9. Краткосрочные планы и долгосрочная стратегия улучшения работы.
10. Создание системы признания заслуг.
Эти сравнения отражают суть организационно – экономических основ управления качеством.
Если рассматривать более подробнее эти направления можно обнаружить много интересного:
1) Заинтересованность высшего руководства. Полная уверенность высшего руководства в том, что предприятие, организация способны на большее по сравнению с прошлым, абсолютно необходимо для начала процесса улучшения работы. Этот процесс начинается с высокого руководства, развивается по мере появления им заинтересованности и прекращается по мере падения к нему интереса со стороны руководства.
2) Создание коллегиального руководства улучшением деятельности. Коллегиальное руководство необходимо и может, осуществятся советом или комиссией по улучшению деятельности. Руководящий совет или комиссия представляет собой группу из высших руководителей или их представителей, а также служащих и рабочих. Совет изучает процесс совершенствования деятельности, и приспосабливает его к условиям организации.
Руководящий совет по улучшению работы играет роль разработчика процесса улучшения деятельности, подготавливает предприятие к его внедрению и направляет реализацию этого процесса.
3) Вовлечение всего руководящего состава.
Все члены руководящего состава несут ответственность за реализацию процесса улучшения деятельности. Это требует активного практического участия каждого управленца и руководителя среднего звена в рамках организационной структуры – от генерального директора до главного бухгалтера.
Каждому руководителю нужна особая подготовка для понимания новых требований к стандартам деятельности и связанных с ними методов улучшения деятельности.
4) Участие служащих и рабочих
После вовлечения в процесс улучшения деятельности всего руководящего состава наступает пора привлечения служащих и рабочих. Это осуществляется начальником каждого подразделения, формирующим «группу улучшения работы» в составе подразделения. Как руководитель такой группы, начальник отвечает за обучение её членов применению тех методов улучшения работы, которым он уже обучен. Задачи группы улучшения работы – определение результатов деятельности своего подразделения и внедрения системы, непрерывно совершенствующей деятельность.
5) Индивидуальное участие.
Как бы ни были важны коллективные действия, нельзя забывать об отдельно взятом человеке. Необходимо разработать систему, способствующую личному участию, оценке и признанию результатов такого участия и вклада, вносимого каждым работником в повышение эффективности и качества.
6) Группы по совершенствованию систем и процессов.
Каждое повторяемое действие в любом подразделении представляет собой процесс, которым можно управлять теми же методами, что применяются при управлении обычным технологическом процессом. Необходимо составить схему последовательности операций, а затем организовать измерения, проверки, обеспечить каналы обратной связи. При осуществлении каждого процесса, хотя он может охватывать многие участки, и даже функциональные различные подразделения, должно быть одно лицо, ответственное за успешное функционирование данного процесса.
Группа по совершенствованию систем состоит из отдельных представителей каждого участвующего в процессе подразделения. Такая группа обеспечивает внедрение наиболее эффективной системы взаимодействия подразделений и такое совершенствование части процесса, которое бы не оказывало влияния на весь процесс.
7) Вовлечение поставщиков.
В современных условиях почти все предприятия и организации хотя бы частично зависят от аутсайдеров, прежде всего, поставщиков. Ни один успешный процесс улучшения деятельности не может осуществляться без содействия поставщиков.
8) Обеспечение качества функционирования систем управления.
В течение многих лет на предприятиях, в организациях действовали подразделения, которые занимались тем, что, измеряли показатели качества и составляли отчеты о состоянии обеспечения качества в процессе производства. Такие подразделения, как службы обеспечения качества и надежности, направляли свои ресурсы на выявление проблем и исправление ошибок; в результате сформировалась система управления «по отклонениям», которая реагировала на возникшие ошибки и пренебрегала более важными профилактическими мероприятиями, недооценивала важность отличных результатов работы в подразделениях, не связанных с процессом производства.
Средства, выделяемые на решение проблем по обеспечению качества продукции, должны быть распределены так, чтобы система управления регулировала текущие операции и не допускала возникновения проблем.
9) Формирование стратегии и тактика улучшения деятельности.
Необходимо разработать долгосрочную стратегию повышения качества. Следует убедиться в том, что все руководители на различных условиях понимают эту стратегию в той мере, которая необходима для разработки поэтапных краткосрочных планов, удовлетворяющих целям долгосрочной стратегии.
