·По виду деятельности.
Резерв развития – группа специалистов, которые готовятся к работе в рамках новых направлений (разработка новых видов деятельности, производство новых видов продукции, расширение производства). Такие специалисты имеют выбор: профессиональная или управленчеРезерв развития – группа специалистов, которые готовятся к работе в рамках новых направлений (разработка новых видов деятельности, производство новых видов продукции, расширение производства). Такие специалисты имеют выбор: профессиональная или управленческая карьера.
Резерв функционирования – сотрудники ориентированы на управленческую карьеру и должны будут в будущем обеспечить эффективную работу предприятия, т. е. прийти на смену уже существующим руководителям в случае их перевода или увольнения по какой-либо причине.
·По времени назначения:
Группа А – кандидаты для выдвижения в настоящее время;
Группа В – кандидаты для выдвижения в будущем, согласно плану в ближайшие 1-3 года.
Существуют и другие классификации кадрового резерва.
Принципы формирования и источники кадрового резерва
Принцип актуальности резерва Принцип актуальности резерва – потребность в замещении должностей должна быть реальной.
Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва – требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.
Принцип перспективности кандидата – ориентация на пр Принцип перспективности кандидата – ориентация на профессиональный рост, уровень образования, возраст, стаж и опыт работы, предшествующий карьерный рост, здоровье (хоть законодательство и запрещает сортировать кандидатов по признаку здоровья). Также следует учитывать и профессиональные требования, особенности личности кандидата.
Источники кадрового резерва на руководящие должности могут стать:
·руководящие работники аппарата, дочерних предприятий;
·главные и ведущие специалисты;
·специалисты, имеющие соответствующее образование и положительную профессиональную репутацию;
·молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.
Первым уровнем резерва кадров являются все специалисты преПервым уровнем резерва кадров являются все специалисты предприятия, следующий уровень – заместители руководителей различного ранга. Основной резерв – руководители различных рангов.
Этапы работы с резервом
Этап 1. Анализ потребности в резерве.
Перед началом процедуры формирования резерва следует:
·спрогнозировать изменение структуры аппарата;
·усовершенствовать продвижение работников по службе;
·определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;
·определить степень насыщенности резерва по каждой дол·определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).
Таким образом, можно установить состояние резерва и перспективные потребности.
Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо установить:
·потребность в управленческих кадрах предприятия на ближайшую или более длительную перспективу (до 5 лет);
·фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;
·примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например, из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в дру·примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например, из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.;
·число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.
Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и коЭти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.
Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва при составлении списков резерва необходимо учитывать следующие важные моменты:
·категории должностей, которые являются базовыми для со·категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей производства;
·возможность подбора заместителей группы руководителей. При этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;
··персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров.
Этап 2. Формирование и составление списка резерва.
Включает:
·формирование списка кандидатов в резерв;
·создание резерва на конкретные должности.
В процессе формирования резерва следует определить:
·кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;
·кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение;
·какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.
Для формирования списка резерва используются следующие методы:
анализ документальных данных – отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;
интервью (собеседование) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующинтервью (собеседование) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);
наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т. д.);
оценка результатов трудовой деятельности – производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения зоценка результатов трудовой деятельности – производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;
метод заданной группировки работников – сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под зметод заданной группировки работников – сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.
Метод предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.
При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие факторы, как
·требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;
·профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;
·перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;
·предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж и т. п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;
·результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;
·выводы и рекомендации последней аттестации;
·мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;
·результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению).
Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя вНаиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются:
·мотивация труда;
·профессионализм и компетентность;
·личностные качества и потенциальные возможности;
На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как:
·оценка кандидатов;
··сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;
·сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.
По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и коПо результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва.
Этап 3. Подготовка кандидатов.
Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников – важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.
Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:
·индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;
·стажировка в должности на своем и другом предприятии;
·учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.
Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ:
·общая программа – теоретическая подготовка.
·специальная программа – деловые игры, решение конкретных производственных задач;
·индивидуальная программа – стажировка на отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности.
Социально-психологическая подготовка – для облегчения процесса адаптации к новой должности. Для этого предприятием разрабатываются специальные программы.
4. Методы профессионального обучения кадров.
Цели обучения образуют основу для создания детальной учебной программы, само содержание которой зависит от количества и вида учебных целей.Цели обучения образуют основу для создания детальной учебной программы, само содержание которой зависит от количества и вида учебных целей. Выяснение целей обучения дает возможность ответить на следующие вопросы: когда и в течение какого периода проводится обучение? Каков наиболее подходящий метод обучения? Кто может предложить наиболее оптимальное содержание курсов и, таким образом, обеспечить обучение? Где его лучше проводить? При этом не следует зЦели обучения образуют основу для создания детальной учебной программы, само содержание которой зависит от количества и вида учебных целей. Выяснение целей обучения дает возможность ответить на следующие вопросы: когда и в течение какого периода проводится обучение? Каков наиболее подходящий метод обучения? Кто может предложить наиболее оптимальное содержание курсов и, таким образом, обеспечить обучение? Где его лучше проводить? При этом не следует забывать о личностных характеристиках сотрудника, которого предполагается обучать.
Таким образом, хорошее обучение требует индивидуального подхода к потребностям каждого сотрудника. Любой метод имеет свои преимущества и недостатки. Приемы и методы обучения, используемые для выпускников школ и институтов, могут бытТаким образом, хорошее обучение требует индивидуального подхода к потребностям каждого сотрудника. Любой метод имеет свои преимущества и недостатки. Приемы и методы обучения, используемые для выпускников школ и институтов, могут быть совершенно непригодны для людей пожилого возраста. Например, многие руководящие работники, сами поощряющие инициативу выбора наиболее подходящего метода обучения, обнаруживают, Таким образом, хорошее обучение требует индивидуального подхода к потребностям каждого сотрудника. Любой метод имеет свои преимущества и недостатки. Приемы и методы обучения, используемые для выпускников школ и институтов, могут быть совершенно непригодны для людей пожилого возраста. Например, многие руководящие работники, сами поощряющие инициативу выбора наиболее подходящего метода обучения, обнаруживают, “что им самим очень трудно избавиться от сложившихся стереотипов. Они действительно искренне верят, что обучение может происходить только на основе прослушивания лекций специалистов. И это будет происходить до тех пор, пока кто-то не откроет им глаза на то, что существуют намного более разнообразные и эффективные подходы к обучению”.
Если основываться на принятой в мировой практике классификации методов обучения, то все их следует разделитЕсли основываться на принятой в мировой практике классификации методов обучения, то все их следует разделить на:
а) методы обучения, применяемые в ходе выполнения работы,
б) методы обучения вне рабочего места (должностных обязанностей)
в) методы, которые в равной степени подходят для любого из этих двух вариантов.
Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной р Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Такое обучение может осуществляться в различных формах. Определяющим признаком здесь является то, что обучение организовано и проводится специально для данной организации и только для ее сотрудников. Обучение в стенах организации может предусматривать приглашение внешнего преподавателя для удо Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Такое обучение может осуществляться в различных формах. Определяющим признаком здесь является то, что обучение организовано и проводится специально для данной организации и только для ее сотрудников. Обучение в стенах организации может предусматривать приглашение внешнего преподавателя для удовлетворения конкретных потребностей в обучении сотрудников Вашей организации и в стенах Вашей организации.
Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение проводится внешними учебными структурами и, как правило, вне стен организации.
Названные методы обучения не исключНазванные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях.
Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки. И гКаждый метод имеет свои преимущества и недостатки. И главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника.
В табл.1представлены различные методы обучения, используемые организациями в ходе реализации систематической модели обучения.
Таблица1.Методы обучения
|
Обучение на рабочем месте
|
Обучение вне рабочего места |
1 |
2 |
|
“Копирование” -работник прикрепляется к специалисту, учится, копируя действия этого человека. (В старину это называли “отдать в подмастерье”).
НаставничествоНаставничество -занятия менеджера со своим персоналом в ходе ежедневной работы.
Делегирование –передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов. При этом менеджер обучает подчиненных в ходе выполнения работы.
Метод усложняющих заданийМетод усложняющих заданий –специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширения объема задания и повышения сложности. Заключительная ступень–самостоятельное выполнение задания.
Ротация -работник переводится на новую работу или должность для получения дополнительной профессиональной квалификации и расширения опыта. Обычно на срок от неско Ротация -работник переводится на новую работу или должность для получения дополнительной профессиональной квалификации и расширения опыта. Обычно на срок от нескольких дней до нескольких месяцев.
