РефератБар.ру: | Главная | Карта сайта | Справка
Управление персоналом. Реферат.

Разделы: Управление персоналом | Заказать реферат, диплом

Полнотекстовый поиск:




     Страница: 3 из 8
     <-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3 4 5 6 7 8 






4. Функционирование. С точки зрения деловой активности эту стадию можно рассматривать как стадию принятия решений конструктивными попытками успешного решения задачи. Функционально-ролевая соотнесенность связана с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры.
Эффективность команд
Эффективную командуможно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Прежде всего, это нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику.Эффективной можно назвать такую команду, в которой:
·неформальная и расслабленная атмосфера;
·задача хорошо понята и принимается;
·члены прислушиваются друг к другу;
·обсуждают задачи, в которых участвуют все члены;
·выражают как свои идеи, так и чувства;
·конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;
·группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.
При удовлетворении таких условий команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов. Предлагаемая интегративная модель процесса формирования команд, которая включает описание характеристик задачи, рабочей структуры, индивидуальных характеристик, командных характеристик, командных процессов, процессов формирования команд, изменений в команде, командной деятельности. Показатели модели на входе (зависимые) включают индивидуальные и командные характеристики (в том числе физические и финансовые ресурсы), характеристики задачи, над которыми команда работает, и способ структурирования работы.
Под внутренним процессом в модели понимается то, как команда взаимодействует в течение всего периода. Это командные коммуникации, процессы координации, принятия решений, а также собственно процесс перехода зависимых компонентов в характеристики результата.Непосредственные результаты на выходе — количество и качество произведенной продукции и осуществленных услуг как показателей командной деятельности. Существуют также и другие результаты, к которым могут быть отнесены командные изменения (например, появление новых норм) и индивидуальные изменения (например, приобретение новых знаний, умений, навыков), которые в свою очередь могут влиять на улучшение командной деятельности.
Методы формирования команд
Формирование команды— один из уровней организационного консультирования. Существует три уровня проведения процессов формирования команд.
1.Индивидуальное консультирование,т. е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации.
2.Непосредственно формирование команды— активное командное включение в планирование организационных изменений (команда определяется как группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленых в сторону общей цели/ миссии. Каждый член команды играет определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде).
3.Построение межкомандных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае консультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними, поскольку взаимосвязи между командами могут фасилитировать организационную эффективность и быть источником удовольствия или фрустрации для индивидуумов.
Условия, снижающие способность команды работать вместе по коллективному разрешению проблемных ситуаций:
·неограниченное господство лидера;
·воюющие подгруппы;
·неравное участие и неэффективное использование групповых ресурсов;
·жесткие или нефункциональные групповые нормы и процедуры;
·наличие ригидных защитных позиций;
·отсутствие творчества при решении проблем;
·ограниченная коммуникация;
·разногласия и потенциальные конфликты.
Теоретические подходы к формированию команд
Различают четыре основных подхода к формированию команды: целеполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональный), ролевой и проблемно-ориентированный.
Целеполагающий подход(основанный на целях) — позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или могут быть установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж, а также как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.
Межличностный подход(интерперсональный) — сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель — увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.Ролевой подход— проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.Проблемно-ориентированныйподходк формированию команды (через решение проблем ) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны – консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды, активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности.Можно выделить два типа команд: постоянные, “рабочие” команды, имеющие опыт совместной работы и включающие лидера-руководителя и подчиненных; специфические — только появившиеся, заново созданные благодаря организационным структурным изменениям, слияниям, задачам.Как правило, формирование команд протекает по четырем направлениям:
·диагностика;
·достижение или выполнение задачи;
·командные взаимоотношения;
·командные процессы формирования команды.
Выделяют также следующие стадии:
·вход в рабочую группу (сбор данных);
·диагностика групповых проблем;
·подготовка решений и составление плана действий (активное планирование);
·выполнение плана действий (активный процесс);мониторинг и оценивание результатов.
В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели:
·изменение набора целей или приоритетов;
·анализ и распределение способа работы;
·анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;
·определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.



Кадровый аудит

«Люблю я очень это слово,Но не могу перевести;Оно у нас покаместь ново,И вряд ли быть ему в чести.»
А. С. Пушкин. Евгений Онегин
Организационно-кадровый аудит —оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Проводится он с целью подготовки к принятию стратегических решений о развитии бизнеса, разработки программы реформирования организации. Оценке могут быть подвергнуты три основных аспекта организационной реальности:
1.кадровые процессы—направления деятельности организации по отношению к персоналу и те области формирования кадрового потенциала, которые существенны для конкретной организации;
2.строение организации (ее структура) —соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации;
3.качественные и количественные характеристики персонала.
Составляющие и параметры кадрового аудита
Аудит кадровых процессов.
Руководителю, проводящему кадровый аудит, важно понять, какие направления деятельности и с какой эффективностью осуществляются в организации. Краткое описание этих направлений представлено в таблице № 3:

Таблица № 3
Направления и диагностика кадрового аудита

Направления деятельности
Параметры диагностики

1.
Планирование трудовых ресурсов
Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в кадрах

2.
Набор персонала
Описание способов распространения информация о потребности в персонале, используемых способов набора.Оценка результативности набора (финансовой и качественной).Оценка перспективного списка кандидатов на работу, обеспеченности вакансий кандидатами

3.
Отбор персонала
Оценка результативности разработанной программы оценочных процедур.Анализ изменений кадрового потенциала организации

4.
Разработка системы стимулирования
Анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной ставок, наличие схем, персонифицирующих выплаты в соответствии с эффективностью.Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации.Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения

5.
Адаптация персонала
Описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях новичков).Описание проблем, возникающих в период адаптации

6.
Обучение персонала
Анализ целей и используемых форм обучения. Оценка количества прошедших обучение (по темам). Анализ процесса сбора и распространения в организации информации о программах обучения. Анализ системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально-психологического климата и т.д.)

7.
Оценка трудовой деятельности
Оценка аттестации, периодичности ее проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по результатам аттестации

8.
Повышение, понижение, перевод, увольнение
Оценка эффективности используемой системы кадрового мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга.Оценка результативности методов планирования карьеры

9.
Подготовка руководящих кадров
Анализ и проектирование управленческой деятельности в организации.Оценка управленческого потенциала и определение потребности в подготовке управленческого персонала

10.
Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри предприятия
Диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации.Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу).Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации



Следующий шаг связан с необходимостью формирования прогноза кадрового потенциала, оценкой будущего соответствия кадровых процессов стратегии и целями развития организации. Для этого необходимо разработать систему индикаторов и построить механизм мониторинга кадровых процессов.
Среди процессов существенно влияющих на формирование кадрового потенциала можно выделить следующие:
1. процесс профессионального развития
2. процессы внутрифирменной коммуникация
3. процессы управления.
Процесс профессионального развития , в зависимости от технологии, принятой в организации может проходить по принципиально разным схемам:
1. Организация может быть заинтересована в специализации своих сотрудников, требуя от них углубления своих знаний и навыков в конкретных направления деятельности
2. Организация может быть заинтересована в развитии профессионализма персонала, повышению его способности работать в разных областях, умении менять сферу деятельности, работать на стыке нескольких новых направлений, т.е. развитию универсализма сотрудников.
Негативным полюсом профессионального развития могут стать процессы депрофессионализации, потери профессиональных навыков и профессиональной этики, которые характерны для «люмпенизирующихся» сотрудников.Для того, чтобы оценить преобладающие тенденции в области кадровых процессов необходимо проанализировать следующие индикаторы процессов профессионализации:
·Преобладание специализации или универсализации;
·Баланс между технологичностью и креативностью, т.е. использованием описанных и формализованных способов решения задач или необходимостью выработки новых, творческих решений сложных проблем, не имеющих стандартных вариантов их решений;
·Способы взаимодействия различных исполнителей в ходе трудового процесса, которое может происходить либо на основаниях кооперации, либо на основаниях конкуренции.
Аудит процесса внутрифирменной коммуникации
Анализ процесса внутрифирменной коммуникации дает возможность оценить характерные для организации схемы общения, области и принципы, лежащие в основе формирования корпоративной культуры и философии фирмы.
Для того, чтобы охарактеризовать коммуникацию в организации следует проанализировать: схемы передачи информации, существующие технологии и схемы обратной связи, преобладание трансляционных схем или схем партнерского взаимодействия, существующие нормы в области внутрифирменной коммуникации; оценить степень его формализованности или спонтанности; доминирующие темы по поводу которых разворачивается общение, степень фиксации на предмете деятельности, возможность выхода за рамки непосредственной деятельности и ориентация на удовлетворение интересов партнеров.
Анализ процессов управления
Анализ процессов управления организацией дает возможность оценить тенденция развития системы управления и позицию персонала по отношению к процедурам принятия управленческих решений. Среди индикаторов, которые необходимо проанализировать:
·стратегическая ориентация системы управления на поддержание функционирования или развитие бизнеса;
·использование специфических управленческих форм и методов управления, ориентация на авторитарные или демократические методы управления;
·централизация или децентрализация, место положение в организации лиц, принимающих решения, степень включенности персонала в подготовку и экспертизу решений.
Аудит структуры.
Описание организационной структуры:
·миссия, цели, стратегия организации;
·корпоративная культура, доминирующая управленческая форма;
·стадия и цикл жизни организации;
·оценка системы управления —анализ типологии решений.
1. Традиционно в организации принимаются следующие решения:объективные и свободные от индивидуальной детерминации — решения, связанные с рациональной оценкой фактического состояния дел или детерминированные субъективным, индивидуальным восприятием, особенностями и мотивами руководителей;
2. инициативные или реактивные — детерминируемые активностью руководства или принимаемые в ответ на изменение ситуации, после того как произошли существенные изменения, требующие вмешательства управляющего;
3. ситуационные или стратегические — ориентированные на прогноз и управление развитием среды и организации или максимально ориентированные на сегодняшний день бизнеса;
4. направленные на поддержание функционирование (оптимизацию существующих процессов деятельности) или на развитие (поиск новых направлений, включение новых механизмов деятельности, технологий и революционное движение организации);
5. оценка осуществляемости управленческих решений — сколько решений не осуществляется, сколько пересматривается, сколько требует дополнительной проработки после принятия;
6. оценка диапазона контроля, оценка количества подчиненных, приходящихся на одного руководителя, количества затрачиваемого на каждого из них времени;
7. оценка стиля управления, какие способы поведения руководителя доминируют, на какой уровень управленческой иерархии ориентируются конкретные руководители, как оценивается поведение руководителей их подчиненными;
8. диагностика организационной структуры с точки зрения ее адекватности современной ситуации в организации — организационные патологии.
Типы патологий:
Господство структуры над функцией — если выявляется подструктура, которая не выполняет существенных для деятельности организаций функций или не имеет ни внутри, ни внеорганизационного потребителя своих услуг;
Бюрократизация — если выявляется такая структура или функция, деятельность которой не регламентирована требованиями технологии и корпоративной культуры, а осуществляется в соответствии с индивидуальными предпочтениями и целями работающих в ней сотрудников;
Стагнация — потеря организационной структурой гибкости, может быть диагносцирована, если организационная структура не изменялась длительное время, несмотря на изменение деятельности, персонала, внешней среды;
Дублирование организационного порядка — выявление участка технологии или функции, которая повторяется и осуществляется несколькими подразделениями одновременно.
Вторым аспектом дублирования организационного порядка может быть ситуация, когда функция, нормированная, заданная технологией и не требующая сознательного регулирования, вменяется в обязанность, например, одному из руководителей.
После проведения анализа организационной структуры необходимо оценить ее соответствие стратегии и целям развития организации, в частности:
·тип организационной патологии (если она есть);
·коэффициент управляемости и уровень управляемости;
·характер механизмов принятия решений;
·перечень внутри- и внеорганизационных проблем;
·тип организационной культуры;
·ожидаемые результаты деятельности подразделений и сотрудников;
·причины трудовых конфликтов.
Аудит кадрового потенциала.
Проводя организационно-кадровый аудит, менеджер по персоналу должен решить важный вопрос, обладает ли организация достаточным человеческим ресурсом функционирования и изменения, способен ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав персонала, а также особенности самого персонала, наличие профессионально важных качеств и характеристик.
Оценка кадрового состава должна включать :
·оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;
·оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности
·анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей;
·анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам;
·оценку текучести кадров.

