При отборе кандидатов в резерв выдвижения учитывают рекомендации их непосредственных начальников и аттестационной комиссии, состояние здоровья сотрудника, его готовность к переводу в другие регионы страны, результаты его служебной деятельности .
В работе с сотрудниками, зачисленными в резерв выдвижения, главное внимание уделяется дальнейшему изучению деловых и нравственных качеств, проверке на практике их компетентности, соответствия занимаемой должности, формированию требуемых для руководителя качеств и организаторских навыков.
Подготовка сотрудников, состоящих в резерве выдвижения, осуществляется в соответствии с индивидуальным планом подготовки, составляемым на год, в котором предусматриваются следующие направления:
- специальная программа подготовки сотрудника;
- временное исполнение обязанностей руководителя по планируемой должности в период отсутствия занимающего эту должность работника;
- участие в комплексных проверках таможенных органов, изучение загрузки личного состава подразделения, разработка нормативов штатной численности;
- участие в разработке планов проведения конкретных мероприятий, подготовка проблемных вопросов для рассмотрения на коллегиях, служебных совещаниях, семинарах;
- обобщение передового опыта работы таможни (подразделения), составление аналитических документов, обзоров, методических рекомендаций;
- стажировка в подразделениях вышестоящих таможенных органов;
- учеба в таможенных учебных заведениях или, при необходимости, в учебных заведениях других министерств, ведомств, по направлению Государственного таможенного комитета России.
Индивидуальный план подготовки разрабатывается сотрудником, состоящим в резерве выдвижения, совместно с руководителем подготовки и утверждается начальником кадровой службы вышестоящего таможенного органа.
Раздел специальной подготовки индивидуального плана сотрудника, состоящего в резерве выдвижения, предусматривает изучение им вопросов социальной психологии, научных основ управления, ведения аналитической работы, основ организации научно-исследовательской работы по оценке результатов деятельности таможенного коллектива. В зависимости от должности, которую предстоит занять сотруднику, объем программы составляет от 40 до 60 учебных часов.
Основное внимание при работе с резервом выдвижения уделяется самообразованию кандидата, изучению и усвоению им таможенного законодательства, нормативных актов Государственного таможенного комитета России, основ управления трудовым коллективом.
Стажировки сотрудников в подразделениях вышестоящих управленческих звеньев проводятся для расширения информированности об их функциях, задачах, особенностях организации служебной деятельности и определения путей повышения эффективности взаимодействия с этими подразделениями.
Накопленные в процессе работы с сотрудниками, состоящими в резерве выдвижения, сведения сосредотачиваются в кадровой службе для последующего обобщения и принятия решения об их назначении на планируемую должность. Формирование резерва выдвижения началось в Орской таможне в конце 1995 года. Это мероприятие осуществляется на основании Инструкции об организации работы по формированию резерва кадров для выдвижения на руководящие должности в таможенных органах Российской Федерации. В таможне с учетом требований данной Инструкции разработана, утверждена и действует технологическая схема работы с резервом кадров на выдвижение. В течение 1996 года с каждым сотрудником таможни, зачисленным в резерв выдвижения, работа проводилась по индивидуальным планам их подготовки. Часть резервистов прошла обучение на курсах повышения квалификации в региональном таможенном управлении. Практиковалось командирование сотрудников таможни из резерва в другие таможенные органы России для изучения опыта организации таможенного контроля, для оказания методической помощи таможенным постам. Таблица 2.14 отражает данные результатов работы с резервом выдвижения в Орской таможне.
Более низкий процент назначения на вышестоящие должности из резерва в 1998 году объясняется тем, что в 1998 году резерв значительно пополнился инспекторским составом низового звена. Если в 1997 году в список резерва были включены, в основном, заместители начальника таможни, начальники структурных подразделений, их заместители и главные инспекторы, то в 1998 году в резерв были зачислены и ведущие, и старшие инспекторы. Кроме того, требования, предъявляемые к резерву на выдвижение,
Таблица 2.14
Формирование и использование резерва кадров Орской таможни в 1997-98 гг.
|
Годы
|
Зачислено в резерв |
Назначено на вышестоящую должность из резерва |
| | | |
|
1997
|
81 |
39 |
48,1 |
1998 |
109 |
33 |
30,3 |
стали гораздо жестче.
Глава 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРСКОЙ ТАМОЖНИ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ
3.1. Изменение кадровой политики таможенных органов
За последние два года работа с кадрами в таможенных органах России развилась в кадровую политику. Вышестоящие таможенные органы проводят кадровую политику на всех уровнях таможенной системы. Но это довольно сложная задача, так как из правоохранительной сущности таможенных органов, особого служебного положения и ответственности работников, права и обязанности которых определены правовым статусом должностных лиц таможенных органов Российской Федерации вытекают некоторые особенности проведения кадровой политики. Главная из них обусловлена бюрократизмом с его многочисленными правилами и предписаниями, которые обязательны на любой государственной службе. Таможенные служащие должны следовать строгим процедурам, уживаться со множеством ограничений. И именно из-за них и из-за разветвленной иерархической структуры таможенной системы все изменения протекают в ней чрезвычайно медленно.
