Для предотвращения недостаточной эффективности программ инновационных преобразований был разработан так называемый программно-целевой метод управления, объединяющий в единую систему все важнейшие аспекты деятельности школы, отказываясь, таким образом, от решения лишь локальных проблем
В настоящее время данный метод получил высокое признание. Его достоинство состоит в том, что предусматривает:
1.интеграцию усилий всех субъектов управления
2.чёткую операциональную фиксацию основных и промежуточных результатов;
3.определение полной структуры действий, направленных на достижение конкретных целей и обеспечивающих для этого условий;
4.создание матричных структур, ориентированных на реализацию конкретных целей и развитие;
5.согласованную проработку всех видов ресурсов;
В составлении программ инновационного развития следует избегать типичных ошибок:
ьнедостаточно чёткое и системное представление администрацией школы «проблемного поля»;
ьотсутствие концептуальных идей по преодолению обозначенных проблем;
ьотсутствие структурированного «дерева целей» образовательного учреждения как конечного результата работы;
ьотсутствие у директора теоретических знаний как по предмету инновационных изменений, так и по управлению ОУ в целом;
ьнедостаточно хорошее представление тенденций изменения в социальном заказе.
С целью более эффективного использования программно-целевого управления, о котором шла речь выше, рекомендуется следующий алгоритм:
1 этап – принятие управленческого решения о программно-целевом управлении. Главным содержанием этапа является подготовка сотрудников к преодолению психологического барьера при переходе системы в иное качественное состояние. Весьма важно, чтобы главным идеологом работы стал директор;
2 этап – организационный (назначение руководителя программы – это может быть заместитель директора по науке, и руководителей отдельных подпрограмм, утверждение требований к будущей программе в части её ориентации на основные проблемы)(Приложение3);
3 этап – анализ «проблемного поля», ранжирование выявленных рассогласований между желаемым и действительным, составление «дерева целей», на основе чего сформулировать стратегические цели с горизонтом планирования на 5 лет;
4 этап – формирование и согласование общих целей и подпрограмм (политики школы), уточнение деталей программы, оценка ресурсов, сроков, конкретных исполнителей;
5 этап – основной: завершение комплексного анализа потенциала организации, социального заказа, завершение формулировки концепции и стратегии перевода функционирующей системы в режим её инновационного развития, перевод всей системы в режим инновационного развития;
6 этап – анализ составленного проекта программы, экспертиза по четырём основным параметрам: реальность мероприятий, их важность для достижения целей программы, сроки, ресурсы.
При воплощении в жизнь указанного алгоритма следует помнить о некоторых законах управления социальными структурами (принципы социального управления):
·Принцип правовой защищённости управленческого решения (руководитель должен знать действующее законодательство и принимать решения только в соответствии с действующими нормативно-правовыми актами);
·Принцип оптимизации управления (принцип Оккама «Не умножай сущность без необходимости»);
·Принцип наименьшего воздействия (разумное сочетание централизации и децентрализации управления, единоначалие);
·Принцип нормы управляемости (число непосредственно подчинённых директору педагогов не должно быть большим);
·Принцип делегирования полномочий;
·Принцип соответствий (выполняемая работа должна соответствовать интеллектуальным и физическим возможностям исполнителей);
·Принцип первого руководителя (при организации задания контроля за ходом работ должен быть оставлен за первым руководителем);
·Принцип одноразового ввода информации (недопущение дублирования и повторов);
·Принцип новых задач (видение перспектив);
·Принцип повышение квалификации;
·Принцип автоматического замещения отсутствующего;
·Принцип необходимого разнообразия (чем сложнее система, тем более разнообразные способы управления должны применяться);
·Принцип эмерджентности (чем сложнее система, тем больше цели элементов отличаются от системных целей);
·Принцип внешнего дополнения (действия на систему со стороны внешней среды создают неопределённость адекватности состояния системы адекватным требованиям);
·Принцип обратной связи.
Следует отметить, что особенностями управления инновационным развитием являются:
ьГибкость управленческой структуры и управленческих действий, адекватных изменениям в местном сообществе, в самом учреждении;
ьСовокупность управленческих воздействий, основанных на системе взаимодействия, координации и кооперации;
ьИспользование проблемно-ориентированного анализа состояния для развития подсистем школы.
ГЛАВА 2. Осуществление функций управления инновациями в МОУ
Первоначально среди функций управления А. Файолем были выделены следующие четыре: планирование, соорганизация, мотивация и контроль. В дальнейшем исследователи расширили этот круг и добавили такие управленческие функции как коммуникативная функция, функция анализа. Назывались также функция целеполагания и прогнозирования.
В данной работе будут рассмотрены следующие три, считающиеся основными для остальных, считающимися производными: планирование, мотивация, контроль.
2.1 Планирование как одна из основополагающих функций
управления инновационными преобразованиями
А. Файоль рассматривал планирование как условие успешного управления, подчёркивая, что сложная и крайне динамичная ситуация вызывает необходимость в детальном предвидении, в частности для того чтобы предотвратить или смягчить колебания.
Он говорил также, что самая лучшая программа не в состоянии предвидеть всех могущих случиться чрезвычайных стечений обстоятельств, но она отчасти их учитывает, подготавливает то орудие, к которому надо будет прибегнуть при неожиданных обстоятельствах.
Оптимальное осуществление функции планирования невозможно и без наличия прогноза, позволяющего осуществить долгосрочное планирование.
Перечислим основные последовательные действия по успешному переустройству управляющей подсистемы:
ьопределение или корректировка миссии, стратегии, политики, «дерева целей»,(Приложение 4)модели организационной структуры, обеспечивающей наилучшие возможности для реализации инновационных преобразований;
ьперераспределение обязанностей между руководителем и заместителями, способов кооперации и взаимозаменяемости специалистов, закрепление этого в соответствующих нормативных документах;
ьразработка нового состава типовых управленческих процедур;
ьопределение комплекса мер по преобразованию отношений между органами управления и его объектами: оформление их в виде программы инновационного развития школы;
ьорганизация переподготовки и повышения квалификации сотрудников, ориентированного на основе нового статуса, обновлённых структур, содержания методов, стиля, технологий.
Основными этапами, безусловно, является первый и четвёртый: чтобы куда-то прийти, нужно знать, куда ты идёшь и на основе этого выбрать верный путь. Своё отражение этот процесс может найти и в другой схеме(Приложение 5).
Но многие директора допускают одну распространённую ошибку, наивно полагая, будто оптимальный план работы уже гарантирует оптимальные результаты. Да, планирование, целеполагание – важное звено в цепочке, но ведь оно не одно!
Теперь зададимся вопросом: а на основе чего можно создать верный план? Для того чтобы направить движение вперёд, правильно ориентировать, руководителю нужно иметь чёткое представление о том, как реорганизовать деятельность школы. Об этом так сказал У. Беннис: «План любых изменений в организации всегда должен базироваться на солидной концептуальной основе».
Концепция (от лат. conceptio – понимание, система) определяется Советским энциклопедическим словарём как основной способ понимания, основная точка зрения, руководящая идея, ведущий замысел.
Первым и наиболее важным источником идей для составления Концепции являются потребности страны, региона, города (района) – социальный заказ на выпускника.
Следующий источник – директивные и нормативные документы, побуждающие к изменениям в обязательном порядке.
Третий источник идей – внутренний потенциал организации.
Четвёртый источник – периодические издания, научные труды, книги по теории управления развивающимися образовательными учреждениями, благо их сейчас предостаточно.
На основе полученных предложений по переустройству образовательного учреждения и анализа внутреннего потенциала школы определяется стратегия развития:
·Стратегия локальных изменений – параллельное улучшение. Обновление деятельности каких-то отдельных участников жизни школы. Эти изменения независимы и предполагают достижение частных результатов, которые в совокупности позволяют школе сделать шаг вперёд;
·Стратегия модульных изменений – несколько комплексных нововведений, которые связаны между собой внутри одного модуля (начальная школа или преподавание точных наук, например), но не всегда эти изменения связываются с остальными функциональными сферами;
·Стратегия системных изменений – полная реконструкция школы. Например, создание комплекса «Детский сад-школа» или комплекса «Школа-вуз».
Разумеется, что изменения в школах чаще всего носят локальный характер. Реже – модульных изменений. Лишь небольшое количество школ осмеливается стать на путь системных изменений.
Хочется также отметить три варианта системных изменений:
ьноваторство как средство и результат работы школы по научно-методической теме будет сосредоточено вокруг эксперимента, тем самым приближаясь к новшеству;
ьразвитие экспериментальной работы сосредоточено вокруг методической работы. При таком подходе адаптивная модель школы за укороченный срок переходит но другой уровень развития;
ьсмешанный – системообразующей связью между работой школы по эксперименту и работой по научно-методической теме выступает внедрение достижений педагогической науки и передового опыта.
Так в процессе планировании могут возникнуть следующие противоречия:
·между требованием комплексного подхода к планированию работы школы и необходимостью конкретизировать общие цели применительно к условиям данной школы;
·между необходимостью осуществления взаимосвязи между элементами плана и реализуемым в практике поэтапным решением педагогических задач;
·между необходимостью рационального распределения во времени работы школы и возможностью такого распределения в данных конкретных условиях.
Ещё одним противоречием, мешающим современным руководителям школ достигать оптимальных результатов, является привычка начинать работу, не сформулировав для себя критерии конечного результата и отдалённых результатов управления, а оценивать свою работу по показателям процесса.
После того, как создан план, его необходимо структурировать. Структуризация инновационного проекта представляет собой дерево ориентированных на продукт компонентов (кадры, работы, услуги, информация), а также это организация связей и отношений между всеми элементами. Ведь проект преобразований возникает, существует и развивается в определенном окружении, которое называется внешней средой. Состав элементов не остается неизменным в процессе реализации и развития концепции или программы развития образовательного учреждения, в нем могут появляться новые элементы или же оказавшиеся ненужными объекты из его состава могут удаляться.
Между проектом и внешней средой осуществляется связь и перемещение элементов, участвующих в работе по его реализации.
Школа – система, состоящая из нескольких подсистем, взаимно связанных между собой и окружающей средой(Приложение 6).
Внешняя среда формируется следующими группами факторов:
·Социальными;
·Научно-техническими;
·Экономическими;
·Политическими.
Инновационный проект в силу специфики области (образование) тесно связан с научно-техническим обеспечением, а именно достижения в предметной области проекта и привнесение ноу-хау. Инновационная программа объединяет знания и опыт по реализации определенных идей, при этом формируется зона её достижения, в которой принимаются решения по управлению проектом, и способствущие реализации персоналом своих подпрограмм.
Проект ориентируется на законодательно-правовые основы, что составляет правовую зону проекта, на их основе заключаются договора и другие правовые документы. Например, это могут быть договора о сотрудничестве между общеобразовательным учреждением и дошкольным образовательным учреждением.
За все время, в течение которого применяется технология управления проектами, был разработан ряд методик и принципов, призванных помочь руководителям проекта.
Для того, чтобы справиться с ограничениями по времени используют методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления финансовыми ограничениями используют методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере, выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из под контроля. Для выполнения работ требуется их обеспечение ресурсами, и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами.
2.2 Мотивация как функция управления в инновационном ОУ
Вообще, трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ. Исходя из этого определения следует, что люди, слабо мотивированные на освоение и внедрение новшеств подлежат переубеждению. Наиболее действенным здесь будет достижение позитивных результатов.
Эффективные образовательные технологии и программы оказывают влияние на учащихся, их родителей и учителей. В результате происходит:
·формирование развивающейся личности с высокой образовательной способностью;
·формирование педагога с психологической рефлексией, способного постоянно повышать свою профессиональную успешность;
·формирование педагогически успешного родителя.
Большую помощь в осуществлении образовательных задач школы может оказать создаваемая в настоящее время школьная психолого-педагогическая или антропологическая служба.
В целом, психологическое единство коллектива включает в себя и эмоциональное и мотивационное; обеспечивается систематической работой руководства школы. Для чего это нужно? Если каждый член коллектива будет действовать сам по себе, или не станет работать в полную силу для воплощения в жизнь программы инноваций, то школа не добьётся никаких успехов в данной кампании.
Школьный коллектив представляет собой организацию, которая целесообразно устроена, соорганизована, мотивирована и выполняет важные социальные функции. Теория и психология школьного коллектива разработана в трудах таких отечественных исследователей как А.С.Макаренко, С.Т. Шацкого, В.А.Сухомлинского. В их работах говорится, в частности о том, что коллектив станет замотивирован эффективно выполнять свои функции только если:
·развита самодисциплина, самоуправление, самоорганизация, которые позволяют эффективно использовать время и потенциальные возможности;
·все члены группы чётко представляют себе цели общей работы;
·в группе задумываются над усовершенствованием методов коллективной работы;
·группа поддерживает своих членов и создаёт тесные взаимоотношения;
·создана производительная система мотивации.
Конкретные исполнители часто видят в инновационных преобразованиях угрозу своему положению, пытаясь в практике определённым образом блокировать «грядущие» изменения, что выражается в их сопротивлении. В образовании наблюдаются такие формы противодействий:
ьотсрочка начала процесса под любым «благовидным» предлогом;
ь«неожиданные препятствия» нововведениям и различные трудности;
ьпопытка саботировать изменения или «утопить» их в потоке других первоочередных дел.
Поэтому первая задача руководителя при управлении инновационным процессом – определение отношения к инновации. Процесс рождения и освоения новшеств всегда характеризуется наличием непростой системы отношения к нему.
По разным данным, на стадии зарождения идеи нового члены коллектива по степени мотивации распределяются примерно следующим образом:
1 группа – лидеры (1 – 3%);
2 группа – позитивисты (50 – 60%);
3 группа – нейтралы (30%);
4 группа – негативисты (10 – 20%).
Большое значение в мотивации придаётся делегированию полномочий (ограниченное право использования ресурсов организации и направления усилий подчиненных на выполнение целей школы).
Подлежат делегированию:
·рутинная работа;
·специализированная деятельность;
·частные вопросы;
·подготовительная работа.
Не подлежат делегированию:
ьфункции руководителя: установление целей, принятие решений по выработке стратегии школы, контроль результатов;
ьруководство сотрудниками, их мотивация;
ьзадачи особой важности;
ьзадачи высокой степени риска;
ьнеобычные, исключительные дела;
ьсрочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки;
ьзадачи строго доверительного характера.
Позитивный характер делегирования полномочий низовым звеньям управления, с перераспределением власти между руководителями и общественными органами управления, исполнителями демократизирует управление, повышает динамичность и гибкость управляющей подсистемы в целом, развивает самостоятельность, инициативу, творчество членов коллектива, их желание участвовать в управлении, формирует сознательную дисциплину труда и т.п..
Как было сказано выше, для эффективного управления необходима правильная система мотивации, непременно включающая в себя уважение и заботу к каждому учителю. Посмотрим, однако, как происходит побуждение к работе в большинстве современных российских школ:
Рисунок 4 Иерархия управленческих действий в школе
30% - организационное стимулирование
22% - моральное стимулирование
15% - предупреждение |
10% - выговор
7% - принуждение
5% - замечание
2% - убеждение |
2.3 Контроль как необходимая функция для эффективного управления инновационным развитием
Обновление управления, связанное с инновационным развитием, требует формирования системы информационно-аналитической деятельности. Информационно-аналитическая деятельность неразрывно связана с контрольной функцией управления.
Для чего это необходимо? Социальной системой (как, впрочем и любой другой сложной системой) невозможно управлять без знания текущего состояния объекта. Таким образом и функция контроля – функция обратной связи.
Процесс и результаты контроля можно дифференцировать на ряд подфункций: с помощью подфункции учёта происходит сбор и систематизация информации. Далее реализуется подфункция оценки сложившегося состояния и анализ приведших к этому причин.
По результатам исполнители могут быть наказаны или поощрены. После этого руководителю необходимо проанализировать (подфункция анализа) последствия сложившейся ситуации с тем, чтобы скорректировать дальнейшие действия. Последняя подфункция – регулирование (обоснование итогов на основе имеющегося опыта).
Имеют место быть такие функции контроля как информационно-аналитическая, контрольно-финансовая, коррекционно-регулирующая.
Формы контроля бывают следующими: персональный, тематический, классно-обощающий, комплексный.
Действует контроль в школе для достижения таких целей, как:
·Совершенствование учебно-воспитательного процесса в школе;
·Создание благоприятного психологического климата в коллективе школы;
·Осуществление надзора над исполнением законодательства в области образования;
·Выявление случаев нарушения и неисполнения законов и иных нормативно-правовых актов;
·Анализ причин, лежащих в основе нарушений, принятие мер по их предупреждению;
·Инструктаж должностных лиц по вопросам применения действующих в образовании норм и правил;
·Оказание методической помощи педагогическим работникам;
·Анализ и оценка эффективности результата инновационной деятельности;
·Выявление положительных и отрицательных моментов в организации инновационного процесса;
·Анализ результатов реализации приказов и распоряжений.
Для того, чтобы контроль не был ненаправленным, для создания целостной системы информационно-аналитической деятельности в школе необходимо прежде всего, определить её содержание, объект, источники (кто сообщает), сформировать потоки информации и вывести их на соответствующие уровни. Далее определяют, в какой форме эта информация будет храниться и использоваться.
Информация должна быть, во-первых, максимально полной по своему объёму, во-вторых, объективной и, в-третьих, предельно конкретной.
Для каждой из подсистем выделяют 3 уровня информации. Для школы выделяют уровни:
ьадминистративно-управленческий (директор, заместители и т.д.);
ьколлективно-коллегиального управления (Совет школы, педагогический совет, совет кафедр, блоков и т.д.);
ьученического самоуправления.
Глава 3. опыт реализации управления ИННОВАЦИЯМИ в школах города Рязани
3.1 Осуществление планирования в школе №51
Школа в процессе реализации функции планирования формулирует не только единую стратегию для себя как целого объекта, но также формирует и политику, то есть стратегию в какой-либо функциональной сфере.
То есть планирование происходит следующим образом: например сейчас в Школе №51 наряду с программой развития школы на 2002 – 2005 гг. как постоянные действуют программа духовно-нравственного развития личности через социально значимую деятельность школы, разновозрастную организацию «Единство» и программа экспериментальной работы по теме «Педагогика общей заботы – основа создания воспитательного пространства в микрорайоне школы». Политика школы закреплена в следующих документах, принятых в структурных подразделениях на заседаниях кафедр:
·Программа развития художественно-эстетического направления;
·Программа развития коррекционного отделения школы;
·План развития кафедры русского языка и литературы;
·Перспективный план работы кафедры труда и технологии;
·Программа развития дошкольных образовательных учреждений №142 и №148 (с которыми школа работает в рамках единого комплекса) и школы;