Краткосрочные планы должны быть включены в годовой план реализации общей стратегии. В течение года должно проверяться выполнение требований этих планов каждой группой сотрудников точно также как проверяют сроки выполнения работ, издержки производства и объемы реализации.
10) Создание системы поощрения и признания заслуг.
Процесс улучшения деятельности – это изменение общепринятого подхода к ошибкам. Можно говорить о том, что существуют два пути проведения требуемых перемен. Можно наказывать каждого, кто допускает ошибки при выполнении своих обязанностей, или воздавать должное отдельным работникам и коллективам, которые выполняют поставленную задачу или вносят значительный вклад в процесс улучшения деятельности.
Самый наилучший путь – признание заслуг работников, в том числе и руководителей, их стимулирование к достижению еще более высоких результатов.
Процесс улучшения деятельности – это прямой путь к искоренению ошибок в среде руководителей, специалистов всех уровней. Как правило, процессы улучшения деятельности результативны. Условием эффективности процессов является комплексный подход к их организации. Основные причины неудач практически всегда связаны со следующими просчетами руководства:
1) руководство не придерживалось основных направлений и подходов к организации процесса улучшения деятельности;
2) руководство не приняло в нем участия;
3) руководство не рассматривало этот процесс как составную часть всей деятельности;
4) руководство не хотело принимать долгосрочные обязательства;
5) руководство считало, что проблема заключается в служащих и рабочих, а не в руководстве.
Основные же условия результативности процесса улучшения деятельности можно сформулировать основываясь на высказываниях Джона Харрингтона, который более десятка лет назад обобщил опыт реализации процесса улучшения деятельности в виде десяти основополагающих условий, способствующих успеху:
1) отношение к потребителю как важнейшему фактору процесса;
2) принятие руководством долгосрочных обязательств по внедрению процесса улучшения деятельности как составной части системы управления;
3) уверенность в том, что нет предела совершенствованию;
4) уверенность в том, что предотвращение проблем лучше, чем реагирование на них после возникновения;
5) заинтересованность, ведущая роль и непосредственное участие руководителей;
6) стандарт работы в виде формулы «ноль ошибок»;
7) участие всех работников, как коллективное, так и индивидуальное;
8) основное внимание совершенствованию процессов, а не людей;
9) вера, что внешние участки процесса, например, поставщики, станут партнерами, если поймут задачи организации;
10) признание заслуг.
2.2 Характеристика исследуемого предприятия
Характер работы предприятия, на котором предстоит решать вопросы совершенствования деятельности, заключается в получении прибыли через дистрибутивное продвижение товаров повседневного спроса. Эти товары можно разграничить тремя группами:
1. Бытовая химия
2. Косметика и средства гигиены
3. Парфюмерия.
Предприятие представляет собой один из филиалов головной структуры, которая находится в городе Томске. Предприятие имеет арендованные складские и офисные площади, свой автотранспорт, штат сотрудников в 70 человек, развитую сеть региональных, оптовых и розничных клиентов. Предприятие находится в партнерских отношениях практически со всеми производителями, работающими на этом рынке. Практически со всеми производителями заключены дилерские договора, согласно которых предприятие покупает продукцию и производит дальнейшее её продвижение. Как и в большинстве подобных организаций, основу составляют три взаимосвязанных модуля: это отдел продаж, отдел закупок и складской комплекс.
Как уже говорилось выше, филиал работает в г. Новосибирске чуть более трех лет. Город, как серьезная транспортная развязка изначально закладывает очень жесткую конкуренцию в этой области оптовой торговли, чем любой другой в регионе за Уралом. В Новосибирске открыто около 10 филиалов, подразделений и представительств московских и санкт-петербургских компаний. Также в городе присутствуют представительства практически всех иностранных производителей, работающих в России. Экономическая стратегия предприятия базируется на пяти основных принципах:
6) ориентация ассортимента продукции и услуг на потребителя и его запросы.
7) развитие и усовершенствование существующей политики, и освоение новых направлений деятельности.
8) Обязательность и добросовестность по отношению к каждому клиенту и партнеру.
9) Клиент самая важная персона в нашем предприятии, вне зависимости от того присутствует он лично, пишет ли или звонит по телефону.
10) Клиент не зависит от нас, это мы зависим от него.
Управленческие отношения базируются на сочетании единоначалия, коллегиальности, активности членов трудового коллектива, на экономических, моральных и материальных стимулах.
