Причины постановки и использования целей
Постановка целей сама по себе не может улучшить управление организацией. Для этих целей надо соблюсти осн 4 принципа использования целей: 1) обсуждение целей – цели использ-ся намного эффективнее, когда подчинённые, кот несут ответственность за их достижение принимают участие в их постановке, поэтому вовлечение подчинённых в процесс обсуждения м-дов и способов достижения целей на групповом уровне, облегчает общение м/д подразделениями в любой организации; 2) определение приоритетов – организации и менеджеры ставят огромное число целей, но опытные руководители из всех поставленных целей выделяют приоритеты, т.о. надо фокусировать своё внимание на целях в тех сферах, где результаты имеют решающее значение; 3) обеспечение регулярной обратной связи – исследования показывают, что более высокие рез-ты могут быть достигнуты если обеспечивается обратная связь. Работники хотят знать на какой стадии достижения цели они находятся. Лучший способ для этого – разбить процесс достижения цели на этапы и осуществлять обратную связь устно или ч/з отчёты на каждом этапе; 4) связь целей с системой поощрения – эф-ть постановки целей возрастает, когда с ними соединяют систему поощрения. Система поощряющая выполнение взаимоустановленных целей внушает исключительные обязательства по отношению к этим целям, но для этого надо обеспечить справедливость системы поощрения.
Выработка стратегии развития компании.
Стратегия компании – рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных целей. Сущ-ть выработки и реализации цели – выбрать нужное направление из многих альтернатив и направить деятельность про избранному пути. Для этого стратегическое управление предусматривает след-е меры: 1) выделение ресурсов на стратегические цели не зависимо от фактической структуры управления; 2) создание центров руководства каждой стратегической целью; 3) оценка и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей. Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении след-х задач: 1) разработка стратегических целей; 2) оценка задач; 3) анализ тенденций маркетинговой деятельности; 4) оценка альтернативных путей деятельности; 5) определение стратегии на перспективу; 6) подготовка деятельных оперативных планов, программ и бюджетов; 7) оценка деятельности предприятия на основе определённых критериев с учётом намеченных целей и планов. В процессе разработки стратегии производятся: а) оценка потенциала предприятия, его возможностей для достижения общих целей; б) анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы; в) оценка альтернативных направлений деятельности фирмы; г) принятие решений, составляющих основу для разработки долгосрочных планов. Необходимость своевременно принимать и реализовывать решения в связи с возникновением неожиданных ситуаций требует применения в управлении предприятием системы ранжирования стратегических задач. Эта система предусматривает: 1) постоянное наблюдение за внешними факторами и их анализ; 2) доведение рез-тов анализа до высшего рук-ва предприятия; 3) ранжирование задач по сложности принятия решений и очерёдности использования: а) самые срочные и важные; б) важные задачи средней срочности; в) важные, но не срочные; г) задачи не заслуживающие внимания. Стратегическое управление предполагает, что предприятие определяет свои ключевые позиции ан перспективу в зависимости от приоритетности. Отсюда виды стратегий, на кот предприятие может ориентироваться имеют следующие хар-ки: 1) продуктово-рыночная – на определение видов конкретной продукции и технологии; 2) стратегия маркетинга – гибкое приспособление деятельности к рыночным условиям с учётом позиции товаров на рынке; 3) конкурентная – цель- снижение издержек пр-ва, повышение качества продукции; 4) стр-я управления наборов отраслей – высшее руководство предприятия должно … все виды деят-ти и процесс диверсификации; 6) стр-я нововведений – объединение целей технической политики и политики капиталовложений для внедрения нов технологий и видов продукции; 7) стр-я капиталовложений – определение относительного их уровня на основе расчётов масштаба выпуска отдельных видов продукции , анализ конкурентных позиций и пояснение его возможностей на рынке; 8) стр-я развития – обеспечение устойчивых темпов развития предприятия; 9) стр-я поглащения – приобретение акций др компаний, быстрый рост и внедрение ноу-хау; 10) стр-я зарубежного инвестирования – создание за рубежом собственных херней; 11) стр-я ориентации; 12) стр-я внешне-эк экспансии – по всем видам деятельности создание заграничного производства, экспорт…
Характеристика внутренней среды
Анализ теории и практики м-та предполагает понимание внутренней среды, как некоторые переменные в развитии предприятия. Эти внутренние переменные – это факторы внутри компании, кот в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Осн переменные внутренней среды: 1) цели компании – желательное, возможное и необходимое состояние компании; 2) структура – её конструкция, построенная в такой форме, кот обеспечивает эффективное достижение целей компании. Эта конструкция включает каналы власти и коммуникации м/д различными службами и подразделениями; 3) ресурсы – трудовые, оборудование и материальные запасы; 4) оборудование; 5) технология – средства преобразования сырья или способ, кот позволяет осуществить такое преобразование; 6) культура компании – позиции, точки зрения и мнения, манера поведения компании, в кот воплощаются все её основные ценности.
Мотивы и мотивация труда
Мотивация – комплекс условий, оказывающих воздействие на поведение человека в нужную для организации сторону, регулирующих интенсивность труда и побуждающих проявлять старательность в достижении целей. Мотивы: 1) внешние – обусловлены стремлением человека обладать какими-либо не принадлежащими ему объектами; 2) внутренние – связаны с получением удовлетворения от имеющегося объекта, кот работник желает сохранить или неудобства, кот приносит обладание объектом, а следовательно стремлением избавиться от такого объекта. По содержанию стимулы могут быть: неэкономические; организационные; моральные; экономические. М-ды мотивации взаимосвязаны м/д собой. Соотношение различных мотивов, обуславливающих поведение людей образуют мотивационную стр-ру. У каждого человека эта стр-ра индивидуальна и она определяется уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, должностью, ценностными ориентациями и др факторами. В зависимости от того, что надо стимулировать – саму деятельность или её результат мотивация выступает в 2-х формах: 1) текущего поощрения (наказания) – для стабилизации или корректировки в нужную сторону продолжающейся ещё работы. При этом величина вознаграждения должна быть минимальна, чтобы постоянно поддерживать заинтересованность в продолжении нужной деятельности и при этом не истощать ресурсы предприятия; 2) вознаграждения (наказания) по итогам – связывается с достигнутым результатом, поэтому оно должно отражать истинный вклад в него работника, быть справедливым и создавать у человека стремление ещё лучше работать в будущем.
Экономические м-ды мотивации труда.
Эти м-ды являются одними из основных м-дов мотивации труда работников. Эти методы проявляются в форме должностных окладов для служащих, тарифные ставки для рабочих, дополнительной оплаты, премий, участие в прибыли. Существенность эк м-дов подтверждается тем, что только данная форма стимулирования позволяет удовлетворить большинство разнообразных материальных и духовных интересов человека, исходя из чего эк м-ды мотивации – сов-ть материальных форм, м-дов и средств привлечения людей к труду. Чтобы заинтересованность работников к достижению высоких результатов труда была постоянной, применяемые эк м-ды должны удовлетворять след требованиям: 1) возможности получения заработков должны быть реально высокими и реальными; 2) база и м-ды, используемые для расчёта вознаграждений должны быть постоянными для работников; 3) вознаграждения должны быть соизмеримы с дополнительными усилиями каждого работника; 4) работники должны быть защищены от воздействия условий, которые они не в состоянии контролировать. Способы осуществления эк мотивации: 1) з.п.: сдельная, повременная, смешанная; 2) вознаграждения, доплаты, надбавки, премии. Виды дополнительных выплат делятся на 2 группы: 1) доплаты и надбавки не имеющие ограничений по сферам трудовой деятельности, кот являются обязательными для предприятий всех форм; 2) компенсационные доплаты и надбавки, применяемые в определённых сферах приложения труда, о размере кот заранее договариваются с администрацией. К эк м-дам мотивации относятся след-е доплаты: за совмещение профессий; за повышения объёма выполняемых работ; за выполнение обязанностей отсутствующего работника; за высокий уровень квалификации; за повышение эф-ти труда. К неэкономическим способам относятся организационные и моральные м-ды. Организационные включают: мотивацию целями, привлечением к участию в делах организации; обогащённого труда.
Нематериальные стимулы к труду
1)Теоретические постановки целей Локка – она базируется на том, что все работники в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к её достижению, получая удовольствие от выполнения такой работы. 2) теория партисипативного управления – она исходит из того, что если человек принимает участие во внутриорганизационном управлении, тем самым он получает удовлетворение от работы и работает с большой отдачей; 3) теория мотивации с обогащением труда – предоставление людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающий возможность контролировать ресурсы и условия собственного труда. Моральные м-ды, признание которых может быть личным и публичным. Суть личного признания в том, что особо отличившихся работников упоминают в спец докладах высшему руководству, имеют право подписывать документы, в разработке кот они принимали участие, их персонально поздравляет администрация по случаю праздников и т.д. публичное признание – это распространение информации о достижениях работников в многотиражных газетах, регулярно выпускаемых организацией, на спец стендах, награждение специальными знаками. Специфическими моральными м-дами мотивации явл-ся: 1) похвала – должна следовать за любыми достойными действиями работников. При это к ней предъявляются след-е требования: дозированность, последовательность и регулярность; 2) критика – отрицательная оценка окружающими результатов работы, она должна быть конструктивной, стимулировать деятельность человека на устранение недостатков , конфидициальной, доброжелательной, без обвинительного акцента, с элементами похвалы, уважительной по отношению к критикуемому и все замечания должны быть аргументированы.
Методика эк оценки эф-ти м-та
Каждому варианту системы м-та соответствует определённое значение критерия эффективности и задача м-та состоит в том, чтобы найти такой вариант управления, при котором соответствующий критерий принимает самое выгодное положение. В осн в качестве критериев эф-ти м-та – обобщающие показатели V-мы пр-ва, прибыль, рентабельность) и частные показатели (использование отдельных видов ресурсов: труда, основных фондов, инвестиций). Показатели прибыли и рентабельности наиболее полно характеризуют конечные результаты деятельности и эф-ть м-та. Обобщающие показатели отражают результат деятельности м-та в целом, но не в полной мере характеризуют эффективность и качество управления трудовыми ресурсами. Для этого используют частные показатели. Так для оценки эф-ти использования трудовых ресурсов применяют показатель темпа роста производительности труда, уровня издержек на аппарат управления. Эфф-ть управленческой деятельности может характеризоваться количественными (эк эффект) и качественными (социальная эф-ть) показателями. Количественные включают: трудовые показатели – экономия живого труда в сфере управления; финансовые пок-ли – сокращение расходов на управление; пок-ли экономии времени – сокращение продолжительности времени на управление. Качественные: повышение научно технического уровня; уровня интеграции процессов управления; рост уровня квалификации руководителей; управляемость системой; удовлетворённость трудом; завоевание общественного доверия. В некоторых случаях (внедрение компьютерных технологий в управление) требует дополнительных капиталовложений. В этих условиях надо оценивать необходимость проекта. Такую оценку можно выполнять в соответствии с методическими рекомендациями по оценке инвестиционных проектов и их отбору для финансирования. Согласно этим рекомендациям применяются: коммерческая (финансовая) эфф-ть; бюджетная и эк-я эфф-ть
Профессиональные качества менеджера
К профессиональным качествам руководителя относят: идейные, деловые и нравственно-психологические, они необходимы менеджеру для успешного выполнения им служебных обязанностей. К идейным качествам руководителя относятся убежденность в правильности выбранной стратегии и тактики развития производства. Непримиримость к недостаткам, гласность, демократичность, видение перспективы, умение критиковать, воспитывать членов коллектива, борьба с бюрократизмом. Идейность руководителя тесно связана с его принципиальностью, требовательность должна пронизывать деятельность аппарата управления. Руководитель обязан ставить интересы коллектива выше личных отношений с работниками. К деловым качествам относятся те качества, которые означают способность менеджера находить в рамках своей компетенции, предоставленных полномочий и средств наилучший подход к возникающим ситуациям и кратчайший путь к достижению цели. Чтобы стать хорошим руководителем, недостаточно одной компетентности — для ее реализации нужны также организаторские способности, то есть навыки налаживания работы многих людей. К нравственно-психологическим качествам относятся те качества, которые необходимы для создания в коллективе климата, который способствовал бы развитию здоровых межличностных отношений, сознательной дисциплины трудовых отношений. Нравственно-психологические качества отличаются большим разнообразием, поскольку сложна психологическая структура самой личности. К основным из них относят: 1) честность и порядочность, высокая требовательность к себе и к другим; 2) знание человеческой психологии и индивидуализированный подход к подчиненным (с учетом личностных параметров — характера, темперамента, ценностных ориентиров и пр.; 3) стремление к аргументированному распределению трудовых функций между собой и подчиненными; 4) умение при всех условиях оставаться выдержанным, терпеливым, вежливым и уравновешенным, не терять способности принимать разумные решения.
Административные м-ды управления
Они устанавливают обязанности, права и ответственность каждого руководителя и исполнителя, каждого уровня управления. Эти м-ды должны обеспечивать персональную ответственность работника за исполнение воли вышестоящего руководителя – это приёмы и способы воздействия субъекта управления на объект на основе силы и авторитета власти – приказы, распоряжения, инструкции и др. Эти м-ды можно классифицировать по направлениям воздействия. В этом случае выделяют регламенты, нормы, инструкции, директивные требования и т.д. Группы административных м-дов: распорядительные; организационно стабилизирующие; дисциплинирующие. Направления действия этих м-дов – обеспечение стабильности организационных структур и условий их функционирования; подчинение каждого процесса, протекавшего на любом уровне управления власти. Административные м-ды: 1) регламентирование – общеорганизационные принципы устройства предприятия, кот определяют его структуру, должностные обязанности каждого работника и порядок функционирования всех подразделений; 2) нормирование – основано на использовании в управлении нормативных показателей. Норма- величина, характеризующая естественные условия протекания природных и антропогенных процессов. Норматив – условное распределение чего-либо на единицу; 3) инструктирование – вкл след-е виды информирования: предостережение, разъяснение, ознакомление, советы и др документы
Организаторские качества менеджера
К организаторским качествам менеджера относят, прежде всего, специфическую потребность, проявляющаяся в неуклонном стремлении личности доводить начатое дело до логического завершения. Однако сама по себе эта потребность не обеспечивает успеха — необходимы еще соответствующие качества: способности, знания, навыки и множество других. К первой группе организаторских качеств относятся следующие качества: а) психологическая избирательность, котораявыражается в быстром понимании психологических особенностей и состоянии людей; умении запоминать их поступки; склонности к психологическому анализу поведения и поступков других людей и своихсобственных; глубокой вере в силы, способности и возможности отдельной личности и коллектива и др.; б) практически-психологический ум — умение распределять задачи в зависимости от индивидуальных особенностей людей, регулировать их психическое состояние с учетом условий деятельности и взаимоотношений при постановке задач, выдвигаемыхперед всем коллективом; в) психологический такт — умение быстро находить необходимый тон и целесообразную форму общения в зависимости от психологического состояния и индивидуальных особенностей окружающих людей, адаптировать свою речь, быть простым и естественным в отношениях с людьми, справедливым и объективным при их оценке и подборе.
Ко второй группе относятся следующие качества, необходимые для эмоционально-волевого воздействия: а) общественная энергичность — способность заражать окружающих своей энергией с помощью мимики, взгляда, выражения лица, жестов, позы, б) взыскательность, характеризующаяся смелостью, постоянством и гибкостью, категоричностью и настойчивостью, разнообразными формами принуждения от шутки до приказа, индивидуальным подходом к людям в зависимости от их постоянных и временных психических особенностей и состояний; в) критичность — способность анализировать отклонения от нормы в деятельности и поведении других людей, которая выражается в самостоятельности критического анализа, логичности и аргументированности критических замечаний, прямоте и смелости, глубине замечаний, а также доброжелательности. В третью группу выделены качества, характеризующие склонность к организаторской деятельности: а)способность самостоятельно заниматься организаторской деятельностью, смело брать на себя функции организатора и ответственность за работу других людей в трудных и неблагоприятных условиях; б) потребность осуществлять организаторскую деятельность и постоянную готовность браться за нее; в) наличие положительных эмоций от ее осуществления и скуки при ее отсутствии.
Авторитет руководителя
Высокий уровень профессиональных знаний, безусловно, увеличивает шансы любого менеджера на успешную деятельность. Однако существуют некоторые другие не менее важные факторы, которые оказывают весомое влияние на управленческую деятельность менеджера. В связи с чем, к этим факторам можно определенно отнести авторитет руководителя. Его отсутствие вызывает массу сложностей во взаимоотношениях с подчиненными. И напротив — авторитетный менеджер не имеет проблем коммуникации и сравнительно легко реализует стоящие перед коллективом задачи. В переводе с латинского — это влияние, власть, общепризнанное неформальное влияние лица, основанное на знаниях, нравственных достоинствах, опыте; в более узком значении — одна из форм осуществления власти. Несомненно, авторитет и власть взаимозависимы, но первое может существовать и без второго. Авторитет руководителя предполагает неукоснительное выполнение подчиненными его распоряжений и указаний: в одном случае они выполняются добровольно, а в другом нуждаются если не в постоянном, то, по меньшей мере, в систематическом подкреплении силой принуждения. В практике управленческой деятельности не всегда можно рельефно разграничить эти две формы подчинения. Чаше всего авторитет и власть настолько слиты, что трудно усмотреть, где кончается власть и начинается авторитет. Источники авторитета менеджера: его должностной статус (объективный фактор) и приобретенный им самим престиж (субъективный фактор), которые могут находиться в единстве или некотором противоречии. Дополняя друг друга, они создают предпосылки для нормального функционирования трудового коллектива. Предоставление руководителю полномочий по принятию и реализации управленческих решений, изданию нормативных и иных актов, а также по принуждению своих подчиненных к их исполнению предполагает наличие авторитета. И правовой статус в основном - лишь предпосылка к утверждению авторитета, природа которого такова, что его нельзя утвердить приказом: его завоевывает руководитель, наделенный умом, знаниями, волей и принципиальностью, человек требовательный и справедливый, чуткий и тактичный Авторитет зависит не только от характера общения руководителя с подчиненными, но еще в большей степени от стиля его работы — деловых качеств, прямых результатов деятельности, способности к самостоятельным действиям, а также в огромной мере — от умения проявлять заботу о подчиненных, создавать им условия для нормальной работы, удовлетворяющей не только результатами, но и самим процессом труда, окружающей обстановкой. Однако нужно помнить, что авторитет — величина переменная: никогда не поздно его завоевать, но легко потерять. Иной руководитель приобретает авторитет годами, по мере реализации своего профессионального и нравственного потенциала, но многое из завоеванного в одночасье теряет, преступив дозволенные границы поведения. Сохранение авторитета требует от руководителя постоянного самоконтроля за каждым своим действием.
Стиль руководителя: понятие и виды
Стиль руководителя - относительно устойчивая система способов, методов и форм воздействия руководителя на подчинённых в соответствии с поставленной целью. Это своеобразный психологический почерк работы с людьми, в котором проявляются особенности темперамента руководителя, раскрываются черты его характера, отражаются организаторские способности. В менеджменте принято рассматривать три наиболее существенных стилей руководителей: 1)Авторитарный -руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и совета, единолично решает все вопросы и берёт на себя ответственность за всё, давая исполнителям лишь указания, что, как, когда делать, а в качестве основной формы мотивации использует наказание. Сотрудники относятся к навязанным руководителем решениям в основном безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находя в ней подтверждение своей правоты. В результате в организации или подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат, создается почва для развития производственных конфликтов. При более мягкой, «доброжелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно интересуется их мнением, хотя, может поступить по-своему, и если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается. Он предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, но в ограниченных пределах. Мотивирование страхом наказания здесь также имеет место, но используется минимально;2) демократический - характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным, а достижение успеха служит вознаграждением. На практике выделяют две разновидности демократического стиля: консультативную и партисипативную. В первом случае руководитель в значительной мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать всё лучшее, что они предлагают. В стимулирующих мерах преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений фактически подсказывают им сверху, и обычно стараются оказать начальнику посильную помощь, в необходимых случаях поддержать морально. Партисипативная разновидность демократического стиля предполагает, что руководители полностью доверяют подчинённым во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, организуют широкий обмен информацией, привлекают подчинённых к постановке целей и контролю за их исполнением. Авторитарный стиль предпочтителен при руководстве простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а демократический — сложными, где на первое место выступает качество; 3) либеральный стиль - руководитель ставит перед исполнителями проблему, создаёт необходимые организационные условия для их работы, определяет её правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, за собой он оставляет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, получаемым подчиненными от возможности реализовать свой потенциал и творческие способности. Подчиненные избавлены от назойливого контроля, самостоятельно принимают решения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации, не подозревая, что руководитель часто всё уже заранее продумал и создал необходимые условия, во многом предопределяющие конечный результат. Такая работа приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе. Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научно-технической деятельности и опытно-конструкторских разработок. Либеральный стиль легко может трансформироваться в бюрократический, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев», которые от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам же руководитель лишь делает вид, что власть находится в его руках, на самом деле он все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников. Авторитарный, демократический и либеральный стили не имеют между собой какого-то непреодолимого барьера и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку. В рамках перечисленных стилей возможны следующие варианты взаимодействия руководителя и подчинённых:- руководитель принимает решение и дает подчинённым команду его выполнить;- руководитель принимает решение и разъясняет его подчинённым; - руководитель принимает решение, советуясь с подчинёнными; - руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультации с подчинёнными; - руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации подчинённых, на основе которых принимает решение; - руководитель принимает решение совместно с подчинёнными; - руководитель устанавливает рамки, в которых подчинённые сами принимают решение. Для оценки эффективности стилей руководства американский учёный Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Иными словами, для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения. Нужно иметь в виду, что в каждом конкретном случае между стилями существует определенный баланс, и увеличение доли одного из них будет приводить к уменьшению доли других.
Управление социально-психологическим климатом в коллективе
Взаимоотношения в трудовом коллективе предоставляют собой различные виды взаимосвязи и общения работников в процессе их совместной деятельности. Именно в ходе этого процесса устанавливаются, поддерживаются и изменяются важнейшие формы взаимовлияний и контактов личностей группового и коллективного взаимодействия. Существенную роль здесь играет психологический климат в коллективе. Он определяет в известной мере уровень развития коллектива и его сплочённость. Отсюда следует, что социально-психологический климат — это качественная сторона межличностных отношений, проявляющаяся в виде совокупности психологических условий, которые способствуют или препятствуют продуктивной совместной деятельности и всестороннему развитию личности в коллективе. Синонимами данного понятия являются морально-психологический климат, психологический климат, психологическая атмосфера в коллективе. Важнейшими признаками благоприятного социально-психологического климата являются: доверие и высокая требовательность членов группы друг другу; доброжелательная и деловая критика; свободное выражение собственного мнения при обсуждения вопросов, касающихся всего коллектива; отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения; достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении; удовлетворенность принадлежностью к коллективу; высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях, вызывающих состояние психологического стресса у кого-либо из членов коллектива; принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов и пр. Таким образом, характер психологического климата в целом зависит от уровня группового развития. Управление психологическим климатом в любом (в том числе трудовом) коллективе требует от руководящих кадров специальных знаний и умения. Важнейшими задачами при этом являются всестороннее изучение коллективного настроениям, мнения, конфликтных ситуаций, обычаев и традиций.