Оценка кадрового потенциала предполагает :
·диагностику основной ориентации управленческого персонала — ориентация на задачу или отношения. Ориентация руководителя на задачу связана с предположением о том, что группа сможет эффективно функционировать, если будет четко и однозначно определенная цель. Ориентация на отношения связана с предположением о том, что любая задача может быть решена группой, если в ней создан оптимальный социально-психологический климат, существуют доверительные отношения, доминирует партнерство;
·распределение управленческих ролей. Для оценки кадрового потенциала важно понять, какие управленческие роли доминируют в организации, какие управленческие роли отсутствует, какие роли представлены в высшем, среднем и низовом звеньях управления. Организация будет функционировать эффективно, если на высшем уровне корпоративного управления в ней будут представлены управленцы и руководители, на среднем уровне — администраторы и организаторы, а в низовом звене — руководители. Распределение управленческих ролей важно проанализировать и по основному, и вспомогательному процессам, функциональным направлениям организации;
·умение проектировать. Современная организация не может эффективно функционировать в изменяющейся среде, если не будет обеспечена достаточным количеством проектировщиков, людей умеющих создавать технологии реализации деятельностей и решения проблем в конкретных ситуациях. Основная характеристика людей, способных к проектировочной деятельности, — умение строить процесс достижения деятельности, ориентируясь на результат и условия;
·сверхнормативную активность — ориентация сотрудников организации на превышение задач, которые были перед ними поставлены, способность делать всегда немного больше, чем было приказано;
·инновационный потенциал. Способность сотрудников организации принимать нестандартные, нетрадиционные решения;
·способность к обучению. Ориентация на овладение новыми знаниями и умение быстро овладевать ими в процессе самой деятельности;
·ролевой репертуар в групповой работе.
Для эффективной групповой деятельности по решению проблем и организации их исполнения в состав группы должны входить исполнители разных ролей.
В деятельности группы можно выделить три составляющие, одинаково важные для успешной деятельности:
1. работа по содержанию — разрешение производственных задач и проблем;
2. проектирование путей реализации планов и достижения целей;


     Страница: 3 из 8
     <-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3 4 5 6 7 8 

© 2007 ReferatBar.RU - Главная | Карта сайта | Справка