| Страница: 2 из 3 <-- предыдущая следующая --> | Перейти на страницу: |
| Дефицит ресурса | Управление рыночным поведением |
| |
| есть затруднения, в % от числа ответивших осуществлены нововведения, в % от числа ответивших | |||
| | Трудовые ресурсы | 5 |
| 7 |
| |
| Оборудование | 18 | 29 |
| Помещения | 21 | 33 |
| Производственные запасы | 25 | 37 |
| Готовая продукция | 13 | 27 |
| Денежные оборотные средства | 80 | 86 |
Тот факт, что МП реализовало новые методы управления в сфере рыночного поведения, характеризует его, в общем случае, как бизнес с более перспективными целевыми установками. По-видимому, верно и обратное: те предприятия, что нацелены не на выживание, а на долгосрочное и активное присутствие на рынке, осознанно модернизируют сферу управления и управления рыночным поведением в том числе. Так, среди респондентов, испытывающих затруднение в управлении поведением на рынке, 42% признали, что цель их бизнеса – выживание. Среди МП, реализовавших новшества в указанной сфере управления, “выживающих” предприятий в 1,4 раза меньше. Зато в 1,3 раза больше предприятий, сориентированных на стабилизацию бизнеса.
Несомненным показателем эффективности нововведений в управлении рыночным поведением является то, что они (нововведения) в значительной мере снимают внешние барьеры для развития бизнеса, для реализации целей предпринимателей. Результаты опроса подтверждают: снижение спроса, низкая платежеспособность, высокая конкуренция как факторы, препятствующие реализации целевых установок, называются респондентами из группы “были нововведения в управлении” соответственно в 1,3, 1,3 и 2,7 раза реже, чем предпринимателями из группы “есть затруднения в управлении”. Для “новаторов” относительно больший вес приобретают внутрифирменные ограничители развития бизнеса. Недостаток денежных оборотных средств как барьер ими упоминается в 1,7 раза, а дефицит финансовых средств на развитие – в 1,3 раза чаще, чем респондентами другой группы.
Планируя бизнес на следующий год, руководители МП в качестве основных, определяющих деятельность предприятия называли разные факторы. Там, где уже знакомы с практикой управленческих нововведений в области регулирования рыночным поведением, ощутимо чаще, в среднем в 1,3 раза, связывают перспективы бизнеса с обновлением номенклатуры выпуска, освоением новых видов деятельности, привлечением новых поставщиков. Данный результат, если его интерполировать, еще раз подтверждает: сегодня более эффективная рыночная политика - политика активной адаптации за счет своевременной переориентации бизнеса на новые рынки, новых партнеров. Для реализации данных установок необходимы дополнительные средства, основной источник которых – внешнее финансирование. С возможностью его привлечения связывают деятельность фирмы пятая часть респондентов из группы МП, практиковавших новшества в управлении рыночным поведением. Это в 1,3 раза больше, чем значение аналогичного показателя для другой группы. По-видимому, можно говорить об устойчивости установки на управление бизнесом через, как минимум, частичную смену его ориентации.
5.3. Влияние нововведений на перспективы бизнеса
Эффективность управленческих новаций в области рыночного поведения, по признанию респондентов, достаточна для того, чтобы и впредь обращаться к ним. Как следует из данных таблицы 5, предприниматели, уже практиковавшие новшества, значительно более оптимистично оценивают их положительное влияние на состояние бизнеса.
| Влияние управленческих нововведений на состояние фирмы | Управление рыночным поведением | |
| | есть затруднения, в % от числа ответивших | осуществлены нововведения, в % от числа ответивших |
| Значительное улучшение | 16 | 22 |
| Улучшение в средней степени | 21 | 37 |
| Незначительное улучшение | 27 | 25 |
| Нет улучшения | 16 | 6 |
| Затрудняюсь ответить | 20 | 10 |
Ожидают его улучшения, значительного или в средней степени, в 1,6 раза больше руководителей МП, имевших подобный опыт. Они же в 2,7 раза реже не ждут от управленческих нововведений никаких позитивных сдвигов в состоянии бизнеса. Показательно, личный опыт в вопросе нововведений значительно повышает планку представлений предпринимателей об их наиболее вероятных последствиях. Респонденты данной группы в 2 раза реже не смогли спрогнозировать влияние управленческих нововведений на состояние своей фирмы
6. Роли и позиции в нововведениях
Обратимся к случаям нововведений, используя позиционный анализ.
