| Страница: 8 из 20 <-- предыдущая следующая --> | Перейти на страницу: |
| Зона конкуренции | Конкурентные стратегии | Основной эффект в конкурентной борьбе |
| | Способ конкуренции | Метод реализации способа конкуренции |
|
| Производство традиционной продукций | Экономия на издержках | Горизонтальная интеграция | Реализация положи тельного эффекта масштаба |
| Инновационный подход: разработка новой продукции | Дифференциация продукции и технологий | Вертикальная интеграция и диверсификация | Реализация синерги-ческого эффекта в результате объединения технологических потенциалов разных фирм |
3.8.2. Стратегия диверсификации продукции и рыночных сегментов (ниш)
Зона сосредоточения компаний-латиентов в оборонном комплексе России — это многочисленные предприятия, производящие готовые узлы и комплектующие для конечных военных систем или вспомогательные управляющие устройства в области информатики, связи, навигации и т.д.
Производственная специфика данных отраслей предопределяет широкие возможности нишевой специализации производителей. Из трех факторов дифференциации продукта (качество, сервис, реклама) российские патиенты преуспевают только в первом. Именно обладание уникальными технологическими новинками при умелой коммерциализации позволяет оборонным компаниям занимать заметные конкурентные позиции на мироном рынке.
3.8.3. Стратегия мелких фирм
Коммутантная стратегия изначально неадекватна научно-производственному и маркетинговому потенциалу оборонных компаний, ибо они предназначены для работы на общенациональный и глобальный рынки. Им сложно приспособиться к локальным потребностям мелкого рынка. Готовность к быстрой смене деятельности у оборонных компаний не самая высокая, поскольку они отягощены крупными производственными фондами, солидными базовыми технологиями, весьма специализированной рабочей силой и т.д. Однако масштабные конверсионные преобразования на многих предприятиях оборонного комплекса и трансформация рынков под влиянием современного НТП открывают перед бывшими оборонщиками перспективы выживания именно на пути удовлетворения локального спроса. Например, рынок телефонной связи из единого «проволочного» превращается в глобальный телекоммуникационный. При этом определенные сегменты данного глобального рынка, например рынок местной радиосвязи, могут с успехом осваиваться конверсионными предприятиями.
Своеобразная форма коммутантной рыночной стратегии возникает тогда, когда оборонные предприятия адаптируют импортные технологии к конкретным местным или отраслевым потребностям. Здесь локальный рынок является региональным или отраслевым сегментом глобального рынка высокотехнологической продукции и услуг.
3.8.4. Комбинация стратегий
Российским инновационным организациям приходится проявлять большую активность на рынке, используя весь набор стратегий. По своей основной тематике они в основном патиенты, так как занимают узкоспециализированную нишу и не в состоянии массово тиражировать свои новые продукты в силу ограниченного спроса. По своим многочисленным уникальным разработкам они эксплеренты, так как в состоянии довести свои новинки лишь до стадии опытного и мелкосерийного изготовления. В силу того, что для выживания приходится заниматься удовлетворением локальных региональных или муниципальных потребностей, а также оказанием различного рода услуг, оборонные организации осуществляют стратегию коммутантов.
Российская экономика сможет занятьдостойное место в мировом хозяйстве лишь тогда, когда в стране сформируется круг мощных конкурентоспособных, глобальных компаний, которые в состоянии на равных соперничать с ведущими зарубежными фирмами. При этом внимание должно быть обращено главным образом на организации оборонного комплекса, где имеются современные наукоемкие технологии, в ряде случаев не имеющие аналогов в зарубежной практике.
К началу 1997 г. государство курировало оборонный комплекс, охватывающий более 2000 организаций. Из них в полной государственной собственности было более 400, около 500 - - с контрольным пакетом акций и 500 - - с «золотой» акцией у государства. Имеется также примерно 800 организаций с преобладанием негосударственной собственности. Многочисленность оборонных организаций и разнообразие их функций в процессе создания конечной продукции предопределяют потенциальное множество стратегий конкурентного поведения при интеграции в общемировой рынок. От этого же зависят инновационные преобразования и выбор организационных форм инновационной деятельности.
Учебный элемент № 4. Управление инновационными преобразованиями
4.1. Учебные цели элемента
Инновационная деятельность организации связана с непрерывным потоком многообразных изменений. Адаптация к инновациям, их проведение требуют разнообразных преобразований, как правило, новых для организации и потому носящих инновационный характер. В соответствии е этим учебными целями данного элемента являются:
• дать представление о технологии выбора и реализации инновационной стратегии как технологии инновационных преобразований;
• раскрыть систему показателей инновационной деятельности организации;
• дать навыки формулирования инновационной цели, построения и расчета дерева главной инновационной цели;
• изложить основное понятие и дать навыки определения инновационного потенциала, инновационного климата, инновационной позиции, инновационной активности и инновационной силы организации;
• показать необходимость и изложить подходы к проектному управлению инновациями (объект, лидерство, командный подход, сокращение длительности процесса, структурные преобразования);
• показать способ проведения инновационного преобразования технологии деловых процессов предприятия на основе методики реинжиниринга.
