Структура системы вознаграждений. Система вознаграждений (материальных и нематериальных) может как способствовать возникновениям конфликтов, так и уменьшать возможность их возникновения. Система вознаграждений должна быть организована так, чтобы поощрять тех работников, действия которых способствуют осуществлению общеорганизационных целей, стараются подойти к решению проблем комплексно. Наоборот, система вознаграждений не должна поощрять работников, добивающихся решения узких проблем за счет других отделов и подразделений. Например, не следует поощрять работников отдела сбыта за увеличение объема продаж, если они добились этого предоставляя покупателям широкий набор скидок в ущерб общей прибыли фирмы.
2.2. Межличностные стили разрешения конфликта
В работе [1] описывается пять основных межличностных стилей разрешения конфликта: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблем.
Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. "... не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы".
Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому, что "мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку". Стиль сглаживания может привести в конечном итоге к серьезному конфликту, так как проблема, лежащая в основе конфликта не решается. "Сглаживатель" добивается временной гармонии среди работников, но отрицательные эмоции живут у них внутри и накапливаются.
Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других, ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Этот стиль может быть эффективным в ситуациях, когда начальник обладает значительной властью над подчиненными. Недостаток этого стиля в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает опасность того, что при принятии управленческого решения не будут учтены какие-либо важные факторы, так как представлена только одна точка зрения. Этот стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодого и образованного персонала.
Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит до минимума недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранних стадиях конфликта, возникшего по поводу серьезной проблемы, может помешать диагнозу проблемы и сократить поиск возможных альтернатив. В результате принятые решения могут быть не оптимальными.
Решение проблем. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется этим стилем, не стремиться решить свои проблемы за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. "... расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющим отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми... Такая конструктивность в решении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом" [1].
Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и
Таблица 2.
Методика разрешения конфликта через решение проблемы [1, с.528]
1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.
2. После того, как проблема определена, определите решения,
которые приемлемы для обеих сторон.
3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных
качествах другой стороны.
4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и
обмен информацией.
5. Во время общения создайте положительное отношение друг к
другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны,
а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.
|
управлять ситуацией, используя стиль решения проблем. В табл. 2 содержатся некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта, выдвинутые Аланом Филли.
Исследования показывают, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение, пока не находили его. Они также старались предотвратить или уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие знания и информация о факторах, влияющих на решение.
Рис. 2. иллюстрирует применимость различных стилей разрешения
конфликта.
Высокая
Решение проблемы
Степень
внимания сторон
ко взглядам
и интересам
других
Сглаживание Компромисс
Низкая
УклонениеПринуждение
Низкая Высокая
Внимание сторон ко взглядам и интересам друг друга
В Ы В О Д Ы
1. Потенциальные причины конфликта в организациях - совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятиях и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохие коммуникации.
2. К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, высокая текучесть кадров, ухудшение социального взаимодействия.
3. При эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия, например более углубленная работа над поиском решений, разнообразие мнений и улучшение сотрудничества в будущем.
4. Структурные методы решения конфликта связаны с эффективной интеграцией структуры управления организацией.
5. Существует несколько межличностных стилей разрешения конфликта: уклонение, сглаживание, компромисс, принуждение и решение проблем. Решение проблем - стиль, предпочитаемый в ситуациях которые требуют разнообразия мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновением этих взглядов для того, чтобы найти решение, приемлемое для всех сторон. Наиболее эффективные организации чаще применяют стиль решения проблем в разрешении конфликта.
.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. М.Х.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. Основы менеджмента. -
М.: Дело, 1992. - 702 с.
2. Ф.М.Бородкин, Н.М.Коряк. Внимание конфликт! -
Новосибирск.: Наука, 1988.
3. В.Вахрушев. Принципы японского управления. - М.: ФОБЗ,
1992.
4. Дж.М.Иванцевич, А.А.Лобанов. Человеческие ресурсы
управления /Пер. с англ. - М.: Дело, 1993.
1
1
Некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:
1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.
2. После того, как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон.
3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявление гнева и угроз.
3. Из искры возгорится пламя.
