На стадии осуществления программы технологического освоения производства новой продукции, где инвестиции во много раз превышают затраты на НИОКР, решения детализируются по отдельным программам работ. Их содержание и характер освещены в разделе 2.6.5 учебного модуля. 1.3. Инновационные стратегии
1.3.1. Возникновение и становление инновационных стратегий
Инновационная стратегия получила признание в качестве одного из радикальных средств достижения целей организации* в условиях высокого уровня неопределенности ожидаемых результатов, инвестиционных рисков проектов. Инновационные стратегии подразделяют на несколько специальных: продуктовые, функциональные, ресурсные и организационно-управленческие.
Базовые или эталонные стратегии развития являются универсальными. В их состав входят стратегии интенсивного, интеграционного и диверсификационного развития. При интенсивном развитии происходит ускоренное наращивание потенциала организации за счет лучшего использования внутренних и внешних возможностей. Интеграционное развитие связано с организационно-управленческими инновациями и направлено на структурные преобразования. Диверсификационное развитие имеет целью создание новых продуктов и технологий в дополнение к существующим.
1.3.2. Стратегии в сфере массового и крупносерийного производства
Анализ конкурентного поведения в стратегии крупных фирм и компаний приводит к выводам, что они являются технологическими лидерами в сфере массового и крупносерийного производства, определяя приоритеты национальной и мировой экономики. На их долю приходится до половины всего ВНП и объема выпускаемой продукции. Крупные фирмы и компании проводят НИОКР, осваивают наукоемкие технологии и выпускают продукцию высокого качества по доступным ценам. В то же время значительная часть крупных производителей продукции не всегда идет на риск и предпочитает оставаться на вторых ролях, уделяя основное внимание снижению издержек производства за счет применения ресурсосберегающих технологий и модернизации выпускаемой продукции.
Все эти инновационные стратегии конкурентного поведения называются виолентными, а фирмы и компании, их применяющие - виолентами. Классификацию конкурентного поведения с использованием биологического подхода как естественнонаучной основы для материалистического познания ролевых функций различных организаций промышленности предложил российский ученый Л.Г. Раменский. Помимо признаков виолентов, в классификации приводятся базовые и другие признаки конкурентного поведения патиентов, эксплерентов и коммутантов.
1.3.3. Стратегии в сфере специализированного производства
Многие промышленные организации проводят специализацию производства с целью дифференциации продукции в интересах потребителя и занятия своей ниши в узком сегменте ранка. Специализированное производство организуется в условиях высокой потребительской ценности товара, подкрепляемой хорошим сервисом и рекламой. Инновационная стратегия, направленная на дифференциацию продукции с высокой конкурентоспособностью, получила название патиентной, а организация, избравшая такую стратегию - патиента.
Эволюционный путь развития патиента начинается с достижения требующейся дифференциации товара, обособления рыночной ниши и роста продаж товара. Однако для зрелого патиента нарастает опасность старения знаний и инновационных капиталов, потери научно-производственной гибкости. Существует также угроза захвата патиента более крупной фирмой - виолентом. Если это происходит, то бывший патиент превращается в дочернее общество с высокой степенью автономности. Другие особенности эволюционного развития патиента изложены в разделе 3.7.2.
1.3.4. Стратегии в инновационно-ориентированных организациях
Рискованные прорывы в неизвестное в соответствии с классификацией конкурентного поведения осуществляют фирмы-эксплеренты, в основном небольшие организации. Их главная роль в экономике — инновационная, по созданию принципиально новых продуктов и наукоемких технологий во всех отраслях общественного производства. Большинство эксплерентов при поиске нового товара терпит неудачу. Однако тем, кому сопутствует успех, инновации открывают хорошие перспективы для наращивания объемов продаж и получения высокой прибыли. Вместе с тем на новые возможности обращают внимание ведущие корпорации (виоленты):которые вытесняют с рынка фирму-эксплерента. В настоящее время шансов выжить у эксплерентов очень мало. Они должны либо перейти к патиентной стратегии, либо — к виолентной, четко обозначив свою миссию.
1.3.5. Стратегии в сфере мелкого неспециализированного бизнеса
Стратегия малых или мелких организаций благодаря изобретательности и находчивости в выборе способов конкуренции получила название коммутантной. Соответственно многочисленные организации в сфере мелкого неспециализированного бизнеса называются коммутантами. Конкурентными преимуществами малых форм инновационной деятельности таких организаций являются:
• высокая эффективность управления и прозрачность, когда за всем следит хозяин;
• живучесть мелких фирм и организацийвсилу уникальных и нетипичных мотивов предпринимательства;
• низкие издержки производства и затраты на НИОКР, управление, складские и рекламные работы;
• легкость ухода с рынка в связи с переходом к новому бизнесу;
• поддержка государства.
Коммутанты традиционного типа присутствуют в сферах, обслуживаемых мелким бизнесом: технический сервис, питание, юридические и другие консультации. Коммутанты-поставщики выполняют функции субпоставщиков комплектующих изделий для виолентов и патиентов. Коммутанты-подражатели занимаются выпуском товаров и оказанием услуг, копирующих чужие изделия и технологии. 1.4. Управление инновационными преобразованиями
1.4.1. Особенности проектирования инновационных преобразований
Проектирование инновационных преобразований предусматривает определенную последовательность в выборе и реализации инновационной стратегии: от постановки конечной цели до ее практической реализации. Осуществление инновационной стратегии сопровождается преобразованиями как в обновлении состава и использовании различных ресурсов, так и в перепроектировании деловых процессов, что обусловлено нововведениями в аппаратные управления и организационных структурах фирм и компаний. Эти преобразования означают переход от инновационной стратегии к инновационному проекту, мероприятия по которому находят отражение в локальных проектах. После решения всех вопросов, связанных с инвестированием инновационного проекта, последний получает окончательное оформление в виде плана, наиболее часто представляемого в форме инновационной программы. В ней вес проектные мероприятия как локальные проекты планируются через конкретные работы с заданными сроками выполнения, ответственными исполнителями и обоснованными затратами.
1.4.2. Инновационные цели и инновационный потенциал организации
Реализация инновационной стратегии требует формулирования ее цели, конкретизирующей конечный результат в качественных и в количественных показателях. Соответственно указываются срок достижения цели, максимально допустимая величина затрат, а также ограничения на выделяемые ресурсы. При построении так называемого дерева цели (ДЦ) устанавливаются уровни декомпозиции: генеральная цель и подцели по стадиям жизненного цикла изделия или технологии.
От состояния инновационного потенциала зависит выбор и реализация инновационной стратегии, а его развитие может осуществляться за счет компонентов и элементов внутренней среды организации. Оценка инновационного потенциала производится по схеме: ресурс-функция-проект, где под проектом понимается возможность выпуска определенной продукции. При оценке внутренней среды применяют детальный и диагностический подходы, сущность которых изложена в разделе 4.3.3.
Внешнюю среду организации характеризует инновационный климат, влияние которого на инновационный потенциал устанавливается по результатам СТЭП-анализа. Стратегия инновационной позиции организации определяется совместным анализом внутренней и внешней среды, то есть инновационного потенциала и инновационного климата. Дополнительным критерием оценки инновационного потенциала является инновационная мощность или сила, проявляемые в конкретной ситуации. Особенности расчета инновационной активности и инновационной силы приводятся в разделе 4.3.6.
1.4.3. Проектное управление инновациями
Проектное управление инновациями означает переход от функционального к стратегическому мышлению руководителей и исполнителей. Для этого требуется не менеджер, а лидер, который может объединить и повести за собой сотрудников инновационного процесса (команду единомышленников). Лидер вскрывает глубину кризисной ситуации и выдвигает концепцию развития организации. Команде предоставляются широкие полномочия по решению закрепленных за ней вопросов и использованию ресурсов. При этом лидеры уделяют внимание преобразованию структуры организации как необходимому условию для последующего успеха.
Современные подходы к реализации проектов имеют параллельно-итерационный (перекрестный) характер, позволяющий осуществить сжатие процесса инноваций во времени. На уровне организации каждый проект конкретизируется в определенную проблему, решаемую в системе программно-целевого управления федеральными, президентскими, региональными и другими целевыми комплексными программами (ЦКП). Процесс разработки ЦКП базируется на таких понятиях и принципах программно-целевого планирования, как целенаправленность, системность, комплексность и обеспеченность финансовыми, трудовыми и другими ресурсами. При этом большое внимание уделяется своевременности достижения приоритетного результата ЦКП.
1.4.4. Реинжиниринг и инновационные деловые процессы
Решение стратегических задач адаптации к изменяющемуся окружению организаций и их выживания в практике бизнеса посредством постепенных эволюционных улучшений и рационализации деловых процессов получило название инжиниринга. Объектами инжиниринга являются организации, которые находятся в кризисном состоянии, или фирмы инновационных стратегий развития. К объектам инжиниринга относятся и организации-лидеры, проводящие агрессивную инновационную политику. Альтернативным инжинирингу является метод реинжиниринга связанный с радикальными преобразованиями, которые имеют характер изобретений, то есть кардинальных инноваций и деловых процессах. Реинжиниринг существенно повышает основные показатели деятельности организаций и возможен лишь при кардинальных изменениях фундаментальных основ деятельности.
Обязательным условием успешного реинжиниринга и его применения в инновационной деятельности следует считать разработку проекта совершенно нового делового процесса с использованием обширного арсенала методов, подходов и инструментария. Для практической реализации реинжиниринга назначают лидера проекта из высшего руководства компании, выделяют лиц, отвечающих за обновление процессов, формируют команду из группы специалистов и экспертов, создают комитет наблюдателей за реализацией стратегии инжиниринга и для контроля за выполнением работ по проекту (раздел 4.5.8). 1.5. Выбор организационных форм инновационной деятельности
1.5.1. Множественность организационных форм и функций специалистов в инновационной деятельности
Многообразие внутрифирменных и межфирменных организационных форм инновационной деятельности на государственном, региональном, отраслевом и муниципальном уровнях является одной из важных особенностей инновационного рынка на современном этапе НТП в общественном производстве. У крупных и мелких организаций инновационная активность различается в зависимости от их миссии и стратегических целей. Это обусловливает множественность организационных форм инновационной деятельности, начиная от фирм-инкубаторов и заканчивая созданием различных альянсов, связанных с интернациональным разделением труда.
Для обеспечения потока новаторских идей руководителями организации придается большое значение типизации ролевых функций специалистов в инновационной деятельности. Выделяются специалисты, во-первых, по инициированию новых идей при создании и реализации новшеств, во-вторых, по обеспечению постоянных коммуникаций и аккумулированию различной информации в организации, и, в-третьих, по формированию условий для создания новшеств с целью реализации нововведений и обновлению организации. Типизация носителей ролевых функций приводится в разделе 5.2.
1.5.2. Формирование инновационных подразделений
В зависимости от принадлежности организации к тому или иному корпоративному уровню деятельности определяются задачи, деловые горизонты и распределение рисков по инновационным проектам. Основным звеном при проведении инновационной политики являются научно-исследовательские подразделения, которые осуществляют фундаментальные и прикладные НИР, проектируют базовые технологии с целью реализации результатов ОКР. К различным формам внутрифирменных организационных образований относят бригады, временные творческие коллективы, целевые группы. Рисковые подразделения создаются крупными корпорациями в целях освоения новейших технологий и представляют собой небольшие автономно управляемые специализированные производства.
Непосредственный корпоративный бизнес направлен на создание новых изделий, обмен технологиями внутри фирмы, повышение самостоятельности подразделений (отделений) в инновационной деятельности, расширение полномочий новаторов. Так, например, при реализации принципиально новой идеи может быть выделена самостоятельная группа по созданию и продаже пробной партии продукции. На этой основе формируется механизм поддержки внутрифирменного предпринимательства и обособления новых подразделений вплоть до организации самостоятельного хозяйственного отделения, если будет достигнут достаточно высокий уровень продаж новых изделий.
1.5.3. Формы малого инновационного предпринимательства
Одной из форм малого инновационного предпринимательства является создание новых фирм в рамках старых компаний. Новая фирма числится филиалом, но на деле становится отдельной компанией со своим советом директоров.
Однако убытки от ее деятельности принимает на себя старая компания. Основатели новой фирмы имеют возможность приобретать акции старой компании по льготной цене, что даст возможность иметь доходы от прироста капитала.
Другой формой малого инновационного предпринимательства является образование венчурных фирм - рискофирм для реализации инновационных проектов со значительным риском. Для этого группа специалистов с оригинальной идеей выпуска новой продукции или разработки технологии вступает в контакт с венчурными фондами. В случае успеха инновационной деятельности рискофирма передает через продажу акций ведение дел крупной компании, заинтересованной в расширении масштабов производства. В течение нескольких лет все вложенные средства многократно перекрываются прибылью. Практика фондов рискового капитала США свидетельствует, что их доходы в 10—20 раз превышают сумму вложенного капитала.
Российские высокотехнологичные организации строят свою стратегию выживания на основе инкубаторных программ, положительный опыт которых накоплен в рамках Морозовского проекта поддержки малого предпринимательства. Создание бизнес-инкубаторов по этой программе осуществлялось на конкурсной основе с учетом опыта работы для поддержки малого бизнеса, наличия государственной поддержки и бизнес-плана создания бизнес-инкубатора. По мере накопления опыта работы в рамках инкубаторных программ планируется больше внимания уделять поддержке инновационных организаций.
1.5.4. Межфирменная научно-техническая кооперация в инновационных процессах
Решение задач, связанных с крупными технологическими прорывами путем совместного проведения НИОКР, достигается на основе программно-целевого планирования кооперации научно-технической деятельности инновационных организаций и привлекаемых по контрактам промышленных фирм.
В рамках проектного управления создаются научно-технические альянсы, подразделяемые на научно-исследовательские и научно-производственные. Альянсы являются промежуточной ступенью между неформальной кооперацией и полным слиянием. При этом сотрудничество в альянсе различных организаций не исключает усиления конкуренции между ними.
Другое направление в межфирменной кооперации получило развитие и создание консорциумов, где организации с различными формами собственности сохраняют свою хозяйственную самостоятельность, но подчиняются совместно избранному исполнительному органу. Консорциумы облегчают решение задач по распределению расходов на НИОКР и объединению дефицитных трудовых и материальных ресурсов в рамках осуществления крупных проектов.
Межфирменное сотрудничество в разработке, производстве и маркетинге продукта, которое часто пересекает национальные границы, нашло отражение в создании совместных предприятий (СП). Причины возросшей популярности СП и мотивы их создания объясняются усилением международного сотрудничества в развитии экспорта, ростом прямых зарубежных инвестиций, продажей технологий по лицензиям.
1.5.5. Инновационная деятельность региональных научно-технических центров и финансово-промышленных групп
Региональные научно-технические центры возникают как составная часть целостной государственной системы инновационной деятельности с целью защиты региональных рынков наукоемкой продукции местных товаропроизводителей и создания новых рабочих мест для высококвалифицированных специалистов. В разделе 5,6.2 приводятся данные из зарубежной практики о развитии таких региональных центров по всему спектру инновационной деятельности. В принятой в 1998 г. программе «Активизация инновационной деятельности в России» предусмотрено создание и государственная поддержка инновационно-технологических центров (ИТЦ) с целью развития и более полного использования научно-технического потенциала регионов. Местные власти могут теперь определять собственную инновационную политику, создавать ИТЦ и финансировать их деятельность, а при реализации масштабных инновационных проектов взаимодействовать с федеральными органами инновационных преобразований.
Актуальные задачи по реорганизации монопродуктовых организационных структур в промышленности и привлечению инвестиций на эти цели решаются в РФ посредством создания финансово-промышленных групп (ФПГ). Они обеспечивают сохранение научно-технического потенциала включаемых в их состав технологических и кооперативно связанных промышленных организаций, солидарную ответственность по контрактам, интеграцию с финансовыми и торгово-сбытовыми структурами. В состав ФПГ включаются еще и страховые учреждения для управления имеющимися рисками в инновационной деятельности. 1.6. Инвестиции в инновационном процессе
1.6.1. Инновационная деятельность как объект инвестирования
Выбор объекта инвестирования представляет собой одну из главных проблем в предпринимательской деятельности инноватора. Наибольшей эффективностью характеризуются инвестиции в такие инновации, которые дают возможность добиться сверхмонопольной прибыли. Источниками инвестиций являются бюджетные ассигнования, средства иностранных фирм и компаний, собственные средства организации, а также коммерческих банков, паевых и страховых фондов. Формирование рынка инновационного капитала на инновации представляет собой немаловажный фактор общественного признания инноваций. В рыночных условиях хозяйствования весьма важными являются такие финансово-экономические показатели, как рентабельность, срок окупаемости инвестиций и их объем, чистый доход организации и ряд других.
1.6.2. Инвестиционная привлекательность проектов
Инвестиционная привлекательность проектов определяется не только высокими финансово-экономическими показателями их практической реализации, но и многими внеэкономическими факторами. В частности, к ним относятся экологические мероприятия, отраслевая инвестиционная привлекательность, определяемая стратегией фирмы-инноватора, условиями привлечения финансовых ресурсов и их источников (собственные или привлеченные средства). К собственным средствам относится прибыль, амортизационный фонд, а также эмиссия акций. Привлеченный капитал появляется на возвратной основе. Он представляет собой кредиты в различной форме, в значительной мере определяемые имиджем и репутацией организации.
1.6.3. Критерии инвестиционной привлекательности
Критериями инвестиционной привлекательности служат дивидендная политика инноватора, определяемая ценой собственного и привлеченного капитала, что в конечном итоге влияет на его структуру, а также макроэкономическая ситуация, определяемая уровнем инфляции, государственной инвестиционной политикой, ставками рефинансирования. Соотношение этих факторов определяет инвестиционную привлекательность тех или иных инвестиционных проектов.
1.6.4. Норма прибыли при финансировании инновационных проектов
Инвесторы и инноваторы, принимая решение о реализации какого-либо нововведения, руководствуются нижней границей доходности инвестиций, определяемой нормой прибыли. При определении внутренней нормы прибыли учитывают среднеотраслевую доходность проекта, регулируемую масштабами производства. Кроме того, доходность инновационных проектов должна превосходить ставки по банковским депозитам, что влияет на поведение внешних инвесторов. Последние, как правило, руководствуются альтернативами вложения средств, когда соизмеряется риск вложений и их доходность.
1.6.5. Обоснование экономической эффективности проекта
Основным критерием обоснования экономической эффективности инновационного проекта является его доходность, которая определяется путем сравнения произведенных затрат и получаемых результатов. Известно, что в рыночных условиях хозяйствования как затраты, так и получаемые результаты подвергаются испытанию временем, которое как необратимый фактор влияет на уровень ежегодных цен, находящихся под воздействием инфляции и конкуренции. Поэтому доходность проектов изменяется под воздействием рыночных факторов и корректируется путем дисконтирования к ценности результатов, получаемых в начальном периоде времени. По итогам таких расчетов определяется чистый дисконтированный доход (ЧДД), принимаемый за базу для всех последующих обоснований экономической эффективности конкретного инновационного проекта. Чем больше величина ЧДД, тем доходнее проект.
1.6.6. Экономическая экспертиза коммерческого предложения или проекта в целом
Экономическая экспертиза коммерческого предложения или инновационного проекта в целом не ограничивается расчетами чистого дисконтированного дохода. Она включает в себя еще и определение чистой текущей стоимости проекта, индекса доходности, среднегодовой рентабельности проекта, срока окупаемости капитальных затрат и внутренней нормы доходности проекта. В частности, показатель окупаемости капитальных затрат представляет собой минимальный временной интервал, за пределами которого чистая текущая стоимость становится положительной величиной. В свою очередь, внутренняя норма доходности представляет собой ту норму дисконта, при которой суммарное значение дисконтированных доходов равно суммарному значению дисконтированных капитальных вложений. Завершается экономическая экспертиза расчетом точки безубыточности работы организации-инноватора, определяемой таким объемом реализации новой продукции, при котором она покрывает все издержки производства. 1.7. Управление рисками в инновационной деятельности
1.7.1. Введение в теорию управления рисками
Понятие риска тесно связано с инновационной деятельностью организаций промышленности и сферы услуг. Доходы от инноваций зависят от умелого определения степени риска и методов управления рисками. При этом инноваторам важно располагать несколькими вариантами внедрения нововведений, чтобы иметь шанс получить хороший доход. Отсюда следует, что разработка различных вариантов для последующего конкурсного отбора является обязательным условием выявления полезности инновации, ее последующей реализации в инновационном проекте.
1.7.2. Классификация и идентификация рисков
Классификация и идентификация рисков необходима для их своевременной оценки, прогнозирования негативных факторов при реализации инновационных процессов. Знания о характере рисков, их идентификация по видам и базовым признакам позволяет разрабатывать мероприятия по снижению рисков в инновационной деятельности, например, по инновациям, имеющим аналоги.
1.7.3. Методы анализа неопределенности и риска
Методы анализа неопределенности в процессе реализации инновационного проекта, а также анализа имеющегося риска базируются на их качественной оценке посредством рейтинга. Весьма распространенной формой проведения рейтинга является ранжирование. В основу ранжирования закладываются экспертные оценки с последующей конкордацией, то есть согласованием мнений экспертов. Рейтинговая и другие качественные оценки упрощают анализ имеющихся рисков, снижают возможность субъективных выводов.
1.7.4. Количественная оценка рисков
При количественной оценке рисков целесообразно использовать методы математической статистики и теории вероятностей, которые позволяют предвидеть возникновение неблагоприятной ситуации и по возможности снизить ее негативное влияние. Цена риска характеризует количественную оценку вероятностного результата инновационной деятельности. Оценка риска необходима для определения коэффициента дисконтирования, включающего премию за риск. При этом используются различные методы и правила для установления степени риска, которая характеризует вероятность неблагоприятной динамики инновационного процесса.
1.7.5. Методы управления рисками
При управлении рисками применяются метод распределения риска по долям ответственности за него, метод диверсификации риска за счет разнонаправленное™ инвестиций, метод снижения неопределенности за счет сознательного формирования такой видовой структуры активов, которая поглощает отдельные колебания доходности за счет их целостности как системы. Метод лимитирования и метод хеджирования, применяемые в управлении рисками, представляют собой финансово-экономические рычаги управления по отношению к организациям-инноваторам, их поведению на рынке товаров. Широкое распространение получают методы страхования рисков от различных неблагоприятных ситуаций по договорным обязательствам страховщика и страхователя. Выводы
Управление инновациями базируется на объективных экономических законах товарного производства и тесно связано с предпринимательством и коммерческим риском. Особенности управления инновациями во многом определяются научными и практическими знаниями о деловых циклах, инновационных процессах, целях и мотивах инновационной деятельности, жизненных циклов продукции и товаров. Формирование организационных структур инновационной деятельности базируется на системном подходе и выявлению многообразных связей между их структурными компонентами и элементами. Главным элементом целостных организационных систем является человек, что предопределяет их социальный статус и сложность управления инновациями. Функции организации и планирования инновационной деятельности имеют целевую направленность на создание конкурентоспособной продукции, развитие сферы услуг. В вопросах мотивации инновационной деятельности должны быть усилены побудительные причины и потребности к творческому труду методами экономического и морального стимулирования.