Суть позиционного анализа состоит в том, что в инновационном процессе разделение труда рассматривается по разным группам участников (организаторы, разработчики, проектировщики, изготовители, пользователи), каждая из которых, таким образом получает свою роль. Но в рамках этой роли она может занять разные по своей активности и заинтересованности позиции: инициативы, содействия, бездействия, противодействия. Как же и почему распределяются эти позиции среди участников данного нововведения?
Организаторы
Этим условным понятием объединяются работники аппаратов управления.
Характеристика группы.В инновационном плане они наиболее тесно сотрудничают с управлением, выполняющим некоторые функции по внедрению новой техники. Материальной заинтересованности в результатах своей работы у сотрудников аппарата практически нет, премии имеют разовый характер, незначительны по размеру.
Назначение.Роль руководителя методического обеспечения и технического развития с осуществлением функций планирования и финансирования НИОКР подведомственных научных организаций, контроля за их отчётами; проведения кадровой политики в научных и производственных организациях.
Отношения с партнёрами.Аппарат республиканского управления наделён директивными полномочиями по отношению ко всем другим участникам данного нововведения (возможно, за исключением изготовителей, относящиихся к другим министерствам и ведомствам).
Разработчики.Эта группа участников нововведения объединяет ряд исследовательских объединений. Характеристика группы. Примерно 20% исследовательского персонала составляет контингент ведущих сотрудников. Назначение. Главная задача - разработка новых методических и технических средств. Их продукция - расчёты, схемы, чертежи - оцениваются по следующим главным параметрам (по степени важности):
·защита отчётов в плановые сроки;
·качество работ;
·отдача на рубль затрат.
Отношения с партнёрами.Разработчики имеют активные рабочие контакты со всеми участниками нововведения.
Основная проблема отношений разработчиков с проектировщиками заключается в согласовании параметров новшеств, их конструкций и материалов. Проектировщики стремятся чаще использовать типовые узлы, наиболее доступные материалы, отчего замысел разработчиков упрощается, «заземляется» в противовес их первоначальным целям.
Связи с пользователями у разработчиков в основном сводятся к работе с так называемыми опытными отрядами (партиями) внедрения.
Вклад.Особенность участия разработчиков в данном инновационном процессе состоит в том, что они выполняют значительно более широкий круг функций, чем тот, который задан им извне.
Проектировщики.Зачастую по своим функциям и вкладу эта группа участников нововведения неотделима от разработчиков, совпадает с ними (когда одни и те же работники выполняют оба этапа). Положение обеих групп весьма сходно, поэтому многое из того, что было сказано о разработчиках, можно отнести и к проектировщикам.
Характеристика группы.Их особенность в том, что они стоят на одном из самых критических переломов инновационного процесса - переходе новшеств к изготовителям. В отличии от разработчиков, у них меньше возможностей выбора тематики работ, однако больше возможностей их реализации.
Назначение.Проектировщики доводят разработку новшества до опытного образца, составляют техническое задание для его промышленного производства.
Отношения с партнёрами.Переговоры по линии общения с управлением (отношения директивно-исполнительские) если и возникают, то касаются главным образом сроков и финансирования. Элемент самостоятельности здесь меньше, чем у разработчиков.
При взаимодействии с разработчиками может возникать напряжённость, поскольку, с точки зрения проектировщиков, они не всегда доводят до конца свою часть работы, вынуждая проектировщиков увеличивать свою производственную нагрузку.
Вклад.Фактическое участие проектировщиков в осуществлении нововведения шире отведённой им роли. В особенности это касается процедуры передачи проекта изготовителям.
Изготовители.Участие изготовителей по ряду важных параметров существенно отличается от деятельности других групп, занятых в инновационном процессе.
Характеристика группы.Зачастую, для многих предприятий данная продукция не является основной как по номенклатуре, так и по объёму.
Назначение.Роль поставщика серийных партий новшества. Главный критерий оценки работы изготовителей - реализация продукции в рублях.
Вклад.Изготовители - единственная группа участников данного нововведения, которая не имеет прямой заинтересованности в его успехе, хотя и находится в непосредственной близости к завершающей стадии его внедрения. В силу экономических причин производственники заинтересованы в максимальном удлинении своей стадии применительно к каждому нововведению. Это связано со снижением рентабельности предприятия при переходе на изготовление нового изделия.
Пользователи.На завершающей стадии осуществления нововведения сходятся ролевые позиции всех его участников.
Характеристика группы.Зачастую, среди всех участников нововведения только пользователи представляют профессиональную группу, состоящую из первичных ячеек - отрядов.
Назначение.- Использование данного нововведения.
Отношения с партнёрами.Директивным органом по отношению к пользователям является управление, которое прямо заинтересовано в выполнении ими плановых заданий.
С разработчиками и проектировщиками связаны, в основном, внедренческие (опытные) партии. Инициаторами в этих отношениях обычно выступают создатели новшества.
Вклад.В принципе, выполнение плановых заданий как правило ускоряется с переходом на новые методы работы.
Позиционный анализ нововведения позволяет сделать некоторые обобщения. Как социальный процесс, нововведение выступает в виде взаимодействия разных профессиональных и организационных групп. В целом преимущественное распределение групп участников выглядит следующим образом:
| Группа участников | Ролевые позиции | Инициатива | Содействие | Бездействие | Противодействие |
|
Организаторы | | | Х |
| |
| Разработчики | | Х |
| | |
| Проектировщики | | | Х |
| |
| Изготовители | | | Х | ||
|
Пользователи | | | Х |
| |
Наиболее активной социальной группой выступают разработчики, с наибольшими трудностями нововведение встречается у изготовителей.
Интеграции инновационных процессов будет способствовать создание временных межролевых групп, объединяющих на регулярной основе представителей разных групп участников нововведений. Их задача состоит в преодолении различий в целях, профессиональных предубеждений, совместном решении «смежных» проблем. Наиболее целесообразно введение таких групп между разработчиками и проектировщиками, между разработчиками и пользователями.
7. Управление предприятием в кризисной ситуации
7.1. Роль инновационной стратегии в антикризисном управлении.
Появившаяся в большом количестве литература по антикризисному управлению ориентирована в основном на быстрые финансовые мероприятия, обеспечивающие краткосрочную экономическую эффективность предприятия. Однако, как показывает теория и подтверждает опыт, нарушение платежеспособности в современных условиях чаще всего является следствием неадекватности инновационной стратегии предприятия изменениям внешней среды. В результате прежняя продукция и технологии устаревают, рынки предприятия не обеспечивают прибыльности, происходит сокращение активов, теряется платежеспособность. Финансовые сложности в этом случае представляют собой лишь видимую часть айсберга.
При такой постановке вопроса кризисной следует считать любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к внешним изменениям и потеря рентабельности становится неизбежной. Соответственно потребность в принятии экстренных мер возникает еще до внешнего проявления трудностей.
Как показывает практика, недостаточная инновационная активность приводит к кризису не только крупные предприятия в отраслях с высокими технологиями, но и средние и малые фирмы, выступающие на динамичных рынках.
Весьма показательным примером, демонстрирующим недостаточность чисто финансовой реакции предприятия на кризисную ситуацию, служит торговая фирма "ИТЕМА - Евростиль"4, которая в 1994-1995 гг. импортировала и предлагала отечественным покупателям немецкую многофункциональную качественную офисную мебель со строгим дизайном.
В начале 1995 г. на фирму стали воздействовать три внешних фактора, требовавшие адекватной реакции: во-первых, смещение рыночного спроса в сторону менее прочной, но более дешевой и броской по дизайну мебели; во-вторых, рост курса немецкой марки относительно американского доллара, что вызвало повышение продажных цен относительно конкурентов, поставляющих аналогичный товар из других стран; в-третьих, моральное устарение модели корпусной мебели "Тренд",
что привело к трудностям со сбытом, затовариванию, быстрому росту задолженности и затруднениям в расчетах с кредиторами.
Для выхода из кризиса внутренние консультанты предложили фирме (наряду с мерами жесткой экономии и ужесточения финансовых требований к клиентам) включить в ассортимент дешевую модель корпусной мебели от нового поставщика и тем самым дифференцировать его в соответствии с изменением спроса. Но, находясь в условиях крайне жестких финансовых ограничений, руководство фирмы предпочло чисто финансовые методы реагирования.
Пытаясь сохранить конкурентоспособность основной продукции и удержать объем продаж на критическом уровне, фирма снизила цены на модель "Тренд" практически до нулевой рентабельности. Параллельно был введен четкий аналитический учет финансовой деятельности. Но спустя некоторое время, стремясь избежать больших убытков от изменения валютных курсов, фирма в ценообразовании перешла с принятых расчетов в американских долларах на валюту поставщика - немецкие марки. Основная же причина затруднений - смещение потребительского спроса - была проигнорирована.
Эффект, полученный от снижения цены, нейтрализовался продолжавшимся ростом курса немецкой марки, и фирма не смогла в короткий срок исправить положение. Последней попыткой преодоления кризиса стало введение в ассортимент новой мебели "Модель 17" и дешевых кресел и стульев. Однако "Модель 17" оказалась дороже "Тренда" и по дизайну не соответствовала вкусам устоявшейся клиентуры, а дешевые офисные стулья и кресла по объемам сбыта не могли компенсировать утрату доминирующего продукта. Кроме того, недостатки организации управления помешали выполнению всех необходимых мероприятий для продвижения нового продукта на рынок. В итоге в начале 1996 г. фирма была ликвидирована.
7.2. Инновационная активно сть и изменчивость внешней среды
Формализованной моделью для уяснения степени соответствия инновационной активности изменениям внешней среды (выявление так называемого первого стратегического разрыва) может служить матрица анализа воздействия консалтинговой фирмы "Еврокип", по столбцам которой располагаются факторы внешних перемен, по строкам - элементы стратегии, а в ячейках оценивается их взаимное влияние.
Такая модель использована при консультировании по
кризисному управлению некой производственно-коммерческой фирмы.
Более 95% продаж этой компании приходится на продукцию европейского поставщика, который при проникновении на российский рынок использовал стратегию, хорошо зарекомендовавшую себя в Европе. В момент создания фирмы рынок ее продукции в России находился на начальной стадии нового жизненного цикла. Поэтому владельцы фирмы, ее управляющие и основной поставщик рассчитывали на быстрый рост предприятия и усиление его конкурентных позиций. Однако, несмотря на льготные условия поставок, фирма начала испытывать трудности с расчетами за товар. Не смогли помочь наладить работу и консультанты, присланные поставщиком. Фирма потеряла прибыльность и оказалась неплатежеспособной. Налицо были все признаки кризисной ситуации.
По просьбе руководства был проведен анализ коммерческой стратегии фирмы. Главный вывод, к которому пришли в результате исследования, заключался в том, что образ действий, предложенный основным поставщиком, не соответствовал реалиям российского рынка. По этой причине инновационная стратегия фирмы не отвечала требованиям, выдвигаемым внешней средой, и протекающие там процессы ухудшали ее положение.
Как и в Европе, товар фирмы в России позиционировался в качестве наиболее массового и дешевого, несмотря на то что по цене, дизайну и качеству в наших условиях соответствовал узкому "дорогому" сегменту спроса. Тем самым игнорировались значимость ценовой конкуренции на нашем рынке и смещение спроса в сторону более дешевого товара.
Широта ассортимента, объединенного общим сбытом, превышала реальные запросы отечественного рынка в 5-10 раз.
Товар продвигался минуя промежуточное оптовое звено региональных посредников прямо через магазины с организацией оперативных поставок без образования товарных запасов. Это не соответствовало реальным срокам доставки грузов в пределах России.
В рамках новой стратегии в целях обеспечения текущей рентабельности для фирмы была создана система оперативного планирования и управления запасами, учитывающая длительный период их возобновления и оптимизирующая гарантированную величину. Аналогичную систему предлагалось передать региональным дилерам.
Для усиления долгосрочных рыночных позиций разработаны проекты расширения ассортимента за счет дешевых товаров и его регулярного сезонного обновления в соответствии с реальными потребностями рынка.
7.3. Система целей и инновационная стратегия
Вторым стратегическим разрывом, часто приводящим к кризису предприятия, является противоречие целей его деятельности и инновационной стратегии, необходимой для ликвидации первого разрыва. Смысл противоречия в том, что в соответствии с интересами основных контактных групп система целей обычно ориентируется на достижение краткосрочных результатов, тогда как внедрение нововведений предполагает среднесрочную и долгосрочную экономическую эффективность. Может не совпадать и качественное содержание целей внешних групп и задач стратегии.
Этот фактор является, например, одним из важнейших в успешной конкурентной борьбе японских компаний с американскими в области высоких технологий. Акции американских компаний свободно котируются на фондовой бирже, и их основные владельцы ориентированы на быструю отдачу за счет дивидендов или роста курсовой стоимости ценных бумаг. Активы компании, не обеспечившей краткосрочную эффективность из-за необходимости инвестиций в новые разработки, могут быть легко проданы, а сама она раздроблена и поглощена конкурентами. Именно такая угроза возникла перед компаниями Polaroid и Bliss-Salem в ситуациях, описанных в журнале в серии статей по американскому опыту выкупа предприятий персоналом в рамках программы ESOP5.
В Японии частные лица могут владеть не более чем 30% акций предприятий, а основными владельцами, оказывающими ключевое влияние на формирование системы целей компаний, являются крупные банки. Одновременно они выступают и кредиторами предприятий, вследствие чего ориентированы на поддержание своих доходов на основе долгосрочного сотрудничества. Поэтому вложение капитала в перспективные технические и организационные нововведения здесь гораздо эффективнее с точки зрения системы целей владельца.
| Страница: 2 из 3 <-- предыдущая следующая --> | Перейти на страницу: |
| © 2007 ReferatBar.RU - Главная | Карта сайта | Справка |