Отношения координации характеризуются горизонтальными связями между отдельными работниками и организациями, вступающими вот взаимодействие для обеспечения определенного уровня качества и ассортимента поставляемой продукции или его улучшения.
Согласно основному правилу маркетинга, которое с недавнего времени стало действовать и в России: необходимо не продавать то, что производится, а производить то, что будет продаваться, все движение на предприятии происходит от двух отделов: закупок и продаж. Но немного ранее, отдел закупок продает данные производителю, о том, сколько какой продукции он планирует закупить. Соответственно отдел закупок планирует поставки от производителя, опираясь на данные, которые планирует отдел продаж и исходя из статистики за прошлые периоды. Периоды эти могут быть как краткосрочные (неделя), так и долгосрочные (месяц или два месяца). Отдел закупок также опирается в своей работе на ряд факторов, таких как сезонность, наличие или отсутствие праздников, климатические или погодные условия. Также необходимо отметить, что ресурсы всегда являются ограниченными, в данном случае говорится о складском комплексе. Конечно, можно арендовать площади, позволяющие разместить практически весь ассортимент продукции, которая производится и продается, но тогда существенно возрастет сумма, которая выплачивается арендодателю, а значит, возрастет расходная часть бюджета предприятия. Поэтому отдел закупок делает заказы у производителей, исходя из потребностей предприятия на неделю, минимум десять дней. Также необходимо отметить, что заказы предприятия могут быть несколько больше чем потребность на семь дней, сюда относится увеличение запасов перед всевозможными национальными праздниками (Новый год, 8-е марта), дополнительные объемы продукции, которые клиент заказывает дополнительно по предоплате или под заказ. Но в любом случае складские площади ограничены и необходимо рациональное их использование.
Практически все производители предоставляют отсрочку платежа, льготные условия поставок, но все равно рано или поздно товар, находящийся на складе предприятия, оказывается выкупленным. Это приводит к «замораживанию средств», коэффициент оборачиваемости денег увеличивается, в свою очередь предприятие недополучает прибыль.
Производители об этом знают, поэтому со своей стороны предлагают всевозможную помощь в продвижении своей продукции, сюда входит реклама в средствах массовой информации, тренинги и семинары для продавцов, естественно, полная сертификация продукции изготовителем. Основная часть ассортимента, в процентном соотношении это составляет 80 % от общего оборота предприятия, продается через региональных и оптовых клиентов, оставшиеся 20 % продаются через сеть торговых представителей в магазины и мелким частным предпринимателям. Естественно эти 20 % продукции продаются с наибольшей наценкой, так как затраты на формирование заказов для магазинов и мелких частных предпринимателей несравненно выше чем затраты на формирование оптовых и региональных заказов.
На данном этапе, на рынке бытовой химии, парфюмерии и косметики произошло укрупнение производителей: заводы – изготовители стараются производить наиболее полный ассортимент в этом сегменте рынка. Соответственно производители не заинтересованы раздавать диллерство направо и налево, им наиболее выгодно работать с самыми крупными дистрибьюторами, которые уже крепко стоят на ногах, давно работают на рынке и имеют широко разветвленные дистрибутивные каналы сбыта.
Для потребителя же особой роли не играет, какое предприятие стало дилером, какого завода – изготовителя, для потребителя гораздо важнее, какой комплекс услуг, ассортимент и естественно цены, он может получить у конкретного продавца, работающего в конкретном сегменте рынка.
2.3 Характер возникшей проблемы качества обслуживания клиентов на предприятии
Организация отработала в Новосибирске два года и столкнулась с проблемой качества обслуживания клиентов складским комплексом.
Потребителю стал необходим более широкий спектр ассортимента, предлагаемого к продаже. Отдел продаж приводил все более и более весомые аргументы в пользу расширения ассортимента, отдел закупок в соответствии с корпоративной программой увеличения оборотов производит заключение новых договоров на поставки. Складской комплекс увеличивается в размерах примерно в 2,5 раза (см. таблицу) и …организация теряет ряд крупных и стабильных клиентов. Как оказалось, они перешли к конкурентам, более подробное выяснение всех обстоятельств оттока стратегических клиентов привело к тому, что были выяснены конкретные причины.
Казалось бы всё было направлено на то, чтобы привлечь дополнительную клиентскую базу, цены были достаточно конкурентоспособны, ассортимент велик, штат сотрудников позволял выполнять поставленные задачи.
Но не всё так просто, как кажется на первый взгляд. Складской комплекс, получив в распоряжение дополнительные площади, оказался не готов к рациональному их использованию. Руководство компании решило сэкономить на подборе грамотных и обученных сотрудников складского хозяйства, и ни их руководители. Из-за того, что обязанности этими сотрудниками выполнялись не качественно, (хотелось бы подчеркнуть слово не качественно, но никак не добросовестно) это отразилось в первую очередь на клиентах. Причем на клиентах всех уровней, начиная с самых крупных и заканчивая самыми мелкими потребителями. В связи с расширившимся ассортиментом возросла нагрузка на сотрудников склада. Рядовой отборщик уже не мог правильно сформировать заказ, допускались ошибки, как в сторону организации, так и в сторону клиента, имеется в виду пересортица продукции. Уходило какое-то количество времени на исправление этих ошибок, соответственно увеличивался временной интервал от момента размещение заказа до его получения. Те клиенты, которые вывозили самостоятельно свои заказы, стали тратить больше времени на работу с предприятием; клиенты, которым заказы доставлялись службой доставки (экспедицией), также оказались недовольны состоянием заказа, в нем либо чего-то не хватало, либо было лишнее и приходилось переделывать документы, тратя на это дополнительное время. В общем, подавляющее большинство клиентов было не довольно работой организации, и практически половина из них стала предпочитать в своем выборе конкурентов.
Также на клиентах отразилось и то, что на складе стало меньше уделяться внимания ротации товара, то есть тот товар, который только поступил, стал складироваться и отпускаться в последнюю очередь, а не в первую. Следовательно, сразу же возникает проблема сроков годности. Предприятие предпринимает попытку переложить эту проблему, естественно, на клиентов (продолжая отгружать им товар с подходящими сроками годности) и на заводы – изготовители (пытаясь предъявить им претензии и вернуть просроченный товар). Естественно, заводу – изготовителю предъявить такую претензию достаточно проблематично, поэтому основная тяжесть просроченного или с подходящими сроками товара легла на плечи клиентов. Клиенты предприняли контр, меры и выбрали простой и логический путь – перестали работать с предприятием.
Всё это сразу же отразилось на финансовом состоянии организации: оборот упал, дебиторская задолженность возросла, складские остатки стали увеличиваться. Высшее руководство корпорации (г. Томск) выпустило ситуацию из-под контроля, время уже работало против филиала. Штат сотрудников (см. таблицу) складского хозяйства был предельно мал и явно не был рассчитан на возросший товарооборот; высшее руководство считало, что с данным объемом люди вполне справятся (хотя бы за счет увеличения продолжительности рабочего дня). Поэтому когда кто-либо из сотрудников склада отсутствовал по болезни, либо увольнялся, то возникала серьезная проблема с его заменой и обучением нового сотрудника. Складской комплекс практически стал срывать работу отдела продаж, отдела закупок и транспортного отдела (экспедиции). Все это сказывалось, прежде всего, на качестве обслуживания клиентов предприятия и соответственно на конечной прибыли.
Психология воспитания качества такова, что если качество продукции или услуг хорошее, то положительно оценивается и производственный процесс. Но такой подход неверен в принципе, потому что таким образом не оценивается возможность качественного изготовления новых видов продукции или услуг и его способность к самоусовершенствованию.
Во всем мире сейчас принята точка зрения о переносе центра внимания с качества продукции (услуги) на качество труда и основных средств предприятия. В стандартах ИСО –9000 это также отмечено. В создании любой продукции (услуги) участвуют два вида труда: прямой, то есть живой труд и прошлый труд, овеществленный в зданиях, станках, сырье и материалах, то есть капитал.
Труд и капитал влияют на качество продукции (услуги). Очень часто при наличии хорошего сырья, оборудования, технологических процессов невозможно обеспечить высокое качество, так как работники не имеют нужной квалификации (на рассматриваемом примере).
Возможна и обратная ситуация, когда квалификация высока, а оборудование и сырье- плохие.
Все вышеизложенное показывает, что проблема качества требует комплексного решения. Например, осваивая новую продукцию, реконструируя предприятие, вводя что-то новое, необходимо повышать квалификацию сотрудников и предпринимать меры, чтобы все нововведения были взаимосвязаны и понятны всем сотрудникам предприятия.
| 1999 г. 2000г. 2001г. |
Количество 235 150 200 |
клиентов |
|
Количество |
поставщиков 10 32 50 |
|
Площадь |
складов 300 кв. м 800 кв. м 1500 кв. м |
|
| Количество 10 25 70 |
сотрудников |
Глава 3
3.1 Влияние системы управления качеством на конкретную проблему в представленной организации. Основные направления совершенствования деятельности
Выбор модели для обеспечения качества применительно конкретной ситуации должен быть выгоден как для потребителя, так и для поставщика. Для обеих сторон рассмотрение вопросов, связанных с риском, затратами и выгодами, позволит определить объем и характер необходимой взаимной информации и меры, которые каждая сторона должна предпринять для обеспечения соответствующей уверенности в том, что заданное качество будет достигнуто.
ИСО 9004 является руководящим документом, учитывающим технический, административный и человеческий факторы, влияющие на качество продукции или услуг на всех этапах петли качества от выявления потребности до удовлетворения потребителя. Особое внимание в стандарте уделяется удовлетворению нужд потребителя, установлению функциональной ответственности и важности оценки (насколько это возможно) потенциального риска и выгоды. Все эти аспекты необходимо учитывать как при разработке эффективной системы качества и её поддержания, так и при принятии мер по изменению ситуации, которая сложилась в представляемой организации.
Система обеспечения качества продукции в соответствии с требованиями стандартов ИСО серии 9000 ориентирована на обеспечение качества, требуемого потребителем. Предприятие может годами находиться на одном и том же уровне развития, если будет удовлетворять своего потребителя и получать достаточную прибыль для возобновления отработанного производства продукции. Это может быть чревато застоем, как в технологической оснащенности производства, так и в методах его организации и работы с персоналом предприятия. А ведь в условиях, когда практически по любому виду продукции предложения на рынке значительно превышают спрос, уверенность и успех могут быть обеспечены применением более совершенных комплексных систем управления качеством, и естественным дополнением к комплексной системе УКП может служить в последующем, разработка и внедрение на предприятии обще фирменной системы обеспечения качеством продукции.
Серию стандартов ИСО 9000 можно оценить как комплект документов, отражающих опыт, накопленный национальными организациями в этой области. Система качества одной организации отличается от системы качества другой организации, поскольку её формирование зависит от задач, стоящих перед организацией, её специфики, вида производимой продукции или услуг и свойственного ей практического опыта. Одной из основных задач каждой компании или организации является качество производимой продукции или предоставляемых услуг.
Успешная деятельность компании должна обеспечиваться производством услуг или продукции, которые:
1. отвечают четко определенным потребностям, сфере применения или назначению;
2. удовлетворяют требованиям потребителя;
3. соответствуют применяемым стандартам и техническим условиям;
4. отвечают действующему законодательству и другим требованиям общества;
5. предлагаются потребителю по конкурентоспособным ценам;
6. обуславливают получение прибыли.
Для достижения поставленных задач необходимо организовать деятельность компании таким образом, чтобы держать под контролем все технические, административные и человеческие факторы, влияющие в данном случае на качество предоставляемых услуг по обслуживанию клиентов как на складском комплексе и через торгового представителя, так и при непосредственной работе с клиентом в офисе.
Управление в компании должно быть ориентировано на выявление, сокращение, устранение и что самое важное – предупреждения самой возможности оказания некачественного обслуживания (услуги).
Разработка и внедрение системы общего руководства качеством должна осуществляться для достижения целей, определяемых политикой компании в области качества.
При системе общего руководства качеством необходимо учитывать два взаимосвязанных аспекта:
1. потребности и интересы компании: компания стоит перед необходимостью достигать и поддерживать требуемый уровень качества при оптимальных затратах; выполнение этой задачи связано с планируемым эффективным применением технических, человеческих и материальных ресурсов, имеющихся в наличии у компании.
2. Потребности и требования потребителя: потребитель (клиент) должен быть уверен в возможностях компании поставлять продукцию или предоставлять услуги требуемого качества и поддерживать достигнутый уровень качества. Каждый из указанных аспектов системы общего руководства качеством предусматривает представление объективных сведений о качестве системы и качестве производимой продукции или услуги. Все проблемы, связанные с риском, издержками и прибылью, имеют важное значение как для компании, так и для потребителя.
3.2 Возможные варианты решения
При управлении качеством необходима информация, получаемая управляющими органами из различных источников, прежде всего от потребителей. Процессы управления в системе управления качеством в общем, виде подразделяются на две группы:
