Иерархии могут быть формальными и неформальными. Иерархии включают в себя:
§должностные;
§профессиональные;
§политические;
§материально-финансовые;
§духовно-нравственные;
§социальные;
§по интересам.
Хорошо, если руководитель группы является ее не только должностным лидером, но и лидером по всем остальным иерархиям. В противном случае возникает почва для конфликта интересов, который может перерасти в конфликтную ситуацию и конфликт.
В общем случае маловероятно, чтобы должностной лидер группы был лидером и во всех других областях. Следовательно, должностной лидер должен учитывать существование альтернативных иерархий, опираться на них при формировании и реализации решений, находить общий язык с их лидерами. Попытки игнорирования факта наличия других иерархий, например, могут привести к срыву работ вплоть до раскола группы и потери коллектива.
Так, поручение самой важной работы человеку на нижних ступенях неформальных иерархий мгновенно переводит его но верхние ступени одной или нескольких неформальных иерархий. Проблема заключается в том, что эти ступени обычно оказываются уже занятыми другими людьми. Естественное желание старого лидера — защитить свою позицию. Налицо конфликтная ситуация.
Информационно-эмоциональные, материально-финансовые, административно-управленческие, производственно-технологические потоки составляют важный аспект жизнедеятельности группы. Эти потоки осуществляются по привычным схемам — рутинам или каналам. Нарушение привычных потоков, например, путем изменения каналов, может привести к конфликтным ситуациям. Нарушения могут возникать вследствие:
§изменения привычных маршрутов потоков;
§закупорок;
§искажений;
§потерь;
§засорения;
§недостаточной активности.
§избыточной активности;
§временных задержек;
§порочных циклов.
Межгрупповой и межкультурные конфликты
Межгрупповой конфликт возникает при нарушении координации и согласования интересов. Политика согласования интересов фирмы, подразделений и персонала способствует устранению межгрупповых конфликтов. Привязанная к приносимому результату оплата способствует укреплению морального климата.
Межкультурный конфликт возникает из-за различий в системах ценностей, традициях, стереотипах. Ознакомление с местным менталитетом, системами ценностей, традициями, верованиями — обязательно при работе в другой, не родной нам, культурной среде.
Особую опасность представляет взаимодействие с близкими к нам культурами. В этом случае, ввиду родства культур, мы может забыть о чужеродности иной культуры и ждать от партнера привычных для нас шаблонов и стереотипов, систем ценностей, менталитета. В то же время различие культур неизбежно приводит к неправильному прогнозированию поведения партнера, что чревато конфликтными ситуациями и конфликтами. Работая с человеком далекой от нас культуры, мы вынуждены обращать внимание на это различие, что приводит к поправкам на различие в культурах при формировании прогнозов.
Заключение.
Конфликт является неотъемлемой частью деятельности организации, и поэтому необходимо уметь управлять данным явлением. Правильное диагностирование и прогнозирование позволяет извлечь тот позитив, который заключен в самой природе конфликта. Особенно важно уметь управлять конфликтом при командном стиле организации деятельности. Команда – явление более креативное, но и более конфликтное. Следовательно, при работе в команде необходимо понимать возможные альтернативные издержки, т.е. коефликты. Необходимо отметить, что работа командой не всегда целесообразна, и подходит для организации творческих проектов, в которых жесткое администрирование не всегда необходимо.
1
«Управление конфликтами»
1
1
2
Список литературы
1.Журнал «Консультант директора» № 10 (94), 1999 г.
2.Журнал «Консультант директора» № 13 (97), 1999 г.
3.Журнал «Консультант директора» № 5 (65), 1998 г.
4.Журнал «Консультант директора» № 3 (111), 2000 г.
5.Журнал «Консультант директора» № 7 (115), 2000 г.
6.Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент»: учебник. – 3-е
издание – Москва.:Гардарики, 1999
7.Генкие Б.М., «Экономика исоциология труда»:учебник – Москва.:Нома-Инфра.М, 1998
Производители об этом знают, поэтому со своей стороны предлагают всевозможную помощь в продвижении своей продукции, сюда входит реклама в средствах массовой информации, тренинги и семинары для продавцов, естественно, полная сертификация продукции изготовителем. Основная часть ассортимента, в процентном соотношении это составляет 80 % от общего оборота предприятия, продается через региональных и оптовых клиентов, оставшиеся 20 % продаются через сеть торговых представителей в магазины и мелким частным предпринимателям. Естественно эти 20 % продукции продаются с наибольшей наценкой, так как затраты на формирование заказов для магазинов и мелких частных предпринимателей несравненно выше чем затраты на формирование оптовых и региональных заказов.
На данном этапе, на рынке бытовой химии, парфюмерии и косметики произошло укрупнение производителей: заводы – изготовители стараются производить наиболее полный ассортимент в этом сегменте рынка. Соответственно производители не заинтересованы раздавать диллерство направо и налево, им наиболее выгодно работать с самыми крупными дистрибьюторами, которые уже крепко стоят на ногах, давно работают на рынке и имеют широко разветвленные дистрибутивные каналы сбыта.
Для потребителя же особой роли не играет, какое предприятие стало дилером, какого завода – изготовителя, для потребителя гораздо важнее, какой комплекс услуг, ассортимент и естественно цены, он может получить у конкретного продавца, работающего в конкретном сегменте рынка.
2.3 Характер возникшей проблемы качества обслуживания клиентов на предприятии
Организация отработала в Новосибирске два года и столкнулась с проблемой качества обслуживания клиентов складским комплексом.
Потребителю стал необходим более широкий спектр ассортимента, предлагаемого к продаже. Отдел продаж приводил все более и более весомые аргументы в пользу расширения ассортимента, отдел закупок в соответствии с корпоративной программой увеличения оборотов производит заключение новых договоров на поставки. Складской комплекс увеличивается в размерах примерно в 2,5 раза (см. таблицу) и …организация теряет ряд крупных и стабильных клиентов. Как оказалось, они перешли к конкурентам, более подробное выяснение всех обстоятельств оттока стратегических клиентов привело к тому, что были выяснены конкретные причины.
Казалось бы всё было направлено на то, чтобы привлечь дополнительную клиентскую базу, цены были достаточно конкурентоспособны, ассортимент велик, штат сотрудников позволял выполнять поставленные задачи.
Но не всё так просто, как кажется на первый взгляд. Складской комплекс, получив в распоряжение дополнительные площади, оказался не готов к рациональному их использованию. Руководство компании решило сэкономить на подборе грамотных и обученных сотрудников складского хозяйства, и ни их руководители. Из-за того, что обязанности этими сотрудниками выполнялись не качественно, (хотелось бы подчеркнуть слово не качественно, но никак не добросовестно) это отразилось в первую очередь на клиентах. Причем на клиентах всех уровней, начиная с самых крупных и заканчивая самыми мелкими потребителями. В связи с расширившимся ассортиментом возросла нагрузка на сотрудников склада. Рядовой отборщик уже не мог правильно сформировать заказ, допускались ошибки, как в сторону организации, так и в сторону клиента, имеется в виду пересортица продукции. Уходило какое-то количество времени на исправление этих ошибок, соответственно увеличивался временной интервал от момента размещение заказа до его получения. Те клиенты, которые вывозили самостоятельно свои заказы, стали тратить больше времени на работу с предприятием; клиенты, которым заказы доставлялись службой доставки (экспедицией), также оказались недовольны состоянием заказа, в нем либо чего-то не хватало, либо было лишнее и приходилось переделывать документы, тратя на это дополнительное время. В общем, подавляющее большинство клиентов было не довольно работой организации, и практически половина из них стала предпочитать в своем выборе конкурентов.
Также на клиентах отразилось и то, что на складе стало меньше уделяться внимания ротации товара, то есть тот товар, который только поступил, стал складироваться и отпускаться в последнюю очередь, а не в первую. Следовательно, сразу же возникает проблема сроков годности. Предприятие предпринимает попытку переложить эту проблему, естественно, на клиентов (продолжая отгружать им товар с подходящими сроками годности) и на заводы – изготовители (пытаясь предъявить им претензии и вернуть просроченный товар). Естественно, заводу – изготовителю предъявить такую претензию достаточно проблематично, поэтому основная тяжесть просроченного или с подходящими сроками товара легла на плечи клиентов. Клиенты предприняли контр, меры и выбрали простой и логический путь – перестали работать с предприятием.
Всё это сразу же отразилось на финансовом состоянии организации: оборот упал, дебиторская задолженность возросла, складские остатки стали увеличиваться. Высшее руководство корпорации (г. Томск) выпустило ситуацию из-под контроля, время уже работало против филиала. Штат сотрудников (см. таблицу) складского хозяйства был предельно мал и явно не был рассчитан на возросший товарооборот; высшее руководство считало, что с данным объемом люди вполне справятся (хотя бы за счет увеличения продолжительности рабочего дня). Поэтому когда кто-либо из сотрудников склада отсутствовал по болезни, либо увольнялся, то возникала серьезная проблема с его заменой и обучением нового сотрудника. Складской комплекс практически стал срывать работу отдела продаж, отдела закупок и транспортного отдела (экспедиции). Все это сказывалось, прежде всего, на качестве обслуживания клиентов предприятия и соответственно на конечной прибыли.
Психология воспитания качества такова, что если качество продукции или услуг хорошее, то положительно оценивается и производственный процесс. Но такой подход неверен в принципе, потому что таким образом не оценивается возможность качественного изготовления новых видов продукции или услуг и его способность к самоусовершенствованию.
Во всем мире сейчас принята точка зрения о переносе центра внимания с качества продукции (услуги) на качество труда и основных средств предприятия. В стандартах ИСО –9000 это также отмечено. В создании любой продукции (услуги) участвуют два вида труда: прямой, то есть живой труд и прошлый труд, овеществленный в зданиях, станках, сырье и материалах, то есть капитал.
Труд и капитал влияют на качество продукции (услуги). Очень часто при наличии хорошего сырья, оборудования, технологических процессов невозможно обеспечить высокое качество, так как работники не имеют нужной квалификации (на рассматриваемом примере).
Возможна и обратная ситуация, когда квалификация высока, а оборудование и сырье- плохие.
Все вышеизложенное показывает, что проблема качества требует комплексного решения. Например, осваивая новую продукцию, реконструируя предприятие, вводя что-то новое, необходимо повышать квалификацию сотрудников и предпринимать меры, чтобы все нововведения были взаимосвязаны и понятны всем сотрудникам предприятия.
| 1999 г. 2000г. 2001г. |
Количество 235 150 200 |
клиентов |
|
Количество |
поставщиков 10 32 50 |
|
Площадь |
складов 300 кв. м 800 кв. м 1500 кв. м |
|
| Количество 10 25 70 |
сотрудников |
Глава 3
3.1 Влияние системы управления качеством на конкретную проблему в представленной организации. Основные направления совершенствования деятельности
Выбор модели для обеспечения качества применительно конкретной ситуации должен быть выгоден как для потребителя, так и для поставщика. Для обеих сторон рассмотрение вопросов, связанных с риском, затратами и выгодами, позволит определить объем и характер необходимой взаимной информации и меры, которые каждая сторона должна предпринять для обеспечения соответствующей уверенности в том, что заданное качество будет достигнуто.
ИСО 9004 является руководящим документом, учитывающим технический, административный и человеческий факторы, влияющие на качество продукции или услуг на всех этапах петли качества от выявления потребности до удовлетворения потребителя. Особое внимание в стандарте уделяется удовлетворению нужд потребителя, установлению функциональной ответственности и важности оценки (насколько это возможно) потенциального риска и выгоды. Все эти аспекты необходимо учитывать как при разработке эффективной системы качества и её поддержания, так и при принятии мер по изменению ситуации, которая сложилась в представляемой организации.
Система обеспечения качества продукции в соответствии с требованиями стандартов ИСО серии 9000 ориентирована на обеспечение качества, требуемого потребителем. Предприятие может годами находиться на одном и том же уровне развития, если будет удовлетворять своего потребителя и получать достаточную прибыль для возобновления отработанного производства продукции. Это может быть чревато застоем, как в технологической оснащенности производства, так и в методах его организации и работы с персоналом предприятия. А ведь в условиях, когда практически по любому виду продукции предложения на рынке значительно превышают спрос, уверенность и успех могут быть обеспечены применением более совершенных комплексных систем управления качеством, и естественным дополнением к комплексной системе УКП может служить в последующем, разработка и внедрение на предприятии обще фирменной системы обеспечения качеством продукции.
Серию стандартов ИСО 9000 можно оценить как комплект документов, отражающих опыт, накопленный национальными организациями в этой области. Система качества одной организации отличается от системы качества другой организации, поскольку её формирование зависит от задач, стоящих перед организацией, её специфики, вида производимой продукции или услуг и свойственного ей практического опыта. Одной из основных задач каждой компании или организации является качество производимой продукции или предоставляемых услуг.
Успешная деятельность компании должна обеспечиваться производством услуг или продукции, которые:
1. отвечают четко определенным потребностям, сфере применения или назначению;
2. удовлетворяют требованиям потребителя;
3. соответствуют применяемым стандартам и техническим условиям;
4. отвечают действующему законодательству и другим требованиям общества;
5. предлагаются потребителю по конкурентоспособным ценам;
6. обуславливают получение прибыли.
Для достижения поставленных задач необходимо организовать деятельность компании таким образом, чтобы держать под контролем все технические, административные и человеческие факторы, влияющие в данном случае на качество предоставляемых услуг по обслуживанию клиентов как на складском комплексе и через торгового представителя, так и при непосредственной работе с клиентом в офисе.
Управление в компании должно быть ориентировано на выявление, сокращение, устранение и что самое важное – предупреждения самой возможности оказания некачественного обслуживания (услуги).
Разработка и внедрение системы общего руководства качеством должна осуществляться для достижения целей, определяемых политикой компании в области качества.
При системе общего руководства качеством необходимо учитывать два взаимосвязанных аспекта:
1. потребности и интересы компании: компания стоит перед необходимостью достигать и поддерживать требуемый уровень качества при оптимальных затратах; выполнение этой задачи связано с планируемым эффективным применением технических, человеческих и материальных ресурсов, имеющихся в наличии у компании.
2. Потребности и требования потребителя: потребитель (клиент) должен быть уверен в возможностях компании поставлять продукцию или предоставлять услуги требуемого качества и поддерживать достигнутый уровень качества. Каждый из указанных аспектов системы общего руководства качеством предусматривает представление объективных сведений о качестве системы и качестве производимой продукции или услуги. Все проблемы, связанные с риском, издержками и прибылью, имеют важное значение как для компании, так и для потребителя.
3.2 Возможные варианты решения
При управлении качеством необходима информация, получаемая управляющими органами из различных источников, прежде всего от потребителей. Процессы управления в системе управления качеством в общем, виде подразделяются на две группы:
