Позиционная борьба — борьба за сохранение и улучшение своей позиции.
В рамках позиционной борьбы интересы рассматриваются не напрямую, а опосредованно, через оценку позиции, что приводит к опасности пренебрежения собственными интересами путем закрепощения на интересах позиции.
Освобождение же от стереотипов позиции позволяет сконцентрироваться на интересах.
На уровне позиций конфликт является самодостаточным. На уровне интересов конфликт решается легко.
Основные подходы к решению конфликта интересов заключаются:
• в силовом решении;
• в отказе;
• в компромиссе;
• в поиске взаимовыгодных вариантов.
Первые три подхода основаны на игровом управлении, последний — на открытом.
Игровое управление — управление, основанное на желании переиграть партнера.
Игровое управление не позволяет проводить открытое, честное обсуждение проблем, так как обсуждение своих сильных и слабых сторон, возможностей и угроз может дать партнерам дополнительные козыри.
Открытое управление — управление, основанное на желании достичь честного взаимовыгодного решения.
Открытое управление предполагает честное обсуждение своих сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, так как только владение полной информации позволяет использовать весь конструктивный потенциал ситуации.
Игровое управление позволяет добиваться принятия выгодных для нас решений, однако, большей частью в краткосрочной перспективе. Дело в том, что игровое управление, основанное на сокрытии и манипулировании информацией, не позволяет использовать весь имеющийся потенциал, что оборачивается потерей целого ряда конкурентных преимуществ.
Игровое управление не способствует раскрытию творческих способностей сотрудников и оздоровлению морального климата, что приводит к более медленному накоплению опыта и к более медленному освоению новых технологий. Возрастает упущенная выгода, растет текучесть персонала.
Упущенная выгода — потери, вследствие отказа от использования возможностей, например, отказа от выхода на новый сегмент рынка, потери потенциального клиента.
Текучесть персонала приводит к потере приобретенных опыта, знаний, умений, а следовательно, к дополнительным затратам на поиск, отбор и подготовку новых сотрудников, к меньшей производительности и худшему качеству труда.
Открытое управление способствует:
§взаимному доверию;
§вере в потенциал предприятия;
§согласованию интересов;
§чувству социальной защищенности;
§раскрытию потенциалов сотрудников.
Эти качества особенно важны в периоды кризисов, проведения инноваций, реструктуризации, смены стратегической ориентации.
Таким образом, открытое управление позволяет строить долгосрочные, надежные, взаимовыгодные отношения.
В русских народных сказках и разговорном языке игровое управление обычно называется хитростью, а открытое — мудростью. Открытое управление позволяет добиваться долгосрочных, стратегических результатов, в то время как игровое — только тактических и оперативных (средне- и краткосрочных).
Опасностью игрового управления является невозможность человеческого разума все предвидеть. Чем сильнее мы начинаем манипулировать окружающими, тем больше мы препятствуем реализации их потенциала, тем больше нашего внимания, сил и энергии требует контроль ситуации. В результате начинает возрастать вероятность появления непредвиденных нами факторов.
Связано это с тем, что система, в особенности состоящая из людей, имеет сложность много большую, чем сложность ее отдельных элементов. Получается, что мы сами, будучи элементами системы, никогда не сможем в себя вместить всей полноты требуемой для управления системой информации. Мы вынуждены прийти к выводу о невозможности волюнтаристского планирования жестких систем. Этот вывод, с одной стороны, приведен нобелевским лауреатом по экономике Хайеком, с другой стороны, этот вывод заключен в словах Господа к человеку «Моя воля — не твоя воля, мои мысли — не твои мысли».
В то же время сверхсложными системами можно управлять. Но это управление не должно быть волюнтаристским. Управление сверхсложными системами должны быть основано на выявлении происходящих в них процессов самоорганизации. После этого мы можем способствовать развитию полезных процессов и препятствовать вредным. Также нам следует отслеживать и способствовать гармонизации системы. Этот подход открытого управления хорошо описывается словами Иисуса «Отче Мой' Если возможно, да минует меня чаша сия; впрочем, не как Я хочу, а как Ты» [5] и словами приведенной Иисусом молитвы «И да будет воля Твоя на земле, как и на небе...» [6]. При этом управление начинает пониматься как участия в Божием промысле.
Другим аналогом открытого управления является выращивание животных или фруктового сада. Мы не можем из поросенка вырастить корову, а из груши — сливу. Но мы можем создать максимально благоприятные условия для развития животных и фруктовых деревьев и максимально неблагоприятные — для сорняков и болезней.
Стадии развития конфликта
Конфликт развивается по следующим стадиям (рис. 2):
vконструктивной:
Швозникновения рассогласования интересов;
Шобсуждения рассогласования интересов;
Шпоиска решений;
vигнорирования:
Шсглаживания:
Шигнорирования;
Шуклонения:
vдеструктивной:
Шпредупреждающих ударов;
Шболевых ударов:
Шпоражающих ударов.
На своей первой стадии развития конфликт не выходит за рамки конфликтной ситуации и является легко разрешимым, так как партнеры относятся друг к другу конструктивно, ориентируясь на сотрудничество.
На второй стадии конфликт уже становится запущенным; конструктивное отношение сменяется нейтральным, а действующие лица стараются не замечать друг друга.
На третьей стадии конфликт уже переходит в войну; партнерские отношения друг к другу сменяются на враждебные. Конфликт на этой стадии является уже трудно разрешимым.
Важно отметить, что на первых двух стадиях конфликт является следствием рассогласованности интересов; конфликт исчезнет сразу, как только интересы окажутся согласованными. Третья же стадия конфликта является уже самодостаточной. Конфликт будет продолжаться до полной победы («уничтожения» или «капитуляции» противника) даже при исчезновении точек рассогласования.
При переходе со стадии на стадию меняется отношение друг к другу, их девиз и логика.
Занимаясь решением конфликта, важно отслеживать его логику, динамику и текущую стадию. Бессмысленно приглашать людей за стол переговоров искать взаимовыгодные решения, когда конфликт зашел в деструктивную стадию. Сначала необходимо сменить отношение с «мы— враги» и девиз деятельности с «я тебе покажут!» на отношение «мы партнеры» и на девиз «вместе мы все решим».
Типы конфликта.
Производственные конфликты.
Плоскости конфликта.
Производственные конфликты большей частью заключаются:
·в конфликте интересов;
·в конфликте целей:
·в конфликте прав;
·в отсутствии баланса между правами и ответственностью.
При проектировании различных проектов и планировании деятельности подразделений необходимо заранее четко определить их цели и интересы, а также точки их рассогласования. Эта процедура может помочь выявить и устранить конфликтные ситуации до их возникновения.
Во избежание возможных конфликтов цели должны быть:
• конкретными;
• доступными для понимания;
• измеряемыми, осязаемыми и проверяемыми:
• реалистичными и достижимыми;
• привязанными к временным и ресурсным ограничениям;
• обеспеченными наличными и планируемыми ресурсами;
• согласованными с планами, политикой, нормами и структурами организации.
Невыполнение этих условий может привести к конфликтным ситуациям.
Преимущества программно-целевого управления заключаются в:
• активной позиции управленческого персонала;
• ориентации на достижение результатов;
• фокусировке на изменениях, инновациях и других способах улучшения эффективности.
Программно-целевое управление — управление, ориентированное на достижение поставленных целей.
Программно-целевое управление способствует разрешению конфликтных ситуаций благодаря:
vсистемному подходу к планированию и получению результатов;
vстратегической ориентации на удовлетворение целей и интересов:
Шперсонала;
Шподразделений;
Шорганизации;
vпредельно ясному формулированию требуемого вклада персонала и подразделений;
vструктурированию целей, включая их ранжирование по приоритетам.
Формирование целей позволяет.
vизбежать:
Шрассогласования деятельности подразделений;
Шдвижения в разных направлениях;
vизмерять полученные результаты;
vформировать индивидуальные задания, способствующие достижению максимальной эффективности организации.
Для решения конфликта прав разрабатываются специальные регламенты и правила. Эти правила должны быть известны заранее и ориентированы честные способы решения конфликта.
Проблема дисбаланса между правами и ответственностью решается при помощи грамотного проектирования организационной, административно-управленческой, других функциональных структур.
Типичными производственными конфликтами являются конфликты [1], связанные с:
·человеческими ресурсами;
·оборудованием:
·капитальными затратами;
·издержками;
·техническими решениями и компромиссами;
·приоритетами;
·административно-управленческими процедурами;
·расписаниями;
·ответственностью;
·личными взаимоотношениями.
Интенсивность каждого из срезов конфликта может меняться в течение жизненного цикла проекта или мероприятия. Интенсивность зависит от:
·степени остроты ресурсных и временных ограничений;
·приоритетов ограничений, например, ограничений по времени и качеству, но не по издержкам;
·жизненного цикла проекта;
·личностей, участвующих в конфликте.
Установление приоритетов проектов и видов деятельности может помочь в решении конфликтов. Обычно приоритеты зависят:
·от технического риска;
·от финансового риска;
·от близости сроков сдачи и важности выполнения обязательств:
·от санкций за нарушение сроков;
·от ожидаемой прибыли;
·от косвенного воздействия на другие проекты и продукты;
·от воздействия на филиалы;
·от воздействия на производство.
Приоритеты устанавливаются высшим руководством предприятия.
Конфликты на производстве будут возникать, несмотря на все усилия по их предотвращению. Интенсивность конфликтов пропорциональна:
·степени междисциплинарности экспертизы проекта;
·слабости позиции управляющего проектом в области прав принятия решений, вознаграждений и наказаний;
·слабости проработанности целей (издержки, расписания, качество):
·смутности понимания персоналом поставленным перед ним задач;
·двусмысленности (в целях, качестве, временных и ресурсных рамках);
·степени рассогласования по основным фундаментальным целям:
·изменения традиционных ролей, норм;
·требуемой взаимосвязанности деятельности подразделений;
·глубине вмешательства административно-управленческой системы в деятельность функциональных подразделений.
Хотя конфликт и препятствует достижению целей как минимум одного из участников, он может быть полезным, если он приносит дополнительную информацию, улучшающую процесс формирования решений. Конфликт рассматривается как вредный, если он приводит к ухудшению процесса формирования решений, к временным задержкам и ухудшению эффективности.
Рассмотрим источники конфликта подробнее [1].
1. Конфликт по приоритетам. Различные взгляды по поводу приоритетов должны быть учтены на стадии проектирования проектов. Этот тип конфликта возможен не только между участниками разных проектов, но и между членами одной команды.
2. Конфликт по административно-управленческим процедурам. Конфликт заключается в различных мнениях о том, как лучше управлять проектом. Кому и как подчиняется управляющий проектом. Какая должны быть степень и форма ответственности. Каким и в каких формах должно быть взаимодействие. Что и как должно быть сделано. Какие выбрать технологии. Какой должен быть план выполнения. Какие должны быть трудовые соглашения и процедуры административно-управленческой поддержки.
3. Конфликт по техническим экспертизам и компромиссам. Этот тип конфликтов характерен для технически насыщенных проектов.
4. Конфликт по трудовым ресурсам. Конфликт возникает на стадиях формирования команды и завершения работы проекта. В первом случае речь идет о получении желаемых расписаний, компенсации, характера работы. Во втором случае — о конфликте временных рамок между завершающим работу проектом и новым проектом, в котором персонал собирается работать.
5. Конфликт по издержкам. Конфликт может возникать по поводу различных планов выполнения работ. В частности, подразделения могут считать выделяемые фонды недостаточными для успешного выполнения.
6. Конфликт по расписаниям. Конфликт возникает из-за времени, последовательности и временных рамок.
7. Личные конфликты. Конфликт возникает из-за несвязанных с производством мотивов.
Стандартными техниками решения конфликта являются следующие:
· уход — отказ от претензий:
· сглаживание — избежание точек разногласия;
· поиск компромиссов — торговля по точкам разногласия с целью достижения компромисса. Подход характеризуется лозунгом «дать и взять взамен»;
· силовое давление — выделение одной точки зрения за счет других. Подход характеризуется конкуренцией и отношением «победитель — проигравший»;
· конфронтация — открытое обсуждение, ориентированное на решение проблем. Подход заставляет участников конструктивно работать с разногласиями.
Временная динамика конфликта
Рассмотрим временную динамику конфликта (см. табл. 1 и рис. 3), подробно исследованную американскими учеными. На каждой стадии выполнения проекта источники конфликтов имеют разную интенсивность. Также техника решения одних и тех же конфликтов может меняться в зависимости от стадии проекта. Связано это с тем, что причины одних и тех же конфликтов варьируются от стадии к стадии. Так, в начале работ проекта в основе личных конфликтов может лежать притирка коллектива, в то время как в конце работ — требования по участию в завершающемся проекте и в новых проектах.
На стадии формирования проекта источники конфликта ранжированы следующим образом:
§приоритеты:
§административно-управленческие процедуры:
§расписания;
§человеческие ресурсы;
§издержки;
§технические;
§личные.
На стадии формирования приоритеты определяют всю судьбу проекта. Именно они определяют, что, как, когда и какой ценой мы ходим получить. Поэтому приоритеты и являются наиболее сильным источником конфликтов.
Административно-управленческие процедуры определяют , каким образом мы будет осуществляться управление проектом , т.е. именно от них зависит достижение наших целей. Выбор процедуры значительно влияет на судьбу проекта, хотя и в меньшей степени, чем выбор приоритетов.
После формирования приоритетов и процедур управления возникает вопрос о временных и ресурсных рамках проекта. Возникают конфликты из-за расписаний. Расписания влияют на судьбу проекта меньше, чем приоритеты и процедуры — соответственно слабее и интенсивность связанных с ними конфликтов.
В условиях сформированных временных рамок должны работать люди, ривлекаемые из других проектов и из функциональных подразделений. Возникают конфликты из-за расписаний. Привлечение конкретных людей, равно как и ресурсное обеспечение проекта, связано с издержками. Поэтому конфликты из-за издержек идут следующими по интенсивности после конфликтов из-за трудовых ресурсов.
Во время запуска проекта рассматривается лишь принципиальная возможность технического выполнения. Поэтому интенсивность конфликтов по техническим причинам на стадии формирования проекта является слабой. Интенсивность личных конфликтов также крайне низка. Связано это с тем, что на стадии формирования проекта набор персонала только начинается, и поэтому личные качества еще не успевают проявиться.
Для решения конфликтов из-за приоритетов рекомендуется:
§четко формировать планы:
§проводить совместное формирование и принятие решений с учетом мнений всех заинтересованных сторон.
Для решения конфликтов по поводу процедур:
§разработать детальную административно-управленческую процедуру, которая будет работать на протяжении всей жизни проекта;
§обезопасить разработанную процедуру от возможных ее изменений высшим руководством;
§разработать пояснения к процедуре.
Процедуру необходимо защитить от возможных изменений высшим руководством, потому что в противном случае может возникнуть конфликт из-за попыток различных заинтересованных сторон выйти на высшее руководство с целью изменения процедуры.
Конфликт по поводу расписаний может быть минимизирован при помощи:
§планирования расписания до фактического начала работ;
§прогнозирования приоритетов подразделений, а также их возможностей участвовать в проекте.
§ На стадии запуска проекта конфликты упорядочиваются:
§приоритеты;
§расписания;
§административно-управленческие процедуры;
§технические;
§человеческие ресурсы;
§личные;
§издержки.
Во время запуска проекта приоритеты остаются первоочередным источником конфликтов, так как их изменение способно полностью переориентировать проект. Временные сроки выполнения проекта зависят от расписания, поэтому оно становится следующим по важности источником конфликтов, отодвигая конфликты из-за процедур на третье место.
На стадии запуска проекта усиливается интенсивность конфликтов из-за технических вопросов, так как возникают проблемы технической реализации решений. В связи с формированием и притиркой коллектива повышается и интенсивность личных конфликтов.
Во время запуска проекта конфликты по приоритетам минимизируются при помощи:
§обратной связи;
§регулярных встреч по обсуждению приоритетов.
Конфликты по расписаниям — при помощи совместного с функциональными подразделениями формирования структур и расписаний.
Конфликты по процедурам — при помощи последовательного планирования основных административно-управленческих действий.
На стадии основной работы проекта конфликты ранжируются следующим образом:
§расписания;
§технические;
§человеческие ресурсы;
§приоритеты;
§процедуры;
§издержки;
§личные.
На стадии основной работы проекта основой успеха является успешное выполнение расписания. По этой причине конфликты из-за расписаний выходят на первое место. Успешное выполнение расписаний определяется возможностью решать технические проблемы. В результате конфликты из-за технических вопросов выходят на второе место. Усиленный график работы может привести к необходимости сверхурочных работ, а также к дополнительным требованиям к персоналу. Интенсивность конфликтов из-за трудовых ресурсов выходит на третье место.