Следующая особенность кадровой политики в таможенной службе является следствием вышеназванной - все ее направления разрабатываются исключительно на верхних ступенях иерархии, а именно в Государственном таможенном комитете Российской Федерации. Нижележащие уровни таможенной системы обладают правом внесения своих предложений, но слишком еще велик разрыв между теоретиками и практиками в структуре таможенных органов. Хотя вряд ли можно обойтись без жесткости системы в нашем конкретном случае. Именно она позволяет соблюсти необходимые процедурные гарантии таможенного дела, предусмотренные законодательством.
Работа с персоналом в таможне требует постоянного совершенствования, так как именно в этом заложены большие потенциальные возможности повышения эффективности работы служащего таможни, а значит достижения им высокого профессионального мастерства и, как следствие, более высокого уровня на служебной лестнице. Но так как директивы по всем направлениям деятельности таможни поступают из Государственного таможенного комитета, трудно говорить о совершенствовании работы с персоналом в отдельно взятой таможне. Этот процесс находится в прямой зависимости от совершенствования кадровой политики в таможенной системе в целом.
Самой важной задачей, требующей скорейшего решения, особенно в условиях постоянного дефицита государственного бюджета, является коренная реструктуризация таможенных органов и, соответственно, изменение организационно-штатной политики. Метод формирования организационно-штатной структуры таможенных органов по принципу "новое направление - новое управление" для управленческого звена и "новое направление - новый отдел" для таможен себя исчерпал. Хотя надо отметить, что на этапе становления этот путь структуризации таможенной системы позволил добиться главного - в кратчайшие сроки организовать таможенный контроль по всем видам таможенных режимов. Однако в нынешних условиях такой подход играет уже тормозящую роль. Последующее развитие таможенного дела реально может происходить только за счет внедрения научных форм организации труда и совершенствования таможенных технологий.
Структура таможенной системы, в том числе и таможни, чрезвычайно разветвлена. При наличии в таможне 30-40 подразделений (отделов, групп и служб) система становится трудноуправляемой, разобщенной, она подвержена параллелизму и взаимодублированию. Начальнику таможни довольно сложно обеспечить реализацию принципа единоначалия в управлении и реализации единой таможенной политики сверху до низу. Следствием этого является нерациональная расстановка кадров. Так как таможенная система - это система многоуровневая, значит в ней множество начальников и их заместителей, кроме них есть еще руководители групп и главные инспекторы, которые зачастую исполняют роль заместителей начальников отделов. Статистические исследования показывают, что в среднем в любой таможне на 6-7 сотрудников приходится один функционер, что ведет к отвлечению огромного числа людей непосредственно от таможенного контроля и к установлению нагрузки на инспекторский состав, а отсюда - к немалым материальным издержкам и к усложнению управления таможенной структурой. Карьера в такой системе приобретает формальный оттенок: рост в должности и в звании не приводит к росту профессиональному.
Часть руководителей всех уровней по-прежнему вместо рациональной перестройки технологии таможенного контроля ориентируется на повышение эффективности работы за счет роста численности кадрового состава. Но сейчас необходимо исходить из того, что дополнительных штатов нет и не будет. Путь решения этой проблемы - эффективное использование того кадрового потенциала, который уже имеется. Для Орской таможни это, пожалуй, характерно, так как штатная численность уменьшилась с 442 единиц в 1997 году до 437 единиц в 1998 году, то есть на 5 единиц. И это несмотря на значительное увеличение количества выполняемых функций и усложнение таможенного контроля. Умелое маневрирование имеющейся штатной численностью приводит к положительным результатам. В Орской таможне в 1998 году только за счет внутренних резервов были осуществлены следующие организационно-штатные мероприятия:
- создан отдел товарной номенклатуры и происхождения товаров - по приказу Государственного таможенного комитета;
- создан отдел таможенной инспекции - по приказу Государственного таможенного комитета;
- создан отдел социального развития - по приказу Государственного таможенного комитета;
- реорганизована служба таможенной охраны - по инициативе руководства таможни;
- увеличена штатная численность автотранспортной группы - по инициативе руководства таможни.
