Коллективное настроение — это сравнительно продолжительное, устойчивое психическое состояние умеренной или слабой интенсивности, проявляющееся в качестве положительного или отрицательного фона психической жизни людей в коллективе. В сфере производства настроение каждого работника сильно влияет на результаты работы всего коллектива. Специалисты свидетельствуют, что при хорошем настроении производительность труда повышается на 30 процентов, а при плохом — снижается на 40—50 процентов. Настроение человека зависит от многих факторов — например, от физического самочувствия. Так, у работников, страдающих различными хроническими заболеваниями (гипертонией, гастритом и др.) нередко наблюдается повышенная раздражительность. Даже на справедливые замечания такие люди могут реагировать очень бурно. Поэтому руководителю необходимо знать о состоянии здоровья своих подчиненных и учитывать это обстоятельство при работе. Настроение группы (коллектива) как массовое явление подчиняется психологическим закономерностям. На производстве оно зависит, прежде всего, от психологического климата, сложившегося в трудовом коллективе. Особенность группового настроения — способность быстро передаваться от одного человека к другому. К. Маркс считал, что в производстве люди воздействуют не только на природу, но и друг на друга. Руководителю надо знать, что он и сам является генератором настроения своих подчиненных, что стиль его работы, поведение, внешний вид во многом определяют настроение людей в коллективе. При этом важно, чтобы не только руководитель на работе не выглядел мрачным и хмурым, но чтобы каждый человек приходил на работу в бодром состоянии и находился в нем постоянно. Коллективное мнение представляет собой совокупность оценочных суждении, в которых выражается отношение большинства к различным событиям, поступкам, поведению и деятельности как групп людей, так и каждого человека в коллективе. Мнение коллектива — психологическое явление, развивающееся в процессе обшения и взаимодействия людей, постоянного их живого обмена своими мыслями, взглядами, убеждениями, чувствами. По своей форме мнение коллектива представляет собой и выражение общественного сознания, которое сочетает в себе элементы идеологии и общественной психологии. Конфликт — это столкновение различных как субъективных, так и объективных тенденций в мотивах, отношениях, действиях и поведении членов коллектива, неформальной группы, отдельных людей. Конфликты не являются неизбежными, их можно предупредить, зная источники, причины и пути профилактики. Возникающие конфликты надо как можно быстрее и разумно разрешать, причем только на принципиальной основе. Традиции — это исторически сложившиеся и передаваемые из поколения в поколение формы деятельности и поведения, а также сопутствующие им обычаи, правила, ценности, представления, неоднократно подтвердившие свою общественную значимость и личную пользу. Традиции как способы реализации в сфере духовной жизни и общественных отношений всегда возникают, развиваются и отмирают под определенным воздействием материального производства и экономических отношений. Но этот процесс нельзя понимать упрощенно — будто бы с возникновением новых экономических отношений происходит одновременное отмирание старых традиций и рождение новых. В определенных условиях они могут существовать длительное время, принимая формы пережитков прошлого.
Формирование благоприятного психологического климата в коллективе зависит главным образом от знаний и способностей руководителя, его лидерских качеств, т. е. способности вести других за собой личным примером, побуждать других выполнять свои поручения.