В конфликтной ситуации можно находиться очень долго, свыкнуться с ней как с неизбежным злом. Но нельзя забывать о том, что рано или поздно произойдет некое стечение обстоятельств, инцидент, который обязательно приведет к открытому противостоянию сторон, к демонстрации взаимоисключающих позиций.Возьмем пример типичного внутреннего конфликта руководителя. Несколько лет назад он принял на работу сестру жены из-за сочувствия к ее материальному положению. Ситуация, по определению, конфликтная. Ничего страшного до поры до времени не происходит, руководитель с удовольствием пользуется дополнительным источником информации о настроениях в коллективе и жена довольна… Но становится известно, что уходит начальник отдела, в котором трудится свояченица. Естественно, она претендует на освободившуюся вакансию, ее сестра и коллектив отдела также не сомневаются в назначении. Руководитель же прекрасно понимает, что с новыми обязанностями она не справится. О возможности подобного развития событий, безусловно, стоило подумать заранее и четко обозначить свою позицию по отношению к родственнице. А теперь придется жертвовать либо интересами дела, либо семейным спокойствием…А что уж говорить о бедных начальниках-мужчинах, если у них в подчинении 20 женщин… Часто, одно лишнее слово способно вызвать настоящую революцию.Помните, что каждое действие руководителя рассматривается всеми сотрудниками через призму конфликтной ситуации. Проверьте, являетесь ли Вы, как руководитель, генератором конфликтной ситуации:- Вы демонстрируете особое расположение к кому-либо из сотрудников?- Вы бы хотели, чтобы ваши подчинённые старались повторять Ваше поведение?- Вы защищаете своих подчиненных от вышестоящего начальства?- Вы правильно оцениваете своих сотрудников? Не недооцениваете? Не переоцениваете?- Вы сосредотачивайте внимание на предмете, а не на личности?- Вы учитесь на конфликтных ситуациях?
Есть всего три цели управления конфликтами:- Разрешение конфликта, то есть поиск решения и снятие внутреннего напряжения.- «Сохранение лица», чтобы потом в мирных условиях не было стыдно смотреть людям в глаза.- Продолжение отношений с противником. Ведь ради интересов дела придется продолжать с ним работать.В соответствии с этими целями, приходится выбирать стратегию действий:- Если предмет разногласий несущественен, изучение ситуации более важно, чем принятие немедленного решения или необходима отсрочка, чтобы «улеглись страсти», то можно рекомендовать стратегию «избежания».- Если восстановление спокойствия более важно, чем разрешение конфликта, то наилучшей стратегией действий является «приспособление».- Если необходимо временно урегулировать сложные проблемы или принять срочное решение при дефиците времени, следует избрать «компромисс».- Если жизненно важно поддержать свой авторитет и нейтрализовать неформального лидера, можно вступить в «противоборство».- И наконец, если необходимо найти общее решение, важны факторы как групповой сплочённости, так и личной включённости и необходимо преодолеть негативные эмоции, то единственно верной стратегией действий является «сотрудничество».На практике разрешение конфликтов происходит по одной из трёх основных стратегий: «проигрыш – проигрыш», «выигрыш – проигрыш» и «выигрыш – выигрыш»:«Проигрыш – проигрыш». Если при разрешении конфликта используется данная стратегия, проигрывают обе стороны, их цели не реализуются. Стратегия ПП может иметь различные формы:- Компромисс («ни нашим на вашим»).- Расплата с одной из конфликтующих сторон (например, взятка, «откат»).- Привлечение третьей стороны (арбитра).- Использование бюрократических процедур.Все четыре подхода приводят к проигрышу обеих сторон, хотя иногда это и единственный способ разрешения конфликта.«Выигрыш – проигрыш». Очень распространённая стратегия разрешения конфликтов, имеющая следующие основные черты:- Стороны чётко разделены на «мы» и «они».- Стороны направляют все свои силы друг против друга, и взаимодействие происходит в атмосфере победы и поражения.- Стороны рассматривают предмет спора только со своей позиции.- Основной упор делается на принятие решений, а не на достижение целей и соответствие ценностям.- Конфликты персонифицированы и приводят к наказанию или осуждению.- Нет различий между действиями по разрешению конфликтов и другими аспектами организации работы подразделения, не спланированы действия по разрешению конфликтов.- Стороны рассматривают проблемы с сиюминутной точки зрения.«Выигрыш – выигрыш». С человеческой и организационной точек зрения данная стратегия наилучшая. Все силы и творческий потенциал направлены на решение проблемы, а не на победу над другой стороной.