Использование учебных методик , инструкций (например: как работать с конкретной машиной и т.п.) |
Деловые игры –коллективная игра (обычно с компьютером), включающая разбор учебного примера, в ходе которого участники игры получают роли в игровой деловой ситуации и рассматриваю Деловые игры –коллективная игра (обычно с компьютером), включающая разбор учебного примера, в ходе которого участники игры получают роли в игровой деловой ситуации и рассматривают последствия принятых решений.
Учебные ситуации –реальная или выдуманная управленческая ситуация с вопросами для анализа. При этом устраняются жесткие рамки времени, которые сковывают мысль в производственной обстановке.
Моделирование Моделирование –воспроизведение реальных условий работы (например, использование тренажеров, макетов и др.).
Тренинг сензитивности –участие в группе с целью повышения человеческой восприимчивости и улучшения умений взаимодействовать с другими. Проводится в присутствии психолога.
Ролевые игры (моделирование ролевого поведения) Ролевые игры (моделирование ролевого поведения)-работник ставит себя на чье-то месте с целью получения практического опыта (обычно в межличностном общении) и получает подтверждение правильности своего поведения (обычно через фильмы). |
Большинство перечисленных выше методов могут быть скомбинированы между собой. К сочетанию этих двух методов можно отнести брифинги, программируемое обучение, лекцииБольшинство перечисленных выше методов могут быть скомбинированы между собой. К сочетанию этих двух методов можно отнести брифинги, программируемое обучение, лекции, обучение с помощью компьютера, практические занятия, дистанционное обучение и т.п.
В табл.2перечислены основные преимущества и недостатки способов предоставления обучения. Большая часть из них подтверждается опытом многих организаций.
Таблица2.Преимущества и недостатки методов обучения
|
Обучение на рабочем месте
|
Обучение вне рабочего места |
1 |
2 |
|
+ Содержание курсов и время их
проведения могут быть приспо-
соблены к потребностям орга
низации.
|
-Вряд ли точно соответствует потребностям организации
-Доступность и частота обычно установлены внешней организацией |
-Участники встречаются только с работниками єтой же организации |
+ Участники могут обмениваться
информацией, делиться пробле-
мами и опытом их решения с
работниками других организа-
ций |
+/- Участники могут быть отозва-
ны ны простым уведомлением в
связи с производственной не-
обходимостью решить воз-
никшие на работе проблемы |
+/- Участники не могут быть ото-
званы простым уведомлением
о том, что им необходимо ре
шить возникшие на работе
проблемы. |
+Могут использоваться реальное
технологическое оборудование, технологическое оборудование,
имеющееся в Вашей организа-
ции, а также процедуры и/или
методы выполнения работ |
+ Может использоваться дорого-
стоящее учебное оборудование,
которое, возможно, окажется
недоступным в стенах Вашей
организации. |
-Участники могут чаще отрывать
ся от обучения простым уве-
домлением, чем в случа домлением, чем в случае, если
оплачены внешние курсы с ис-
пользованием безвозвратной
формы оплаты. |
- Если участники были отозваны с
курсов, оплата может быть и не
возвращена. |
+Может быть экономически вы-
годным, еслиимеются доста-
точное количество работников с
одинаковыми потребностями в
обучении, необ обучении, необходимые средст-
ва, преподаватели, которые
смогут провести обучение на
предприятии |
+ Может быть более экономиче-
ски выгодным, если вы имеете
небольшое количество работни-
ков с одинаковыми потребно-
стями в обучении.
+ Квалифицированный обучаю-
щий персонал может быть дос-
тупен вне стен организаци тупен вне стен организации, а
не внутри Вашей организации. |
-Участники могут неохотно обсу
ждать некоторые вопросы от-
крыто и честно в среде своих
коллег или в присутствии руко-
водителя. |
+ В сравнительно безопасной
нейтральной обстановке участ-
ники могут более охотно обсуж-
дать какие-то вопросы. |
+Переходить от обучения на
учебных примерах к непосред-
ственному выполнению работы
легче, если учебный материал
непосредственно связан с рабо-
той. |
- Могут возникнуть проблемы при
переходе от обучения (на при-
мере учебных ситуаций) к непо-
средственному выполнению ре-
альной работы |
Условные обозначения:+преимущества;-недостатки |
Хотя развитие техники в перспективе будет оказывать все большее влияние на процессы обучения, оно вряд ли сможет полностью исключить личные контакты человека с человеком. Это еще раз подчеркивает важность роли руководства в процессе подготовки пХотя развитие техники в перспективе будет оказывать все большее влияние на процессы обучения, оно вряд ли сможет полностью исключить личные контакты человека с человеком. Это еще раз подчеркивает важность роли руководства в процессе подготовки персонала.