Характеристика внешней среды предприятия
Все факторы внешней среды: относятся к неконтролируемым со стороны компании; рассматриваются как совокупность 2-х факторов: прямого и косвенного воздействия. Ф-ры прямого воздействия – те, с кот компания находится в непосредственном взаимодействии и испытывает их прямое влияние на себе: 1) поставщики материалов, оборудования, энергии и т.д.; 2) законы и гос органы – каждая компания имеет свой правовой, кот определяет какие и как она может вести дела, какие имеет права и какие обязанности она несёт перед государством; 3) потребители – этот фактор в условиях рынка является основой функционирования и развития компании, именно от них зависит сможет ли компания возместить свои издержки и получить прибыль; 4) конкуренты – недооценка их приводит даже преуспевающие компании к значительным потерям, т.к. конкуренты во многих случаях определяют какой товар и по какой цене можно продавать; 5) собственники – одно из главных влияний на компанию оказывают её ОПФ и собственники компании. Этот фактор тесно переплетается как с внешней так и с внутренней средой. Факторы косвенного воздействия – не оказывают такого влияния на компания, как прямые: 1) экономическое окружение оно характеризуется уровнем развития и состояния экономики. Состояние экономики оказывает влияние на стоимость ресурсов и на спрос товаров и услуг; 2) политическое окружение – способы политических целей и задач, находящегося у власти правительства. От политики зависит стабильность развития компании; 3) технологическое окружение – технология является одновременно и внешним фактором компании и её внутренней переменной. В качестве внешнего фактора она отражает уровень НТР, что влияет на организацию деятельности компании; 4) социально культурное окружение – демографическое состояние общества, отношения компании с местным населением; 5) м/дународное окружение – в основном действует на компании, кот действуют на м/дународном рынке или использующих зарубежные материалы и технологии.
Природа принятия управленческих решений
Управленческое решение – специальный акт, предоставленный на основе вариантного анализа и принятой в установленном порядке оценки, имеющей директивное значение, содержащий постановку целей и обоснование средств их достижения. Управленческое решение является продуктом труда руководителя. Этот продукт труда имеет свои особенности: 1) управленческие решения и их последствия затрагивают интересы многих людей; 2) принятие управленческих решений – это личная ф-ция руководителя, кот обязан её выполнять и несёт ответственность за последствия решений; 3) содержание процесса управления таково, что принятие решений занимает в нём центральное место. Решение предполагает предварительное осознание целей и средств действия. Осознание – процесс, базирующийся на информации о целях и средствах действия, но это на простое преобразование информации, а сложный процесс увязки целей и средств. Следующий компонент решений – мысленное совершение действия, т.е. моделирование – укрощение мысленного действия, при кот сохраняется главная идея решения и возможность оценить его последствия. Такая модель должна отражать волевой акт решения с такой точностью, с кот это возможно для мыслительных возможностей человека. Один из моментов, направляющий процесс выработки и принятия решения – волевой фактор. В зависимости от наго решения могут быть различными, т.е. назначени6е волевого фактора в том, чтобы выбрать один вариант из множества. Оценка и анализ требует соответствующего аппарата и критериев, кот вырабатываются в ходе обучения и накопления опыта. На этом этапе волевого вмешательства не предполагается. Т.о. неотъемлемыми компонентами процесса выработки управленческого решения является: волевой фактор; осознание целей и средств; моделирование; анализ и оценка.
Рациональное решение проблемы
Это состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив. Модель процесса рационального решения проблемы вкл в себя след-е блоки: 1) из всей поступающей информации отбирается то, что может иметь прямое отношение к решению. Хранящаяся здесь информация частями или полностью передаётся в другие блоки в удобной форме, что называется предоставлением информации. Др словами в этом блоке происходит сжатие исходной информации, т.е. уменьшение избыточности и преобразование к требуемому виду. Это нужно для предотвращения информационной перегрузки в др блоках. 2) здесь выполняется классификация задач распознавания. На основании сравнения делается вывод о соответствии ситуации одному из известных по опыту образцов, либо о том, что данная ситуация абсолютно новой. В последующем случае вырабатываются основные признаки новой ситуации. Блок распознавания – это последняя инстанция, в кот ещё может быть устранена ошибка, поэтому в дальнейшем результат распознавания является достоверным. 3) здесь вырабатывается проект решения на основе м-дов, созданных в процессе обучения и накопления опыта или в научных учреждениях. М-ды могут быть типовыми, стандартными и вновь применяемыми. 4) производится оценка вариантов решения, выработанного в блоке 3. Этот блок содержит критерии и способы оценки. Полученный количественный и качественный результат передаётся в блок 5. 5) здесь принимаются решения и осуществляется волевое действие, т.к. всякое принимаемое решение неизбежно содержит элемент риска, то здесь надо произвести анализ допустимого риска. Риск оправдан, если ожидается высокая эффективность решения и имеется в правильности оценки обстановки.
Экономические м-ды управления
Это система экономических стимулов и рычагов, влияющих на производство не прямо, а косвенно и направляющих деятельность предприятия в нужную для него сторону. В системе этих м-дов выделяют: 1) Эк планирование – обеспечние научно обоснованной организации управления: распределение должностных полномочий, подготовка кадров управления, повышение квалификации, совершенствование технологии управления. Для этих задач надо учитывать конъюнктуру рынка, совершенствовать систему плановых показателей, обеспечивать единство долгосрочных и оперативных планов, внедрение прогрессивных экономических нормативов. 2) Эк анализ – выявление эк и соц-х проблем в деятельности предприятия. Для этого надо в ходе анализа выявлять скрытые причины отклонений, внедрять опыт других предприятий, применять технические средства в процессе анализа. 3) Эк стимулирование – основная задача этих методов – создание таких экономических условий, при кот каждый работник будет лично заинтересован в высоких показателях развития предприятия. Выделяют след-е пок-ли; рентабельность, прибыль, себестоимость, цена и т.д. 4) Коммерческий расчёт – основополагающее условие деятельности любого предприятия в условиях рын экономики, при кот затраты всегда должны окупаться.
.
Социально психологические м-ды управления
Их необходимо использовать в управлении предприятием. Это м-ды – совокупность м-дов формирования и использования общественного сознания, социальной активности, основывающихся на общественно значимых морально этических категориях. В связи с тем, что духовные ценности людей весьма разнообразны принято делить социально-психологические м-ды по уровням: общество; коллектив, группа, личность. На уровне общества действуют м-ды управления социально-массовыми процессами. Это воздействие СМИ на население страны. На уровне коллектива и группы производят оценку индивидуальных качеств работников и на основе этого вырабатывают ориентиры для максимального проявления профессиональных качеств работников. На уровне личности занимаются моральным стимулированием труда работника.
Коллектив как объект управления
Люди работают в основном группами. Эти группы внутри организаций сплачиваются общими интересами и целями. Отсюда следует, что коллектив – добровольное объединение людей для совместной трудовой деятельности по достижению определённых целей организации. Коллектив – это сложное социальное явление и характеризуется след-ми признаками: 1) по статусу: официальные; неофициальные; 2) по характеру внутренних связей: формальные; неформальные; 3) по механизму формирования: стихийно-сложившиеся; сознательно-организованные; 4) в соответствии с ф-циями: ориентированные на достижение определённых целей; ориентированные на реализацию совместного интереса; …на общение; 5) по размерам: малые; большие. Коллектив состоит из работников, обладающих определёнными личностными чертами и особенностями. И чтобы группа могла считаться коллективом, она должна удовлетворять следующим признакам: 1) наличие общей цели – цель может формироваться в результате взаимного влияния индивидуальных целей членов коллектива или задаваться из вне, в соответствии с миссией организации; 2) психологическое признание членами группы друг друга и отождествление себя в неё; 3) личное практическое взаимодействие людей в процессе достижения поставленной цели; 4) постоянство взаимодействия на протяжении всего времени существования группы. Коллектив играет огромную роль в жизни человека. Прежде всего в рамках коллектива удовлетворяются естественные потребности человека в общении, деловом взаимодействии, в коллективе человек чувствует поддержку других.
Основные этапы инновации
Процесс внедрения нового продукта состоит из нескольких этапов : 1) систематизация имеющихся идей: сбор информации о технологических изменениях на рынке, поступающей из подразделений НИОКР, в службу маркетинга, сбытового аппарата фирмы, торговых посредников и потребителей; сбор информации о потенциальных возможностях фирмы в отношении разработки и внедрения новой продукции; сбор информации о целевых рынках, долгосрочных тенденциях их развития. 2) отбор выявленных идей и выработка идей нового продукта, определение возможностей практической их реализации: выяснение степени технологической общности новых и традиционных продуктов; соответствие новой продукции имиджу фирмы и стратегии развития; определение патентной чистоты будущего издания. 3) анализ экономической эффективности нового продукта, разработка программ маркетинга: техническая разработка продукта; определение технико-экономических характеристик продукта, оценка его качества и потребительских свойств; наличие необходимых ресурсов для производства новой продукции. 4) создание нового продукта: разработка новой программы создания нового продукта с распределением обязанностей по подразделениям; создание образца и проведение технических испытаний; определение наименования товара, его товарного знака, оформления, упаковки, маркировки; тестирование на ограниченном рынке в течении 3-х месяцев по цене и др. коммерческим условиям; определение оптимальных каналов реализации; выбор средств рекламы, организация ТО. 5) принятие решения о внедрении нового изделия в производство (массовое, серийное), на основе программ маркетинга по продукту. Эта программа отражает: коммерческое обоснование нововведения; производственные возможности фирмы; финансовые возможности фирмы; соответствие нормативным показателям.
Управление конфликтами
Конфликт – столкновение различных точек зрения, кот мешают совместной трудовой деятельности. Около 20% рабочего времени руководители тратят на изучение и устранение конфликтов. Управление конфликтами – процесс воздействия по устранению (изучению) причин конфликта или коррекцию поведения участников конфликта. Для разрешения конкретных ситуаций существуют различные м-ды, кот можно сгруппировать: 1) внутриличностные м-ды - любой человек должен высказывать так свою точку зрения, чтобы она не вызывала защитной реакции у окружающих; 2) структурные м-ды – м-ды воздействия, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, прав, обязанностей в подразделениях: разъяснение требований к работе – каждый сотрудник должен знать пределы своих полномочий и чётко сформулированные требования к нему; координационные механизмы – специальные подразделения в компании, кот в случае необходимости устраняют конфликт; общеорганизационные цели – на предприятии надо сформулировать такую цель, достижение кот сплачивало бы весь коллектив (у работников просто не было бы времени на конфликт).; система вознаграждений – надо использовать такую систему стимулирования, которая бы не вызывала конфликт; 3) межличностные м-ды – при созревании конфликта его участникам надо выбрать такую форму и стиль поведения, чтобы это как можно меньше отразилось на интересах конфликтующих сторон. Современная конфликтология выделяет сле-е стадии конфликта: а) инкубационное состояние конфликта – когда участники конфликта скрывают свои точки зрения, поэтому конфликт не является явным; б) конфликтное поведение – это действия, направленные на то, чтобы прямо или косвенно воздействовать на поведение конфликтных сторон, блокировать интересы и цели этих сторон. Для прекращения конфликта необходимо проведение переговоров, для кот существуют след-е правила: 1) во время переговоров приоритет должен отдаваться обсуждению содержательных вопросов; 2) стороны должны стремиться к снятию психологической и социальной напряжённости; 3) стороны должны демонстрировать взаимное уважение друг к другу; 4) участники переговоров должны стремиться превратить скрытую часть конфликта в открытую; 5) все участники переговоров должны проявлять склонность к компромиссу; в) послеконфликтная – здесь должны быть предприняты усилия по окончательному устранению всех противоречий. Разрешение конфликта считается окончательным если: конфликтная ситуация устранена; инцидент исчерпан.
Система управления рисками
Риск-м-т – важнейшая сторона деятельности любого руководителя. Главная задача м-ра в этом случае – обнаружить поле повышенного риска, оценить степень риска, разработать и принять меры по устранению или минимизации рисков. Исходя из этого риск-м-т – это система оценки риска, управление риском и отношениями, возникающими в процессе предпринимательской деятельности. Подсистемы риск-м-та:1) объекты управления – рисованные вложения и отношения м/д хозяйствующими субъектами в процессе совместной деятельности; 2) субъект управления – группа руководителей и спецов, осуществляющих целенаправленное функционирование системы управления рисками. В риск-м-те нет готовых решений. Если риск просчитать нельзя, то принятие рисковых решений происходит с помощью эвристических приёмов, т.е. совокупности логических приёмов и методических правил теоретического исследования и отыскивания истины. Эвристика проповедует: 1) нельзя рисковать больше, чем это может позволить собственный капитал; 2) всегда нужно думать о последствиях риска; 3) нельзя рисковать многим ралли малого;4) нельзя думать, что всегда ест только одно решение, есть и другие варианты. Организация риск-м-та предполагает определение органа управления риском, кот может быть финансовый м-р; м-р по риску и др. Этот орган управления должен выполнять след-е ф-ции: 1) проводить венчурные и портфельные инвестиции; 2) разрабатывать программу рисковой инвестиционной деятельности; 3) собирать, анализировать и хранить информацию об окружающей обстановке; 4) определять степень и стоимость рисков, стратегии и приёмы управления риском; 5) осуществлять страховую деятельность, проводить страховые и перестраховочные операции; 6) выдавать гарантии по поручительству компаний, производить возмещение ущерба за их счёт; 7) вести соответствующую бухгалтерскую, статистическую и текущую отчётность по рисковым вложениям капитала. Центральное место в риск-м-те занимает анализ и прогнозирование возможных потерь при осуществлении предпринимательской деятельности. Имеется ввиду не расход ресурсов, а случайные, но потенциально возможные потери, кот могут быть в предпринимательстве: материальные, трудовые, финансовые, потери времени, прочие и специальные. Материальные потери проявляются в непредусмотренных планах дополнительных затрат или прибыли от потери имущества, сырья, продукции. Трудовые потери – потери рабочего времени, вызванные случайными обстоятельствами. Фин потери – прямой денежный ущерб, связанный с выплатой штрафов, уплатой дополнительных налогов, потерей денежных средств, уменьшением денежной выручки из-за снижения цен и т.д. потери времени – тогда, когда процесс предпринимательской деятельности идёт медленнее чем было намечено. Прочие и специальные – имеют место в виде нанесения ущерба здоровью и жизни людей, окруж среде, престижу предприятия и т.д. Чаще всего специальные виды потерь крайне трудно определить в количественном и стоимостном выражении.
Сущность стратегического управления
Стратегическое управление было введено в обиход в 60-70 20века, чтобы провести разграничение м/д текущим управлением на уровне производства и управлением на высшем уровне компании. Стратегия – набор правил для принятия решений, кот компания руководствуется в своей деятельности. Для стратегического управления используются 4 группы правил: 1) используемые для оценки результатов; 2) по которым складываются отношения фирмы с внешней средой; 3) по которым складываются отношения внутри компании; 4) по которым фирма ведёт свою повседневную деятельность. Начиная с 80-х появился новый подход к понятию стратегия, кот не отменял предыдущие правила, но привнёс некоторые акценты: 1) в стратегии одинаково важны все составляющие (и разработка и внедрение); 2) стратегия имеет отношение к внутренним факторам деятельности компании; 3) стратегия – это процесс, отражающий управленческую деятельность компании. Стратегическое управление – область деятельности высшего руководства компании. Одним из важных моментов на этапе разработки стратегии управлении является проведение диагноза состояния дел в компании. Этот анализ позволяет сформулировать цель в соответствии с намеченной миссией компании и определить истинное положение компании ан рынке. Предметом состояния дел во внешней среде является спрос, предложение, конкуренция, социально-политические и технико-экономические тенденции. Установление целей на перспективу предполагает наличие необходимых инструментов для их практической реализации. Для этого разрабатываются стратегические варианты развития компании. Виды стратегий: 1) стратегия предпринимательства; 2) стратегия динамического роста; 3) … прибыльности; 4) …ликвидности; 5) … резкого изменения курса. После этапа разработки стратегии идёт этап внедрения стратегии. Наряду с положительными качествами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений в использовании: 1) стратегическое управление не может дать точной картины будущего; 2) оно не может быть сведено к набору рутинных правил и процедур; 3) требуются огромные ресурсы и усилия, чтобы в компании начался стратегический процесс управления; 4) резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвиденья; 5) при осуществлении стратегического управления часто основной упор делается на стратегическое планирование.
Аттестация кадров управления
Успешная деятельность предприятий во многом зависит от наличия у работников определенных личных и деловых качеств, поэтому очень важно для правильной расстановки перемещении работников проводить регулярно оценку их качеств. По результатам исследования почти у половины руководителей и спецов нет организаторских и лидерских качеств, многие из них не могут логически излагать мысли. Каждый пятый руководитель подменяет в работе своих подчиненных. Одной из форм оценок качества работников является периодическая аттестация – набор правил и методик, направленных на выявление у работников определённых качеств и соответствия (не соответствия) занимаемой должности. Цели аттестации: 1) рациональное перемещение кадров на предприятии; 2) упорядочение о.т.; 3)применение санкций к нерадивым работникам; 4) организация соревнований среди сотрудников; 5) организация работы по повышению квалификации работников. Аттестацию проводит аттестационная комиссия, кот состоит: председатель, члены комиссии, секретарь. Аттестации не подлежат: сотрудники проработавшие на должности менее 1 года; беременные и с детьми до 3-х лет; руководители, главные специалисты. Программу, сроки проведения утверждает руководитель по согласованию с профсоюзной организацией. Аттестация проходит в несколько этапов: 1) многоплановая подготовка; 2) оформление нормативной базы аттестации;3) утверждение порядка проведения аттестации; 4) формирование списка аттестуемых работников; 5) подготовка критериев оценки аттестуемых; 6) определение времени проведения аттестации. На каждого аттестуемого работника составляется характеристика, в кот отражается производственная деятельность, квалификация, соблюдение производственной дисциплины и др. информация. Характеристику подписывают руководитель предприятия и руководитель подразделения. Аттестуемый работник должен быть ознакомлен с составленной характеристикой не позднее одной недели до начала проведения аттестации. На каждого работника составляется аттестационный лист, ко вместе с характеристикой передаётся в аттестационную комиссию не позднее чем за деве недели до начала аттестации. В назначенное время аттестуемый работник заслушивается на заседании аттестационной комиссии в присутствии непосредственного руководителя. Аттестационная комиссия оценивает работников по профессиональному качеству, квалификации, исполнению должностных обязанностей, соответствию занимаемой должности. Итогом аттестации является суммарный анализ формальных документов: резюме, справка о прошлой деятельности, письменная рекомендация руководителя, положение о подразделении, в кот отражается деятельность аттестуемого, оценка проекта работы подразделения. После чего заполняется аттестационный лист. В нём должно содержаться: ФИО, должность, стаж, квалификационная категория, замечания об аттестационной комиссии, рекомендации аттестационной комиссии, краткое решение аттестационной комиссии. Аттестационная комиссия открытым голосованием выносит один из след-х вариантов: 1) соответствует занимаемой должности; 2) соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и устранения замечаний, высказанных комиссией с повторной аттестацией ч/з год; 3) не соответствует должности. После чего аттестационный лист председателем комиссии, членами, секретарём и руководителем предприятия. По итогам аттестации руководитель предприятия производит перемещение работников по службе, увеличивает о.т., применяет санкции против нерадивых работником, увольняет. Все материалы аттестации хранятся до следующей аттестации. В аграрных предприятиях аттестацию проводят не реже чем 1 раз в 4 года.
Функциональная и дивизионная структура
Функциональную структуру разработали Тейлор и Файоль на основе принципа функциональной депотраментолизации - деление фирмы на элементы по признаку функциональности. Минусы: такая структура применима для компаний с узкой номенклатурой продукции и расположенных компактно на территории.
Дивизионную разработали в американской компании General Motors, GMS, SIRS в 20-е годы. Она построена на основе принципа департаментализации, в основе кот лежит конечный продукт.
Понятие инновационного м-та
Инновационный м-т – это одно из направлений стратегического управления, осуществляющегося на высшем уровне управления. Цель его – определение основных направлений научно-технической и производственной деятельности предприятия в следующих областях: разработка и внедрение новой продукции; модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции; дальнейшее развитие производства традиционных видов продукции; снятие с производства устаревшей продукции. Инновационный метод предполагает: 1) разработку планов и программ инновационной деятельности; 2) наблюдение за ходом разработки новой продукции и её внедрение; 3) рассмотрение проектов создания новых продуктов; 4) проведение единой инновационной политики; 5) обеспечение финансами и материальными ресурсами программ инновационной деятельности; 6) обеспечение инновационной деятельности квалифицированным персоналом; 7) создание временных целевых групп для комплексного решения инновационных проблем. На характер и направленность инновационной деятельности влияют 4 основных группы факторов: 1) информированность о нововведениях. Вероятность проникновения новшества в организации и его внедрение зависят от числа новшеств, о кот известно организации , а также ход оценки их эффективности. информированность частично зависит от качеств работников предприятия, отчасти от наличия процедуры поиска новшеств; 2) внешняя подконтрольность – степень в которой фирма зависит от внешней среды или несёт ответственность перед внешними системами. Известной формой такой зависимости является потребность в заёмных средствах, в трудовых ресурсах, клиентуре. Наличие у фирмы этих результатов играет важную роль в инновации, т.к. почти все новшества требуют затрат; организационная структура. Такие переменные как централизация, формализация, сложность оказывают влияние на восприятие и осознание организацией, поиск средств их решения и само их принятие.
Инновационная политика
Инновационная политика выступает как средство реализации общей хозяйственной деятельности предприятия и как средство решения его оперативно-хозяйственных задач. Разработка инновационной политики предполагает решение след-х вопросов: 1) выпуск принудительно новой продукции, не существующей на рынке аналогов по назначению. Такая политика ориентирована на создание новых изделий с показателями высокой технико-экономической эффективности и активным воздействием на потребителя. Реализация её требует больших затрат НИОКР, наличия серьёзных заделов в НТ деятельности, достижения в области фундаментальных, прикладных наук и опытно-исследовательских работ; 2) выпуск новых для данной фирмы видов продукции имеющих аналоги и коммерческих успех на рынке. Ориентация на завоевание рыночной доли либо следование за лидером. В этом и другом случае решается вопрос о создании продуктов – аналогов с более высокими технико-экономическими показателями, либо имитации продукции предлагаемой лидером. Это позволяет фирме не нести крупных затрат на НИОКР и одновременно быстро выйти на рынок с новой продукцией. Такой фирме даже удаётся снять сливки пока рынок не насыщен; 3) ориентация производства на техническое обновление выпускаемой продукции. Это предполагает решение таких вопросов как: целесообразность внесения изменений и усовершенствований с целью модернизации продукции и достижения технико-экономических показателей продуктов – аналогов, выпускаемых конкурентами.
Особенности инновационного процесса в АПК
………………………………. Это закономерно, т.к. связано с комплексом причин социально-психологического характера, экономического и организационного характера. Такую ситуацию создали «шоковая терапия» в финансово-экономической сфере, не подготовленная приватизация. Политическая нестабильность, что в свою очередь создали у работников предприятий состояние неуверенности в завтрашнем дне. Не менее важны экономические причины снижения инновационной активности С/Х производства, кот ранее не отличались высокой активностью по отношению к нововведениям в связи с диспаритетом цен оказались в таком экономическом положении, что практически не имеют возможности вести расширенное воспроизводство. Проблема выживания и спасения производства в этих условиях заслонила проблему НТП. Всё это свидетельствует о необходимости разработки новой инновационной политики государства в аграрном секторе экономики. Эта программа должна включать след-е организационные, экономические и др. условия: 1) заинтересованность С/Х производителей получения дополнительного эффекта от внедрения научных разработок; 2) ускорение разработок нововведений, отвечающих запросам производства; 3) информированность производителей всех сфер АПК о научных разработках, рекомендуемых к освоению в производстве; 4) научная и организационная подготовленность кадров на всех уровнях инновационного процесса; 5) отбор приобретённых исправлений при освоении научных достижений в производство; 6 экономическое стимулирование работников инновационной сферы за результативность деятельности. В то же время опыт стран с развитой экономикой свидетельствует, что НТП в С/Х не мыслим без государственного регулирования в силу специфических особенностей и ограниченных организационно-экономических и технических возможностей. С/Х не только не обладает конкурентными преимуществами, но и не способно самостоятельно развивать инновационную деятельность.