4. Организационный подход к управлению конфликтами в кризисной ситуации.
Cложность управления предприятием в кризисной ситуации обусловлена следующими факторами. С одной стороны, возникновение новых задач, свойственных только этому режиму развития предприятия. С другой стороны, обострение проблем, приобретение ими иного качества по сравнению со стационарным режимом работы менеджера. Рекомендуемая в специальной литературе модель разрешения данной проблемы состоит в том, чтобы привести конфликтующие стороны к совместному обсуждению проблемы. Для этого руководитель должен выступить в роли нейтрального организатора встречи, который направит дискуссию в русло научного поиска решения проблемы и поспособствует налаживанию диалога. Однако, такие простые способы разрешения конфликтов на практике вызывают большие сложности. Самая большая ошибка, которую может совершить руководитель в кризисной ситуации - это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе. В данной ситуации возможны следующие ошибочные действия: чрезмерно критическая оценка событий, постоянное игнорирование интересов работников, предъявление огромного количества претензий активно поддерживать сотрудничество внутри организации.Но простые схемы разрешения конфликта не всегда эффективны, а часто даже усугубляют его, переводя из категории бурно развивающихся и краткосрочных в вяло текущий, систематически обостряющийся без видимых очертаний периода его полного разрешения. Во многом такое положение обусловливается неправильным представлением руководителя о природе конфликта и использованием несоответствующего инструмента. Известно, что в условиях кризиса многие характеристики конфликта изменяются качественно, что не дает положительных результатов при использовании традиционных подходов к анализу спорных ситуаций. Выход из этого методологического тупика можно найти в подходе к анализу конфликта с позиций теории организации. Основным методологическим моментом в данном подходе является рассмотрение организации как комплекса отношений между организационными единицами. Это с одной стороны. С другой - развитие организации рассматривается как усложнение коммуникаций между организационными единицами, переход к сетевым принципам их организации. Более того, развитие организации, как правило, сопровождается увеличением количества организационных единиц, а также расширением набора функций, реализуемых ими. Диагностика видов конфликтов, выбор подхода к его разрешению с последующим подбором методов вмешательства - это традиционные этапы работы консультанта. Эффективный консультант - это, прежде всего, умение видеть многообразие аспектов конфликта и творческий выбор методов работы. Вместе с тем, опыт разрешения конфликтов указывает на определенную последовательность действий для конструктивного управления им.
В целом схему вмешательства можно представить следующим образом (см. рис. 4).
Рассмотрим стратегию эффективного вмешательства, осуществляемого консультантом. Стратегическое вмешательство определяется несколькими постулатами, то есть основными условиями урегулирования конфликта. Данные постулаты будем рассматривать как своеобразные пункты, где должны определяться и приниматься существенные решения - о целесообразности вмешательств, их видах.
1.Завоевание авторитета у сторон.Стороны должны стремиться к позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим образом с помощью консультанта. Поэтому для консультанта очень важно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них поскольку в таком случае его деятельность не будет эффективной. Если одна из сторон не видит никакого смысла в урегулировании конфликта, то целесообразность дальнейшей деятельности консультанта вызывает сомнение.
2.Определение взаимоотношений сторон.Консультант должен ясно представлять себе структуру сторон - участников конфликта. Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество между фракциями и другие факторы могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта. Очень важно познакомиться с формальными и неформальными лидерами и знать не только их мнение, но и степень их готовности к активному соучастию в процессе урегулирования конфликта. Широко распространенным методом при этом является интервью с представителями обеих сторон как способ получения необходимой информации. Интервью обеспечивают консультанта информацией о следующих решающих моментах, рассматриваемых позднее: интенсивность конфликта; уровень симметрии и силовой баланс; природа, характер конфликта (определенные проблемы, обиды, жалобы и поводы для недовольства). Наличие групп, оказывающих поддержку, и интервью представляют консультанту благоприятную возможность разрабатывать индивидуальную программу исследования данной ситуации.
3.Поддержание равновесия сторон.Без определенной симметрии в отношениях между сторонами консультант не сможет выполнять свои обязанности. Собственно приглашение консультанта может явиться свидетельством наличия между сторонами определенного равновесия и желания сторон разрешить противоречия. Консультант должен проявлять активность, прежде всего, при наличии безвыходных ситуаций, в которых стороны более или менее соответствуют друг другу. Важнейшей особенностью взаимодействия сторон в этих условиях является стремление к сохранению силового баланса.
4.Поддержание «оптимального» уровня интенсивного конфликта.Высокая интенсивность конфликта сильно осложняет управление им и даже в ряде случаев делает его невозможным. Такое положение обуславливается тем, что ни одна из сторон не проявит готовности общения с другой стороной. Часты случаи, когда оба участника конфликта не видят большого смысла в деятельности консультанта, особенно если она ограничена определенными условиями одной из сторон. Более того, существует и другая опасность. Конфликт, который находится в состоянии очень быстрой эскалации, может оказаться, как показывает практика, вне сферы влияния консультанта. Подобные затяжные конфликты могут представлять гораздо большую трудность для консультанта, чем внезапно возникшие острые кризисы.
5.Дифференциация вмешательства по 4 видам конфликта.Если на предыдущих этапах рассматривались вопросы управления динамикой конфликта, то здесь определяющим вопросом является качественная сторона разногласий, природа их возникновения. Конфликтные ситуации обычно связаны с одним из следующих видов отношений, возникающих в процессе совместной деятельности групп: деловыми ("инструментальными") отношениями; социо-эмоциональными отношениями; отношениями при ведении переговоров о распределении ресурсов; силовыми отношениями. Иногда возникновение конфликта связано со всеми указанными типами отношений, в таком случае они должны рассматриваться как разные аспекты одного конфликта
6.Детализация конфликта, конфронтация, синтез.Практика показывает, что эффективной деятельность консультанта бывает лишь в случаях, когда рассмотрение предметов спора и конфронтации сторон происходят поэтапно. Такой подход приводит к синтезу мнений, то есть к выработке определенного решения, понимания, и достижению компромисса. Этот повторяющийся процесс, каждый раз предусматривающий рассмотрение определенной части конфликта. Наилучшие результаты получаются тогда, когда этот метод будет поддержан обеими конфликтующими сторонами. Непосредственной целью обсуждений является не принятие решений, а разъяснение перспектив обеих сторон. Конфронтация перспектив будет различной в зависимости от того, какой тип отношений доминирует: в вопросах делового характера это будут, главным образом, обсуждение и полемика, в вопросах социо-эмоционального характера - представление себя на месте другого в вопросах распределения ресурсов, ведения переговоров. Результатом этой конфронтации перспектив может оказаться синтез: выработка решения, понимания и достижение компромисса.
Конфронтация может закончиться и созданием безвыходной ситуации. Безвыходные ситуации принуждают стороны к дальнейшей детализации, за которой вновь следует конфронтация. Последовательность структурирования конфликта приведена на рис. 2.
7.Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны, способствование постоянному прогрессу.Важная задача консультанта - четкое и решительное определение и указание процедур, которые стороны должны выполнять, их разъяснение и обоснование. Четкость в определении ролей и алгоритмов работы сторон создает спокойную обстановку, необходимую для продолжения работы, в то время как неопределенность, нерешительность и двусмысленность вызывают сумятицу недоверия. Часто стороны чувствуют себя дезориентированными и подвергающимися угрозам. Если консультант не способен регулировать взаимодействие между сторонами, легко возникает враждебная атмосфера, которая делает невозможными полемику и обсуждения, ставит под вопрос целесообразность переговоров. Точность диагностики указанных двух составляющих процедуры управления конфликтом, подбор адекватных методов работы, искусность их применения определяют эффективность стиля работы консультанта. Кроме того, на эффективность деятельности консультанта влияет и структура самого процесса управления конфликтом, что, как правило, означает степень изменения конфронтации сторон. Процесс, как показывает опыт, может легко принять вид циклично повторяющихся обсуждений одних и тех же вопросов. В этих случаях особую роль играет качество выполнения консультантом такой функции управления, как контроль. Речь идет о таком владении технологией разрешения конфликта, которая позволит консультанту управлять изменением позиций сторон в предмете спора, приводящих к разрешению конфликта за определенное время. В условиях кризиса в организации минимизация времени разрешения конфликтов выступает одним из важнейших требований к его эффективному преодолению. Направленность действий консультанта по рассмотренным выше постулатам приведена в табл. 3.