4.2. Концепция проектирования инновационных пр еобразований
4.2.1. Последовательность выбора и реализацииинновационной стратегии
I. Этап постановки цели:
1) Устанавливаются миссия-предназначение, миссия-ориентация и миссия-политика организации, в которых подчеркивается приверженность к инновационной деятельности и инновационным стратегиям.
2) Формулируется цель развития организации. Строится и рассчитывается «дерево цели».
II. Этап стратегического анализа:
1) Анализируется внутренняя среда организации и оценивается инновационный потенциал.
2) Анализируется состояние внешней среды и дается оценка инновационного климата.
3) Определяется инновационная позиция организации.
III.Этап выбора инновационной стратегии:
1) Устанавливаются базовые стратегии развития и их инновационные составляющие.
2) Осуществляется подбор и оценка альтернативных инновационных стратегий.
3) Осуществляется выбор и формулируется предпочтительная инновационная стратегия.
IV. Этап реализации инновационной стратегии:
1) Разрабатываются стратегический проект (состав стратегических изменений и мероприятия по их осуществлению) и план реализации проекта. Особо учитывается инновационный характер преобразований.
2) Организуется стратегический контроль процесса реализации проекта.
3) Оценивается эффективность процесса реализации и проводится необходимая корректировка проекта, стратегий, цели, миссии.
4.2.2. Инновационные преобразования
Избраннаяинновационная стратегия развития предприятия должна быть реализована. Процесс реализации любой инновационной стратегии вызывает лавину последующих нововведений.
Например, решение о переходе на новую технологию выдвигает требования по обновлению состава и использованию ресурсов (материально-технических, информационных, трудовых, финансовых), перепроектированию (инжинирингу) всех основных и вспомогательных деловых процессов по стадиям жизненного цикла изделия (НИОКР, производство, реализация продукции, обслуживание потребителей), приводит к нововведениям в системе и аппарате управления, организационной структуре.
Этот поток изменений коренным образом преобразует состояние организации, позволяет ей адаптироваться к внедряемой инновации.
4.2.3. От инновационной стратегии к инновационному проекту
Поток инновационных преобразований, вызываемых переходом на новую технологию, предусматривается в виде инновационного проекта и инновационной программы. В инновационном проекте содержится перечень мероприятий - локальных проектов, в совокупности обеспечивающих адаптацию к инновации. Комплекс преобразований имеет следующее содержание.
I. Блок изменений результатов деятельности:
1) конструктивно новая или обновленная продукция с новыми характеристиками, новый портфель продукции, новые отрасли/подотрасли и новые рынки;
2) новые услуги клиентам и потребителям новой продукции предприятия;
3) новые экономические и социальные результаты деятельности организации.
II. Блок изменений в ресурсах:
1. материально-техническая база: новое сырье, новые материалы и комплектующие, новое технологическое оборудование, новые рабочие места и производственные площади, новые поставщики и партнеры, новая логистика потоков материально-технических ресурсов;
2. информация: новая научно-техническая, производственная, экономическая и коммерческая информация, новые базы данных, новая логистика потоков информации, новые системы связи;
3. трудовые ресурсы: приобретение новых знаний сотрудниками, новые сотрудники, новые управляющие, новая социальная среда, новое движение кадров;
4. финансы: новые задачи финансирования инновационного проекта, новые финансовые потоки.
III. Блок изменений в деловых процессах:
1) процессы НИОКР: новые задачи, сжатие процессов во времени за счет запараллеливания;
2) процессы производства: перераспределение работ между производственными звеньями в самом предприятии и заказов между субподрядчиками, подготовка к освоению новых технологий;
3) процессы реализации: обновление сети реализации, новые маркетинговые функции, новые коммерческие задачи;
4) процессы обслуживания: подготовка к оказанию новых услуг, новые клиенты.
IV. Блок изменений в системе управления:
1) переход на проектное управление, новые процедуры принятия решений, обновление методов управления;
2) обеспечение сочетания проектного, функционального и общего управления в организации.
V. Блок изменений в организационной структуре:
1) новые функции: выявление новых производственных и управленческих функций;
2) новые структурные звенья и уровни управления: создание новых звеньев и наделение их функциями;
3) новые связи: оформление новых связей между звеньями по функциям;
4) новые отношения: формирование нового состава прав и ответственности, их распределение по звеньям и уровням управления в соответствии с функциями и связями.
4.2.4. Инновационная программа
Состав мероприятий и локальных проектов, заключенных в инновационном проекте, после решения вопросов инвестирования формируют в виде плана, а чаше инновационной программы. В программе данные мероприятия формулируются в виде работ со своими сроками, исполнителями и финансовыми затратами (табл.4.1).
Таблица 4.1
Фрагмент инновационной программы перехода организации на новую
технологию
| № п/п | Мероприятие (локальный проект) | Срок исполнения | Исполнители | Затраты по смете, тыс. руб. |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 7. | Приобретение лицензии на технологию | 1 кв. 1999 г. | Отдел 17 | 195 |
| 13. | Переподготовка специалистов и рабочих | 2 кв. 1999 г. | Отдел кадров | 100 |
| 29. | Создание нового цеха | 3 кв. 1999 г. | Отдел 34 | 360 |
4.3. Инновационные цели и инновационный потенциал организации
4.3.1. Показатели инновационной деятельности организации
В России с учетом рыночных преобразований статистика инноваций начинается с 1994 г. Система статистических показателей, характеризующих инновационную деятельность промышленных организаций, включает 10 разделов.
Показатели, наиболее широко применяемые в отечественной и зарубежной практике и характеризующие инновационную активность организации, ее инновационную конкурентоспособность, можно разбить на следующие группы: затратные; временные; обновляемости ; структурные.
Затратные показатели:
1) удельные затраты на НИОКР в объеме продаж, которые характеризуют показатель наукоемкости продукции фирмы;
2) удельные затраты на приобретение лицензий, патентов, ноу-хау;
• затраты на приобретение инновационных фирм;
3) наличие фондов на развитие инициативных разработок.
Показатели, характеризующие динамику инновационного процесса;
1) показатель инновационности ТАТ;
2) длительность процесса разработки нового продукта (новой технологии);
3) длительность подготовки производства нового продукта;
4) длительность производственного цикла нового продукта.
Показатели обновляемости:
1) количество разработок или внедрений нововведений продуктов и нововведений-процессов;
2) показатели динамики обновления портфеля продукции (удельный вес продукции, выпускаемой 2, 3, 5 и 10 лет);
3) количество приобретенных (переданных) новых технологий (технических достижений);
4) объем экспортируемой инновационной продукции;
5) объем предоставляемых новых услуг.
Структурные показатели:
1) состав и количество исследовательских, разрабатывающих и других научно-технических структурных подразделений (включая экспериментальные и испытательские комплексы);
2) состав и количество совместных предприятий, занятых использованием новой технологии и созданием новой продукции;
3) численность и структура сотрудников, занятых НИОКР;
4) состав и число творческих инициативных временных бригад, групп.
Наиболее часто используются показатели, отражающие удельные затраты фирмы на НИОКР в объеме ее продажи численность научно-технических подразделений.
Охотно используется показатель инновационности ТАТ. Термин «ТАТ» пущен в оборот японцами и происходит от американского словосочетания«turn— around time»(«успевай поворачиваться»). Под этим понимают время с момента осознания потребности или спроса на новый продукт до момента его отправки на рынок или потребителю в больших количествах. Фирме «Мацусита» в цветном телевидении принадлежит своего рода рекордное значение показателя ТАТ, равного 4,7 месяцев.
Реже используются в широкой печати другие показатели, например, структурные, показывающие количество и характер инновационных подразделений. Такие показатели обычно присутствуют в специальных аналитических обзорах.
4.3.2. Инновационные цели
Понятие инновационной цели. Для достижения цели развития организации вырабатывается инновационная стратегия*, реализации которой в свою очередь требует целевого управления инновацией, то есть формулирования инновационной цели.
Инновационными целями могут быть требования: о создании нового продукта; о переходе на новую технологию; о подготовке новой услуги; о переходе на новый вид ресурса, новую систему управления, новую оргструктуру.
Формулирование инновационной цели. При формулировании инновационных целей и стратегий имеются принципиальные различия. Первые определяются как векторы развития, а вторые - как направления действий (то есть направления использования ресурсов) по данному вектору и способы подготовки и использования ресурсов. Однако цель и стратегия связаны одной логической цепочкой: стратегия есть средство достижения цели более высокого уровня управления. Реализация стратегии требует ее формулировки как цели.
В большинстве случаев хорошая формулировка цели отвечает следующим признакам:
1) начинается с глагола в неопределенной формы в повелительном наклонении, характеризующего выполняемые действия («разработать», «улучшить», «уменьшить», «довести», «повысить» и т.п.);
2) конкретизирует требуемый конечный результат в качественном и количественном выражениях и возможность измерения количественных показателей, что необходимо для подтверждения факта достижения цели («уменьшить затраты на содержание аппарата управления на 20 % от ранее представленного бюджета». Есть качественное выражение: «затраты на содержание аппарата управления». Есть количественное выражение: «уменьшить ... на 20 %». Есть способ измерить показатель: «от ... бюджета»);
3) конкретизирует заданный срок достижения дели («к концу текущего года», «к заданному в программе числу ...», «до 28 февраля текущего года»);
4) конкретизирует максимальную величину допустимых затрат, ограничения на выделяемые ресурсы («на реализацию программы выделить не более ... денежных единиц», «собственными силами», «в рамках существующего бюджета»);
5) оговаривает только «когда» и «что» должно быть сделано, не вдаваясь в детали - - «почему» и «как» это должно быть сделано.
| Страница: 8 из 20 <-- предыдущая следующая --> | Перейти на страницу: |
| © 2007 ReferatBar.RU - Главная | Карта сайта | Справка |