, особенно на начальных стадиях заключения партнерства.
Факторы успеха
Факторы успеха, которые определяют процесс бенчмаркинга, можно классифицировать следующим образом:
"Жесткие" (объективные) факторы:
·определение четких границ проекта;
·точное планирование времени;
·соблюдение стандартов качества;
·принятие во внимание бюджетных ограничений;
"Мягкие" (субъективные) факторы:
·хороший климат для сотрудничества;
·положительный настрой - ориентация на достижение результата;
·осознание важности качества;
·заинтересованность;
·творческий подход;
·этика предпринимательства (анализ превосходства - это не промышленный шпионаж).
Контроль за процессом и повторение анализа
Контроль за процессом при внедрении результатов анализа происходит в двух плоскостях: во-первых, можно следить за развитием установленных оценочных показателей результатов работы предприятий и, во-вторых, необходимо проверять достижение •промежуточных целей и соблюдение планов по ресурсам и срокам.
Методы и процессы подвергаются постоянным изменениям. То, что еще недавно было' наилучшим достижением, скоро станет стандартом или даже опустится ниже этого. Поэтому надо регулярно проверять, имеют ли еще силу выявленные наилучшие показатели. Следовательно, анализ превосходства - это не единовременное действие он должен быть формально установлен на предприятии в качестве функции. Как правило, затраты на анализ превосходства после его внедрения значительно снижаются:
сотрудники прониклись доверием к такому инструменту, как анализ превосходства;
были завязаны контакты со сравниваемыми предприятиями, которые можно поддерживать посредством регулярного обмена. При этом надо только следить, не всплыли ли новые лучшие предприятия;
известны важные источники информации, уже существует база данных, которую нужно только пополнять.
Предпосылкой оптимального использования этих опытных данных является детализированное и систематическое документирование всех прежних сведений по анализу превосходства.
Как практика, выполнение контрольного сравнения на основе построения модели представляет собой жизнеспособную альтернативу сравнительному тестированию на базе стандартов, особенно при разработке "ТО-ВЕ" образа будущих процессов. Кроме того, сравнительное тестирование может быть использовано внутри организации для обнаружения лучшего из практики компании, подлежащего возможному освоению и стандартизации с целью значительной оптимизации процессов. Внутреннее сравнительное тестирование также закладывает фундамент для сравнения с внешними объектами.
2. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ КОНЦЕПЦИИ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕСА
Экономическая ситуация в Украине и складывающиеся рыночные отношения требуют очень серьезного пересмотра принципов и механизмов управления на уровне каждого предприятия. Сегодня система управления практически всех предприятий имеет ярко выраженную функциональную направленность. Однако в нынешних условиях этот подход управления оказывается неэффективным по следующим причинам:
- функционально-ориентированная организация не стимулирует заинтересованность работающих в конечном результате, поскольку системы оценки их деятельности оторваны от результативности работы предприятия в целом.
- большая часть реальных рабочих процессов предприятия состоит из множества функций, т.е. выходит за рамки отдельных подразделений. Однако в функционально-ориентированных структурах чрезмерно усложнен обмен информацией между различными подразделениями, что приводит к большим накладным расходам, неоправданно длительным срокам выработки управленческих решений, и как следствие потере клиентов.
- иерархическая функциональная структура подвержена фундаментальному закону искажения информации при ее передаче (закон информационной энтропии).
В условиях украинской экономики достичь эффективности при функционально-ориентированном управлении крайне сложно. Пятьдесят лет назад и ранее, когда вычислительные средства поддержки информационной деятельности не были доступны, существование функционально-ориентированного подхода к управлению было не только оправдано, но и единственно возможным решением в управлении сложными объектами. К сожалению, этот подход на данный момент развития НТП не актуален, и не в состоянии обеспечить систему управления четкими и адекватными решениями, он не позволяет оперативно оценить всю систему целиком, рассмотрев составляющие ее процессы как единое целое.
Реструктуризация - процесс, требующий разносторонних знаний, опыта работы, умения предвидеть и рисковать. Это сравнительно длительный по времени процесс, состоящий в общем случае из следующих основных этапов:
·разработка концепции реструктуризации предприятия;
·диагностика текущего состояния предприятия;
·определение иерархии проблем и целей развития;
·выбора стратегии развития предприятия (форм и методов реструктуризации);
·разработки проекта реструктуризации и его технико-экономического обоснования;
·разработка механизма реализации проекта реструктуризации;
управление процессом реструктуризации (организации и контроля выполнения мероприятия, корректировки действий).
С точки зрения анализа и оптимизации бизнес-процессов, применяемые методологии управления процессами и соответствующие инструментальные средства позволяют выявлять:
- дублирование функций;
- узкие места;
- затратные центры;
- качество выполнения отдельных операций;
- отсутствие или неполноту информации;
- возможности автоматизации;
- возможности внедрения систем управления качеством;
- возможности сертификации по ISO 9000 (ISO 9002 или ISO 9004-1).
Из всего сказанного следует вывод о том, что переход на процессную ориентацию - та неизбежность, с которой придется столкнуться практически каждому среднему и крупному украинскому предприятию, если оно хочет не только выжить, но и успешно развиваться.
2.1 Понятие бизнес - процесса, виды бизнес - процессов
При всем многообразии методов анализа деятельности компаний существующих и активно использующихся в современной практике управления, анализ бизнес-процессов занимает особое место в силу целого ряда причин. Принципиальная особенность подобного анализа состоит в том, что он позволяет увидеть всю совокупность операций предприятия (компании), приводящую (не приводящую) к созданию добавочной стоимости. Подобное видение не просто информирует, а подталкивает менеджмент к изменению парадигмы мышления, ракурса оценки, широты охвата проблем, связанных с текущей деятельностью.
Любое предприятие - это совокупность взаимосвязанных бизнес-процессов. Эффективное управление ими, постоянное их совершенствование и оптимизация позволяют достичь реального улучшения работы по основным показателям - сокращение издержек, оперативность, качество, удовлетворенность клиентов.
Бизнес-процесс - это самое важное понятие в определении ВРК, оно наиболее трудно понимается управляющими корпораций. Большая часть деловых людей не является "процессоориентированными"; они сфокусированы на задачах, на работах, на людях, на структурах, но не на процессах. М.Хаммер и Дж.Чампи определяют бизнес-процесс как "совокупность видов деятельности (activities), которая имеет один или более видов входных потоков и создает выход, имеющий ценность для клиента". Е.Г.Ойхман и Э.В.Попов в своей работе «Реинжиниринг бизнеса» дополнили это определение - «Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, т.е. продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Термин клиент следует понимать в широком смысле. Это может быть действительно просто клиент, а может быть и другой процесс, протекающий во внешнем окружении компании, например у партнеров или субподрядчиков».
Для формирования общей бизнес-системы необходимо так же подвергнуть анализу общую организационную структуру предприятия, для построения оптимизированной системы позволяющей моделировать бизнес-процессы. Т.к. организационная структура компании - это не просто схема, на которой указаны подразделения и взаимосвязи между ними. Она должна отражать логику функционирования организации и соответствовать стратегическим направлениям ее развития.
Виды бизнес-процессов
Бизнес процесс представляет собой горизонтальную иерархию внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных ее элементов. Как правило, следует различать следующие категории бизнес-процессов:
Шпроцессы, непосредственно обеспечивающие выпуск продукции, в результате реализации которых осуществляется получение определенного дохода в бизнес-системе.
Шпроцессы планирования и управления, обеспечивающие эффективное планирование и управление получением дохода при реализации процессов выпуска продукции;
Шресурсные процессы, обеспечивающие доставку ресурсов в точку непосредственного выполнения действия;
Шпроцессы преобразования, являющиеся вспомогательными и выполняющиеся в тех ситуациях, когда необходимо достичь целевых действий путем изменения существующих технологий.
Процессы преобразования, ресурсные процессы и процессы планирования и управления являются обеспечивающими процессами по отношению к основным бизнес-процессам, осуществляющим непосредственно выпуск продукции. В зависимости от предметной области меняется необходимость применения, а также вес, сложность и значимость обеспечивающих процессов по отношению к основным бизнес-процессам.
Можно выделить два основных направления деления бизнес-процессов, так И. Якобсон предлагает делить процессы на внешние, называемые им прецедентами, и внутренние. Август-Вильгельм Шеер различает основные и вспомогательные процессы. Основные процессы - это те, которые добавляют качество, вспомогательные процессы формируют инфраструктуру организации.
Основными показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:
·количество производимой продукции заданного качества, оплаченное за определенный интервал времени;
·количество потребителей продукции;
·количество типовых операций, которые необходимо выполнить при производстве продукции за определенный интервал времени;
·стоимость издержек производства продукции;
·длительность выполнения типовых операций;
·капиталовложения в производство продукции.
В процессе жизнедеятельности бизнес-системы за счет выполнения бизнес-процессов осуществляется достижение определенной совокупности целей. В общем случае совокупность целей имеет иерархический вид (дерево целей) и каждая цель имеет свой вес. Достижение целей осуществляется путем выполнения соответствующего множества бизнес-процессов.
Потоки бизнес процессии
Цель бизнес-процесса состоит в создании выхода для получения вознаграждения в виде другого выхода. Понятие «выход» весьма неоднозначно. В наиболее общем смысле выход в бизнесе есть результат производственного процесс. Выход может быть физическим (материальный выход) и нефизическим (услуги). В то время как материальный выход легко поддается определению (например, доставка материала, изготовленные детали или даже готовый продукт), с понятием «услуги» дело обстоит сложнее, поскольку оно охватывает услуги самого разнообразного характера.
Немаловажная характеристика выхода - его востребованность стороной, не являющейся его производителем. Иными словами на данный выход должен быть спрос. Необходимыми предпосылками служат поступление заявки от клиента и наличие договоренности о цене. На каком уровне существует здесь отношение клиент - поставщик - между внешними деловыми партнерами или между внутренними организационными единицами, - значения не имеет. Цена может быть рыночной, либо речь может идти лишь о внутрифирменных расчетах.
Для повышения прозрачности выхода существует тенденция к описанию внутрифирменного выхода и начислению соответствующей стоимости.
Бизнес-процессы моделируются по существующим функциональным потокам, как правило, выделяются следующие виды потоков:
ШОрганизационные потоки. Характеризуют управление организационными единицами и их обязанности.
ШЦелевые потоки. Характеризуют концептуальные бизнес-цели, которых требуется достичь в результате выполнения того или иного процесса или действия. Цели ставит руководство.
ШУправляющие потоки. Управляют логической последовательность выполнения функций посредством событий и сообщений. Функции процесса реализуют потоки, например, путем добавления к входному потоку какого-либо компонента, необходимого для создания выхода. В управляющих потоках каждый процесс активизируется одним или несколькими сообщениями. Однако каждый процесс в свою очередь тоже порождает одно или более сообщений.
ШПотоки выходов. Мы можем разграничить потоки материальных входов и потоки услуг. Потоки услуг могут функционировать сами по себе, тогда как потоки материальных выходов обычно управляются и сопровождаются потоками услуг. Услуги подразделяются на информационные (создание предоставление информации) и прочие. Потоки финансовых ресурсов являются компонентами потоков выходов. Различные услуги до определенной степени допускают замещение. Это позволяет заменять физические услуги (например, выдачу денежной наличности) информационными (например, переводом электронных «денег»).
ШПотоки ресурсов. Отображают «доставку» используемого выхода -потенциального фактора «ресурсы». Понятие «ресурсы» охватывает как производственное оборудование, так и компьютерные средства.
ШПотоки человеческих ресурсов. Показывают «доставку» прямого человеческого ресурса.
ШИнформационные потоки. Эти потоки управляют доступом к информации представляющей собой совокупность целенаправленных знаний и навыков, необходимых' для выполнения функций.
Бизнес-процесс является иерархическим, т.е. функции можно представить в виде более детальных бизнес-процессов. Бизнес-процессы можно проектировать на разных уровнях абстрагирования. Вследствие большого разнообразия классов и их семантических взаимоотношений бизнес-процессы могут быть структурированы с высокой степенью детализации.
Оценка процессов
Для того чтобы построить бизнес-процесс, отвечающий конкретным целям, его необходимо оценить с точки зрения этих целей. Если речь идет, допустим, о ключевых задачах в сфере электронной или автомобильной промышленности (например, «снизить время выполнения (цикла) на 50%»), то требуется оценить продолжительность выполнения функций, участвующий в процессе. Для этой цели подойдут оценки, полученные с помощью методов сетевых диаграмм.
Если цели носят финансовый характер, например, «сократить стоимость процессов на30%», то необходимо установить связь между стоимостью и процессами. Проблема, однако, в том, что современные системы учета стоимости, опирающиеся на стоимостные центры, больше ориентированы на функциональный подход. Например, целевой учет стоимости направлен на оптимальное управление функциональными стоимостными центрами. Поскольку стоимость бизнес-процессов заранее неизвестна, то здесь новые перспективы открывает такой метод, как пооперационное исчисление стоимости.
В основе пооперационного исчисления стоимости лежит принцип разбиения бизнес-процессов на элементарные подпроцессы (операции). Сначала определяется средняя стоимость единовременного выполнения каждого подпроцесса. Затем с помощью соответствующих коэффициентов вычисляется стоимость всего бизнес-процесса.
Сам по себе принцип начисления стоимости по процессам отнюдь не нов Напротив, в сфере производства этот способ повсеместно применяется для определения стоимости продуктов и заказов. Расчеты основаны на описаниях процессов (прейскурантах материалов и графиках работ). Полученную таким образом информацию можно адаптировать для оценки стоимости общих бизнес-процессов.
В системах традиционного учета стоимости для процессов, связанных с косвенным выходом, также можно устанавливать дифференцированные базовые показатели, которые будут служить характеристиками выполняемых в их рамках функций. Например в области закупок базовым показателем является «число рассмотренных счетов-фактур», а в области продаж -«число заказов но отправку». Эти базовые показатели можно использовать для планирования по стоимостным центрам, однако в таких расчетах взаимосвязь с конкретным стоимостным фактором неизвестна, и , следовательно, для этих функций можно устанавливать только единые ставки. Именно этим объясняется общепринятая практика вычисления совокупной ставки накладных расходов (допустим, на основе производственных издержек), хотя она и подвергается критике за слишком обобщебнный подход. Пооперационное исчисление стоимости открывает новые возможности для решения этих проблем.
Сравнительным способом оценки является эталонное сравнение процессов.
Эталоны могут служить базовыми критериями для инжиниринга высокоэффективных бизнес-процессов. Сопоставление собственного бизнес-процесса с аналогичным процессом, взятым за образец, позволяет получить целевые или ориентировочные показатели. Такая процедура называется эталонным сравнением. Можно сопоставлять бизнес-процессы в рамках одной компании, например, по разным подразделениям или торговым филиалам. Можно привлекать для сравнения бизнес-процессы конкурирующих фирм, занятых в той же отрасли. Для этой цели подходят, например, эталоны бизнес-процессов, предлагаемые консалтинговыми компаниями. Можно также использовать и аналогичные процессы, применяемые в других отраслях. Например, процедура обслуживания на заправочно-ремонтном пункте в автогонках «Индианаполис 500», взятая как эталон, способна внести ценный вклад в организацию обслуживания самолетов местной авиалинии.
Расхождение между характеристиками эталонного процесса и собственными показателями может подсказать, как лучше организовать у себя бизнес-процессы. Целевыми критериями при эталонном сравнении могут выступать финансовые, временные или совокупные показатели, например, стоимость процесса, пропускная способность или величина входа/выхода, хотя немаловажное значение имеют и более субъективные характеристики, связанные со степенью удовлетворенности клиентов.
2.2 Основные этапы реинжиниринга бизнес-процессов
В каждой компании можно выделить "ресурс", который отвечает за разработку и сопровождение бизнес-процессов компании. В небольших компаниях этот ресурс может явно не выделяться, а входить в руководящий аппарат. Обычно этот ресурс называют группой разработки бизнеса (бизнес-процессов). Эта группа на входе имеет новые цели, на выходе - измененную компанию.
Разработка бизнеса - это не обычный бизнес-процесс. Его можно рассматривать как внутренний процесс, но многие специалисты по БПР стараются избегать использования понятия "процесс" при описании внутренних организационных шагов. Будем рассматривать разработку бизнеса как объект, точнее, как агрегат объектов. Среди этих задач - реинжиниринг бизнеса (одна из наиболее интересных задач) и усовершенствование бизнеса.
Проект по реинжинирингу бизнеса обычно включает следующие четыре этапа:
1 Этап. Разработка образа будущей компании-спецификация основных целей компании исходя из ее стратегии, потребностей клиентов, общего уровня бизнеса в отрасли и текущего состояния компании.
Цель этого этапа - выработать взгляд на новую компанию и сформулировать его в терминах спецификации целей компании. Работа по визуализации новой компании не формализована так, как работа по созданию модели существующей или новой компании. На этом этапе следует (рис. 2.1):
- обеспечить соответствие стратегических целей компании целям новой компании;
- интервьюируя клиентов, выявить, как можно удовлетворить их требования;
- понять, как функционирует существующая компания, с тем, чтобы специфицировать новую компанию;
- сравнить компанию с другими предприятиями из ее окружения при помощи оценки уровня.
Рисунок 2.1 Разработка образа будущей компании
Директиваобычно инициирует усилия по реинжинирингу. Директива должна быть составлена в терминах высокого уровня. Ее общий тон должен выражать ожидания от реализации проекта. Чтобы стимулировать существенные изменения в бизнесе, она должна уделить внимание серьезным проблемам и показать, какие радикальные перемены ожидаются в будущем. Директива должна объяснить ситуацию, в которой находится компания, и почему в этом положении нельзя оставаться. Говоря конкретно, директива должна представить документ типа «аргументы для действий» (case-for-action paper)М. Хаммер. Такой документ объясняет, почему бизнес должен быть реконструирован.
Стратегиябизнеса компании должна соответствовать способу ее работы, то есть должна существовать строгая связь между стратегией и процессами, которые использует компания. Стратегия должна соответствовать долговременным целям компании и ориентировать процессы на эти цели. Как писал Т. Давенпорт, "Стратегияи цели процессовдолжны усиливатьдруг другаи звучать в унисон".Т.Давенпорт сформулировал требования, которым должна удовлетворять стратегия новой компании:
