ботаете. Не меньшим количеством способов вас могут и наказать.
Наказание может принять форму взгляда, едкого (snide) коммен-
тария, или сердитого публичного обвинения. Индивидуум может
быть подвергнут остракизму или оставлен в одиночестве. Первое,
что случается, когда появляется индивидуум, не желающий идти
"в ногу" с остальными, это попытка убедить отклонившегося
(deviant) в том, что его (ее) поведение ошибочно. Окружающие
будут пытаться изменить его мнение по предмету путем возросше-
го общения. Взаимодействие будет все более частым, более пря-
мым и более явным с ходом времени. Чем яснее и важнее норма,
чем сплоченнее группа, тем сильнее будет давление. В конце
концов, отклонившийся должен будет изменить поведение или быть
отвергнутым группой. Если все-таки произойдет отторжение, то
может произойти ряд интересных вещей. Хотя отклонившийся и от-
торгается группой, он, тем не менее, может быть все еще нужен
группе для выполнения ее задания. Если его некем заменить, то
по отношению к нему вырабатывается некое соглашение, по кото-
рому с ним поддерживаются рабочие отношения, то он бывает иск-
лючен изо всех остальных видов деятельности группы.
Приверженность нормам. Помимо того, что группы заставляют
подчиняться своим требованиям, важно отметить, что члены груп-
пы и безо всякого принуждения подчиняются ее большинству. В
проводившихся Соломоном Эшем (Solomon Asch, 1955) эксперимен-
тах было выявлено, что большинству группы удается подчинить
себе мнение отдельного индивидуума, даже в том случае, когда
мнение большинства является заведомо неверным. Приверженность
нормам во многом зависит от таких факторов, как характеристики
задания, характеристики группы и характеристики индивидуальных
членов группы, поведение которых является предметом изучения.
Характеристики задания. Когда исследуемое поведение зависит
от задания, то на приверженность нормам может оказать сущест-
венное влияния двусмысленность задания. Исследования показали,
что уровень приверженности будет тем выше, чем двусмысленнее
задание, или же, для случая проблемных заданий, она будет выше
для тех проблем, для которых нет "правильного" решения.
Характеристики группы. Один из важнейших результатов иссле-
дований Эша заключался в том, что единодушие группы тесно свя-
зано с тем, насколько проявляется приверженность нормам. В
частности, индивидуумы бывают меньше привержены групповому
консенсусу, когда этот консенсус не поддерживается всеми чле-
нами группы.
Размер группы также оказывает влияние на приверженность
нормам. В основном, с увеличением размера группы, растет и
приверженность ее нормам. Однако каждый дополнительный член
группы предвносит в нее все меньшую дополнительную привержен-
ность, то есть мы можем говорить об уменьшающейся предельной
приверженности групповым нормам.
Наконец, в сплоченных группах приверженность нормам более
высока, чем в менее сплоченных.
Индивидуальные характеристики членов группы. Исследования,
проведенные Крачфилдом (Crutchfield, 1955), показали, что от-
рицательная зависимость приверженности групповым нормам наблю-
дается от интеллекта, терпимости и эгоизма. Положительная за-
висимость отмечена между приверженностью нормам и склонностью
к авторитарности или жесткости.
Результаты приверженности. Приверженность нормам может
иметь как положительные, так и отрицательные последствия. Как
было отмечено ранее, нормы приносят группам какую-то пользу,
таким образом, чем выше будет приверженность группам, тем луч-
ше для группы. Для индивидуумов выгода от приверженности
групповым нормам заключается в том, что люди, обладающие такой
приверженностью в высокой степени, будут вести себя очень по-
хоже, таким образом, возрастет сплоченность группы (но здесь
могут быть и отрицательные стороны, например, человек, слишком
ревностно придерживающийся норм, может прослыть конформистом).
Наконец, с организационной точки зрения, приверженность нормам
может быть как хороша, так и плоха, это зависит от нормы, ее
соответствия целям организации.
Отклонения от групповых норм. Признавая, что групповые нор-
мы приносят пользу как самой группе, так и отдельным ее чле-
нам, мы не можем не задаться вопросом, почему же члены групп
иногда отклоняются от общепринятого поведения, не желают идти
"в ногу" с большинством группы. Здесь можно отметить два мо-
мента.
Во-первых, мы отклоняемся от групповых норм потому, что они
вступают в конфликт с другими важными группами, к которым мы
принадлежим или с которыми себя отождествляем. Эти группы назы-
ваются эталонными (reference) группами.
Во-вторых, группы могут делать нечто, что будет поощрять
отклоняющееся поведение некоторых их членов. Степень терпи-
мости, с которой группа будет относиться к нарушителю, будет
зависеть от его прошлых заслуг перед группой. Исследования по-
казывают, что индивидуум, заслуживший высокое доверия в группе
может демонстрировать отклоняющееся поведение, и тем самым не
только не заслужить никакого наказания, но и вызвать схожие
изменения в поведении у остальных членов группы.
Нормы и организационная культура. Организационная культура,
также называемая корпоративной культурой представляет из себя
систему ценностей и норм, признаваемых всей организацией, а не
только членами отдельных групп. Воздействие организационной
культуры на функционирование организации зависит прежде всего
от того окружения, в котором эта организация находится.
СТАТУС. Статус относится к индивидуальному рангу, ценности
или престижу в группе, организации или обществе. Статус отра-
жает иерархическую структуру группы и создает вертикальную
дифференциацию, так же как роли разделяют разные занятия. Это
еще один путь уменьшить неопределенность и прояснить, что же
от нас ожидается.
Характеристики статуса. Так же как и роли и нормы, статус
существует и внутри и снаружи организационной среды. На самом
широком уровне анализа мы называем его общественным статусом.
При разделении людей по их общественному статусу, мы получаем
общественные классы.
Кроме общественного уровня существует еще рабочий уровень
разделения на статусы. Профессиональный престиж - это относи-
тельный статус чьей-то профессии. Профессиональный престиж -
это не то же самое, что общественный статус, поскольку он за-
висит только от одной переменной, тогда как общественный ста-
тус включает в себя все. Но здесь возникает вопрос: почему
тогда все люди не стремятся получить работу, связанную с высо-
ким престижем? Ответ, базирующийся на результатах исследований
заключается в том, что индивидуально воспринимаемый престиж
той или иной профессии зависит от семейного восприятия (family
background).
Другая важная концепция статуса, имеющая отношение к рабо-
те, называется организационным статусом. Организационный ста-
тус относится к неформальному делению, имеющему место внутри
организации. Также как и общественный статус, организационный
статус включает в себя не одну переменную, а несколько (напри-
мер, позицию в организационной иерархии, профессиональную при-
надлежность и производительность).
Статус относится к признанному группой рангу индивидуума в
организации. Статус помогает прояснить, как человек должен се-
бя вести по отношению к остальным и как они должны себя вести
в ответ.
Символы статуса. Символы статуса - это объекты или отличи-
тельные знаки, которые определяют чей-либо уровень статуса в
группе или организации. К символам статуса относятся знаки
различия у военных, особая одежда судей и врачей, а также,
например, меблировка кабинета и наличие или отсутствие личного
секретаря у управляющих. При этом следует отметить, что неко-
торые символы могут повышать статус человека в одних обстоя-
тельствах и понижать его в других.
Статус и групповое взаимодействие. Как правило, люди с бо-
лее высоким статусом, стремятся играть доминирующую роль в ор-
ганизации, захватывают большую инициативу. Здесь, однако, есть
одна проблема. Поскольку организационный статус образуют мно-
гие переменные, то представляется непонятным, какая именно вы-
зывает эти различия в поведении.
Изменения статуса. В течение нашей жизни статус изменяется
множество раз. И изменения в статусе подразумевают, что чело-
век должен подчас кардинальным образом изменить свое поведе-
ние. При этом вопрос о том, что именно должно быть изменено, а
что выучено, остается открытым. Ситуации, в которых нет явно
заданной последовательности событий, всегда вызывают тревогу.
Несоответствие статуса. Состояние, называемое несоответст-
вием статуса, возникает, когда человек по некоторым своим ха-
рактеристикам удовлетворяет, а по некоторым не удовлетворяет
требованиям, предъявляемым статусом. Эта же проблема возникает
при принятии решений о продвижении по служебной лестнице. Лю-
дям не нравится, что кто-то, кто ниже их по некоторым характе-
ристикам, занимает более высокое, чем они, положение. Все это
предполагает, что несоответствие статуса может вести к мотива-
ционным и поведенческим проблемам. Два очевидных решения этой
проблемы заключаются в (1) выборе или назначении только тех
людей, которые полностью удовлетворяют требованиям статуса, и
(2) изменении мнения группы по поводу того, что является соот-
ветствующим высокому положению и что должно вести к его дости-
жению. Но следует признать, что оба эти способа слишком сложны
для применения на практике.
СЛУЧАЙ : СТОЛКНОВЕНИЕ КУЛЬТУР.
Язон Малер (Jason Mahler) отвечал за новую программу
сельскохозяйственной помощи в Тайланде. Целью программы явля-
лось помочь тайским фермерам внедрить новые семена и новые
технологии выращивания и сбора урожая. При надлежащем исполь-
зовании технологии и ударной работе урожаи, по предположению
Малера, могли быть удвоены.
Одной из первых областей, назначенных для внедрения прог-
раммы, был северо-восточный Тайланд, около Кхон-Кена (Khon
Kean). Ответственным за этот регион был Джим Хиклер (Jim
Hikler), бывший работник службы помощи из Небраски. У Джима
был большой практический опыт и Малер был уверен, что он спра-
вится с работой.
Однако после нескольких месяцев работы программы в оффис
Малера в Бангкоке поступили тревожные сигналы. Отчеты от Хик-
лера были в высшей степени разочаровывающими. Люди не очень-то
радовались встрече с ним, они неохотно внедряли новые техноло-
гии, и перспектива урожая была мрачная. Малер решил пригласить
Хиклера в Бангкок для обсуждения проблемы.
Когда Хиклер приехал, стало очевидно, что он расстроен. Он
рассказал Малеру, что у него было оборудование, инструменты и
семена, которые были ему нужны. Однако он не имел представле-
ния, как заставить людей их использовать. Он ожидал, что все в
деревне встретят его с энтузиазмом и будут стремиться внедрять
его технологии. Вместо этого он встретит вежливый, хотя и
пассивный, прием.
Малер дал несколько нелесных отзывов о рабочих качествах
жителей деревни, а затем поинтересовался, кто был деревенским
лидером. Хиклер ответил, что это был человек по имени Прича
Тхумрунакул (Preecha Thumrunakul). Малер посоветовал вовлечь
Причу в процесс мотивирования людей и достижения успеха. Это
выглядело хорошей идеей, и Джим вернулся в Кхон-Кен в реши-
мости добиться перемен.
Джим приехал в Кхон-Кен ранним вечером, сразу же отправился
к дому Причи и попросил его выйти. Некоторые из жителей дерев-
ни, догадывающиеся, что что-то произошло, начали собираться
вокруг. Прича, который в это время обедал, наконец, через
несколько минут появился. Он вежливо поклонился и спросил о
здоровье Джима. Джим проигнорировал эти формальности и сказал
ему следующее :
"Прича, я только что вернулся из Бангкока. Мой босс очень
разочарован отсутствием у нас прогресса и считает, что дела в
деревне могли бы идти и получше. В некоторой степени он счита-
ет, что ты в ответе за неудачу, и он хочет, чтобы наступили
перемены. Таким образом, с этого момента я хочу, чтобы ты
убеждал своих людей использовать наши инструменты и машины, и
я назначаю тебя ответственным. Если урожай будет низким в этот
год, это будет твоя вина." Прича улыбнулся и сказал, что сде-
лает все, что сможет. Он вернулся в дом, и толпа рассеялась.
Джим вернулся домой и послал отчет Малеру. Он был уверен,
что теперь дело сдвинется в нужном направлении. Однако в тече-
ние нескольких следующих дней он заметил очень мало изменений.
В конце месяца он был вынужден послать еще один разочаровываю-
щий отчет Малеру: "До сих пор почти никакого прогресса. Пред-
лагаю прекратить исполнение проекта."
ВОПРОСЫ.
1. Обсудите роли, которые играли три главных персонажа. Бы-
ли ли эти роли ясными и четкими? Как могло бы быть изменено
положение вещей?
2. Как вы думаете, понимал ли Джим Хиклер нормы жителей
тайландской деревни? Где по вашему мнению он совершил ошибки?
3. Каков был статус Причи? Как вы думаете, правильно ли об-
ращался с ним Джим?
4. Как бы вы действовали в этой ситуации - прямо с самого
начала?
КОММУНИКАЦИИ.
Можно с полным основанием заявить, что большая часть того,
что мы наблюдаем в организациях, является коммуникациями. По
оценкам, менеджеры проводят в различного рода совещаниях, пе-
реговорах и пр. от 70 до 80 процентов времени. Коммуникации -
это гораздо более сложное явление, чем просто процесс получе-
ния информации.
КОММУНИКАЦИОННЫЕ МОТИВЫ. Люди общаются друг с другом в ор-
ганизациях по разным причинам. Мы можем быть заинтересованы в
приобретении какой-то технической информации или же мы можем
хотеть знать, разделяют ли окружающие наше мнение по како-
му-либо вопросу. Иногда мы просто хотим с кем-то поделиться
своим опытом. Различные мотивы такого взаимодействия с окружа-
ющими могут быть рассмотрены с разных точек зрения: организа-
ционной, групповой и индивидуальной.
Взаимодействия с организационной точки зрения. Одна из мо-
тивирующих причин взаимодействия в организации - это стремле-
ние к достижению целей организации. Мы уже ввели термин "тре-
бования задания", предъявляемые к поведению людей для успешно-
го выполнения ими того или иного задания. К этим требованиям
можно добавить и взаимодействие. При этом, чем сложнее зада-
ние, тем выше требования к взаимодействию. Эти требования мо-
гут быть исследования с точки зрения направления потока инфор-
мации.
Взаимодействие сверху - вниз (downward communication). Вза-
имодействием сверху - вниз называется взаимодействие6 критерии
которого вырабатываются в верхних управленческих уровнях орга-
низации и потом "спускаются" на более низкие уровни. Главная
мотивирующая причина такого взаимодействия состоит в управле-
нии и направлении поведения на более низких уровнях. Катз
(Katz) и Кан (Kahn, 1978) определили такие пять типов взаимо-
действия сверху - вниз:
1. Рабочая инструкция. Директива о том, что и как должно
быть сделано.
2. Рабочее объяснение (job rationale). Информация, направ-
ленная на понимание задания и его увязку с остальными задания-
ми.
3. Процедуры и практика. Информация о регулировании, поли-
тике и вознаграждениях.
4. Обратная связь в производстве. Информация о том,
насколько хорошо индивидуум, группа или организация справля-
ются со своими обязанностями.
5. Установление (indoctrination) целей. Информация идеоло-
гического характера для внушения ощущения миссии.
Многие сообщения сверху - вниз проходят через несколько ие-
рархических слоев. При прохождении через каждый слой происхо-
дят две вещи: (1) содержание сообщения становится более специ-
фическим и (2) оно может быть искажено.
Взаимодействие снизу - вверх. Взаимодействием снизу - вверх
называется взаимодействие, возникающее на нижних уровнях орга-
низации и "идущее" на более высокие уровни. Это взаимодействие
является лучшим механизмом обратной связи, позволяющим верхним
слоям оценивать эффективность (1) их сообщений сверху - вниз и
(2) функционирование в целом организации "под ними". Хотя вза-
имодействие снизу - вверх выглядит как спутник взаимодействия
сверху - вниз, на практике с ним возникают определенные слож-
ности. Например, люди не любят сообщать что-либо "наверх", не
зная, как это сообщение будет воспринято.
Боковое взаимодействие. Боковое взаимодействие, известное
также как горизонтальное взаимодействие, возникает между инди-
видуумами на одном и том же организационном уровне. С органи-
зационной точки зрения причины такого взаимодействия относятся
к выполнению задания. Оно предоставляет возможности для коор-
динации действий, которая особенно необходима людям, тесно
сотрудничающим друг с другом.
Внешнее (external) взаимодействие. Внешним взаимодействием
называется взаимодействие, которое либо возникает внутри орга-