Для осуществления этих мероприятий использовались, как правило, вакансии, которые в течение длительного времени не заполнялись по тем или иным причинам. При принятии решения об изменении штатной численности какого-либо подразделения принимались во внимание расчеты-обоснования, отражающие:
- информацию о росте количества участников внешнеэкономической деятельности;
- данные о существующем грузовом и пассажирском потоке и его развитии с точки зрения объема, характера, направлений;
- анализ расширения (сужения) различных направлений деятельности;
- данные об увеличении (уменьшении) объемов обрабатываемых документов, необходимых для таможенного оформления товаров и транспортных средств;
- наличие и качество технических средств таможенного контроля и связи;
- материально-техническое обеспечение;
- наличие помещений и необходимость их охраны;
- изменения в таможенном законодательстве, ведущие к увеличению объемов технологической работы, необходимости создания новых направлений в работе структурного подразделения.
Только на примере одной таможни, сравнительно молодой и небольшой по размерам и зоне деятельности, мы увидели в этом направлении огромный потенциал. Нетрудно представить возможности всей таможенной системы, если учесть, что она включает в себя 150 таможен, многие из которых гораздо многочисленнее и крупнее Орской.
Основательная, тщательно взвешенная структурная перестройка всей системы в целях повышения эффективности и, в то же время, упрощения таможенного контроля, довольно четко просматривается. Причем, реструктуризация должна стать плодом коллективного творчества, учитывающим специфику регионов, отдельных зон таможенного контроля, перспективу развития таможенного дела и международный таможенный опыт.
В конце 1995 года Государственным таможенным комитетом был запущен "пробный шар": региональные таможенные управления и некоторые таможни попросили дать свои соображения по поводу изменения структуры. В большинстве случаев руководители вообще ушли от ответов, а некоторые предложили лишь косметические, ничего не меняющие изменения.
Такую реакцию следовало ожидать, так как большинство начальников различных уровней не заинтересованы в глубокой оргштатной перестройке, которая может завершиться утратой начальственного поста. Поэтому очень важно понимание необходимости структурных и оргштатных перемен со стороны начальников региональных таможенных управлений и таможен, руководителей среднего звена. Свое слово должна сказать и отраслевая наука в лице Российской таможенной академии. Ориентир здесь может быть только один - интересы России и усиление роли в соблюдении и защите этих интересов таможенной службы.
Один из путей реструктуризации - это блоковое построение, которое представлено в дипломной работе на примере Орской таможни. Каждый заместитель начальника таможни - одновременно прямой руководитель блока.
Возможно, это спорный вариант, но важно искать и находить правильные решения. Главное, чтобы этот процесс шел снизу вверх, от низового звена, дающего результат, а не наоборот, как это часто бывает.
Что касается штатной численности таможни, то она должна соответствовать загрузке персонала с учетом зоны обслуживания, объема оформляемых грузовых таможенных деклараций и начисляемых таможенных платежей на одного работника. Но изучение нагрузки конкретного служащего затруднено ввиду отсутствия методических разработок и четких критериев по данному вопросу. Поэтому объективное обоснование штатной численности таможни или ее подразделений пока невозможно.
Другое направление реструктуризации - введение категорийности таможенных органов с установлением соответствующего уровня и нормативов штатного, материального, финансового обеспечения, в том числе и "потолков" специальных званий. Необходимо выработать такие нормативы категорийности, которые точно отражали бы ранжирование таможенных органов в зависимости от их практической отдачи, зоны обслуживания, сложности осуществления таможенного контроля и так далее. На этой основе следует определить типовую структуру и типовое штатное расписание таможен и таможенных постов. Решить эту задачу необходимо совместными усилиями всех управлений таможенного комитета и регионов с обязательным участием начальников таможен.
Одновременно следует пересмотреть функционально-структурное построение центрального аппарата Государственного таможенного комитета, территориальных и функциональных таможенных управлений.
Одна из задач - определение единого для системы принципа построения регионального управленческого звена таможенных органов. Вынужденное создание региональных таможенных управлений в регионах с одной-двумя таможнями (Башкирия, Дагестан, Татария) ведет к дроблению управленческих функций, необоснованному увеличению численности управленческих звеньев, не принимающих участия в таможенных технологических операциях. Появляются тенденции постепенного подчинения федеральных органов местным интересам. Это проблема не только организационного, но и правового характера, требующая соответствующего уточнения и более четкой трактовки в Таможенном кодексе Российской Федерации .
Приведения в соответствие с современными задачами и функциями требует аппарат Государственного таможенного комитета. Эффективность его работы снижается вследствие недостаточного профессионализма части кадров - 80 % сотрудников никогда не работали в таможне. Это еще один из примеров формализации процесса развития карьеры в таможенной системе.
С принятием Закона "О службе в таможенных органах Российской Федерации" предстоит переход на контрактную основу ее прохождения. Он предопределит важнейший поворот в кадровой работе, который позволит провести своеобразную "переоценку" кадров, принять меры для их укрепления, очиститься от лиц, профессионально и нравственно непригодных к службе в таможенных органах. Это позволит также перейти к замещению руководящих должностей, как правило, профессиональными таможенниками. Одна из проблем в работе с персоналом в таможне, которая приводит к нарушению логики и последовательности процесса развития персонала, является текучесть кадров и их неукомплектованность. Причины и того, и другого примерно одинаковы. Приведем статистические данные по выбытию и неукомплектованности кадров в Орской таможне в 1997 и 1998 годах (см. табл. 3.1 и 3.2) и проанализируем их.
Таблица 3.1
Динамика выбытия кадров из Орской таможни за 1997-1998 гг.
|
Выбыли
|
1997 г. |
1998 г. |
|
Всего (чел.)
В том числе:
- юристы (чел./%)
- экономисты (чел./%)
- в возрасте от 25 до 40 лет (чел./%)
- со стажем до 1 года (чел./%)
- со стажем от 1 до 2 лет (чел./%)
- со стажем от 2 до 5 лет (чел./%)
- переведены в другие таможенные органы (чел.)
- по собственному желанию (чел./%)
- не прошли испытательный срок (чел.)
- по результатам аттестации (чел.)
- за нарушения трудовой дисциплины (чел.)
- в связи с привлечением к уголовной ответственности (чел.)
- в связи со службой в рядах ВС (чел.) |
54
1 / 1,9
17 / 31,5
49 / 90,7
1 / 1,8
11 / 22,0
42 / 76,2
0
50 / 92,6
0
2
1
0
1
|
47
1 / 2,1
11 / 23,4
47 / 100,0
0 / -
0 / -
47 / 100,0
0
45 / 95,7
0
0
1
0
1 |
При анализе данных табл. 3.1, прежде всего, заставляют задуматься четыре основных факта:
1. Очень велик процент выбытия кадров с дефицитными специальностями (экономисты, выбывшие в 1997 году, составили 31,5 %, в 1998 году - 23,4 %).
2. Почти все выбывшие в 1997 году (90,7%)и все в 1998 году (100,0%)имели наиболее продуктивный возраст -от 25 до 40 лет.
3. Велик процент выбывших со стажем от 2 до 5 лет, особенно если учесть, что Орская таможня была создана в конце 1993 года (в 1997 г. - 76,2%,в 1998 г. - 100,0 %).
4. Почти все выбывшие из таможни оставили службу по собст- венному желанию (в 1997 г. - 92,6 %, в 1998 г. - 95,7 %).
Отмеченные категории лиц имели потенциальные возможности для развития карьеры - образование, возраст, стаж. Но большинство из них уволились по собственному желанию, хотя для многих карьера была уже на стабилизационном этапе.
Таблица 3.2
Неукомплектованность кадров и ее структура в Орской таможне за 1997 - 98 гг.
|
Годы
|
Штат |
Факт на 31.12. |
Некомплект кадров |
| | |
Всего
|
Экон. блок |
Право-охран. блок. |
Блок тамож. оформ. |
Кадр. блок |
| | |
Чел.
|
В % от шта-тной числ |
|
|
| |
| 1997 |
439 |
432 |
7 |
1,6 |
2 |
2 |
3 |
0 |
1998 |
434 |
426 |
8 |
1,8 |
4 |
0 |
3 |
1 |
Из табл. 3.2 видно, что данные по неукомплектованности кад ров в 1998 году по сравнению с данными за 1997 год ничем особенно не отличаются. В нашем случае важно существование самого факта неукомплектованности кадров как такового. К вышепредставленным данным добавим следующие:
- сокращение численности в Орской таможне в 1998 г. уменьшилось по сравнению с 1997 г. на 2,9 пункта;
- текучесть кадров в Орской таможне в 1998 г. сократилась по сравнению с 1997 г. на 0,5 пункта.
Несмотря на небольшое улучшение положения дел в 1998 г. по сравнению с 1997 г., все же и сокращение численности, и текучесть кадров имеют место в Орской таможне.
Каковы же причины такой ситуации с кадрами в Орской таможне? Они не так уж многочисленны. Многие из них отражают основные проблемы в сфере экономики и политики России.
Отток наиболее подготовленных сотрудников таможни в Другие структуры вызван, прежде всего, неудовлетворенностью условиями труда, его интенсивностью, а также несоответствием оплаты труда и уровня социальной защищенности объему выполняемой работы. Усиливающийся разрыв в оплате труда сотрудников таможни и коммерческих и административных структур постепенно становится одним из решающих факторов. В результате таможня испытывает большие трудности с приемом на службу высококомпетентных, квалифицированных специалистов. По этой причине все еще низок процент работающих в таможне экономистов и юристов. Экономисту легче и выгоднее открыть свое предприятие и работать на себя, а не на государство. А юристов в городе ощущается острый дефицит . К тому же форма заочного обучения отражается на уровне квалификации, что особенно затрудняет подбор на руководящие должности.