5. Заключение.
Изучив вышеизложенный материал, я пришла к выводу, что работа менеджера персонала связана со многими науками, такими как психология, социология, право, этика, экономика. Управляющий должен разбираться в людях, понимать их потребности, уметь контактировать с различными людьми. Каждый человИзучив вышеизложенный материал, я пришла к выводу, что работа менеджера персонала связана со многими науками, такими как психология, социология, право, этика, экономика. Управляющий должен разбираться в людях, понимать их потребности, уметь контактировать с различными людьми. Каждый человек уникален и, понимая мотивы поведения конкретного работника либо кандидата, трезво оценивая его способности и потенциал, можно применять его наиболее эффективно.
К сожалению, в нашем государстве в небольших организациях (а их количество подавляющее) да и в постгосударственных предприятиях люди принимаются на раК сожалению, в нашем государстве в небольших организациях (а их количество подавляющее) да и в постгосударственных предприятиях люди принимаются на работу по непонятным критериям. Люди, занимающиеся набором персонала на свое предприятие, не только не знают о методах набора и др. видах работы с персоналом, но и зачастую их подводит единственное, что у них есть К сожалению, в нашем государстве в небольших организациях (а их количество подавляющее) да и в постгосударственных предприятиях люди принимаются на работу по непонятным критериям. Люди, занимающиеся набором персонала на свое предприятие, не только не знают о методах набора и др. видах работы с персоналом, но и зачастую их подводит единственное, что у них есть – интуиция. Мой прошлый опыт поисков работы и теперешний – по набору и работе с персоналом показывает, что знаний у руководящих людей не то что не хватает, а они отсутствуют напрочь!
Вследствие такой непрофессиональной работы с персоналом, фирма зачастую несет необратимые потери и убытки. Многие люди, не оцененные по достоинству, уходят из организации, а люди без малейшего представления о целях организации рабВследствие такой непрофессиональной работы с персоналом, фирма зачастую несет необратимые потери и убытки. Многие люди, не оцененные по достоинству, уходят из организации, а люди без малейшего представления о целях организации работают за зарплату, а не за ИДЕЮ ФИРМЫ. Лично я в процессе собеседования считаю главным выяснить кроме талантов и опыта собеседника его отношение к работе в моей организации. Я не воспринимаю людей, которые первым вопросом считают размер оплаты труда. Раз ты пришел ко мне и хочешь работать, то сначала ты подумай Вследствие такой непрофессиональной работы с персоналом, фирма зачастую несет необратимые потери и убытки. Многие люди, не оцененные по достоинству, уходят из организации, а люди без малейшего представления о целях организации работают за зарплату, а не за ИДЕЮ ФИРМЫ. Лично я в процессе собеседования считаю главным выяснить кроме талантов и опыта собеседника его отношение к работе в моей организации. Я не воспринимаю людей, которые первым вопросом считают размер оплаты труда. Раз ты пришел ко мне и хочешь работать, то сначала ты подумай и скажи, что ты можешь предложить моей организации? С чем ты пришел ко мне?
Возможно, я не все правильно понимаю или складывается впечатление, что я не усвоила материал, но я ведь складываю свою точку зрения не только из западной литературы а и из опыта работы в конкретно Возможно, я не все правильно понимаю или складывается впечатление, что я не усвоила материал, но я ведь складываю свою точку зрения не только из западной литературы а и из опыта работы в конкретно “наших” условиях. А в наших условиях происходит все по-другому: менеджер персонала не знает фундаментальных вещей по управлению персоналом, а работники не могут никак понять, что СССР закончился и коммунизма мы так и не увидим.
6. Список литературы.
1)1) Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423 с.
2)Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1994.
3)Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1997. – 512 с.
4)Основы управления персоналом: Учеб. для вузов/ Б. М. Генкин, Г. А. Кононова, В. И. Кочетков и др.; Под ред. Б. М. Генкина. 4) Основы управления персоналом: Учеб. для вузов/ Б. М. Генкин, Г. А. Кононова, В. И. Кочетков и др.; Под ред. Б. М. Генкина. – М.: Высш. шк., 1996. – 383 с.: ил.
5)Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник.– 2-е изд., перераб. идоп. –М.: Гардарика, 1998. – 296 с.
6)газета“Бизнес”№17 (328)от 26 апреля 1999 года и№ 19 (330)от 10 мая 1999года.
