Основное преимущество контрактной системы – четкое распределение прав и обязанностей, как работника, так и руководства предприятия. Эта система достаточно эффективна в условиях рынка. Важный момент, который должен решать предприниматель – это мотивация труда. Ему необходимы знания в области психологии работы трудовых коллективов. Цель предпринимателя – рост производительности труда, повышение качества продукции, рост эффективности производства и цель работника как личности с его многообразными потребностями могут не совпадать. Поэтому предпринимателю необходимо решить задачу совместимости этих двух несовпадающих целей. Он должен заботиться о том, чтобы его работники:
vиспытывали удовлетворение от пребывания на предприятии, чувствовали себя индивидуальностями, а не работали на поточной линии;
vимели определенную гарантию в надежности предприятия, в нужности их на конкретном предприятии;
vполучали подтверждение в их необходимости не только материально, но и морально.
На некоторых предприятиях существует система, по которой заработная плата делится на три части:
vодна часть заработной платы выплачивается за выполнение трудовых и должностных обязанностей на предприятии;
vвторая часть заработной платы определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни, что особенно важно в период прогрессирующих темпов инфляции. Эту часть заработной платы получают все сотрудники предприятия, но ее величина автоматически корректируется в зависимости от сложившихся конкретных условий;
vвыплата третьей части конкретна для каждого работника и определяется достигнутыми ими результатами в предшествующий период работы. Эта часть заработной платы не является фиксированной величиной, она может повышаться и понижаться.
Побуждение работников предприятия к реализации поставленных перед ними целей и задач является объективной необходимостью и признается всеми руководителями. Но в течение длительного периода наука управления персоналом преувеличивала значение материальных стимулов. В результате проведенных исследований было установлено, что удовлетворенность работников материальными условиями труда (заработная плата, пособия и т.д.) далеко не во всех случаях приводит к повышению производительности труда, т.е. размер заработной платы занимает одно из последних мест в списке первоочередных потребностей рабочих. Поэтому руководители предприятий придают большое значение мотивации труда.
Мотивация труда– стимулирование работника или группы работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей. Главные рычаги мотивации – стимулы и мотивы.
Подстимуломобычно подразумевается материальная награда определенной формы, например, заработная плата. В отличие от стимула,мотивявляется побудительной силой: желание, влечение, ориентация и т.д. Современные теории мотивации в значительной степени основаны на результатах психологических исследований и направлены в первую очередь на определение перечня и структуры потребностей людей. Потребности рассматриваются в данном контексте осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию и разделяются на первичные (врожденные) и вторичные (образующиеся в ходе приобретения определенного жизненного опыта).
Одна из наиболее распространенных классификаций потребностей – иерархия потребностей по А. Маслоу.
Потребность самовыражения– это потребность полностью развить свой творческий потенциал относительно работы, воспитания и образования детей.
Потребность в уважении– потребность в самоуважении и уважении других людей, престиже, славе и т.п.
Социальные потребности– потребность входить в какую-либо группу, поддерживать с членами группы дружеские отношения и т.д.
Потребность в безопасности– потребность в защите и порядке.
Физиологические потребности– потребности в пище, тепле, жилье и т.д.
Согласно теории А. Маслоу пять приведенных основных типов потребностей людей определяют поведение человека. При этом потребности более высокого уровня не мотивируют его поведения, если хотя бы частично не удовлетворены потребности нижнего уровня.
Теория потребностей А. Маслоу и его последователей находит свое выражение в разработанных на предприятии конкретных системах мотивации труда. Поэтому основными формами мотивации являются:
а) заработная плата, характеризующая оценку вклада работника в результаты деятельности предприятия;
б) система внутрифирменных льгот: субсидированное и льготное питание, полная или частичная оплата расходов на проезд работников к месту работы и обратно, страхование здоровья за счет предприятия и т.п.;
в) нематериальные (неэкономические) льготы и привилегии персоналу: скользящий, гибкий график работы, предоставление отпусков, более ранний выход на пенсию и т.д.;
г) мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост;
д) создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, психологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления и пр.;
е) продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышение квалификации.
2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «…»
2.1. Краткая характеристика предприятия
ОАО «… … …» – современное многоотраслевое предприятие, одним из приоритетных направлений деятельности которого является производство и реализация товаров народного потребления, пенополистирольных плит, полистирольной и полипропиленовой ленты, изделий из полиэтилена, вспененного полистирола, поролона. Производство последних осуществляет дочерняя компания ООО «...».
Учитывая, что в ближайшие годы ожидается выход экономики на траекторию устойчивого развития, можно уверенно прогнозировать прирост объемов производственного, социального (гражданского) и жилищного строительства, и как следствие, рост потребности в современных тепло- и звукоизолирующих материалах и конструкциях. В этом же направлении будут действовать еще два фактора: первый – усиление внимания правительства к актуальной проблеме энергосбережения; второй – ожидаемый в 2005-2007 годах скачок объёмов работ по капитальным ремонтам и реконструкции сильно изношенных производственных корпусов и сооружений, жилых зданий и объектов культурно-социальной сферы (больниц, поликлиник, школ, вузов, и т.п.).
На сегодняшний день основным видом выпускаемой ООО «...» продукции является утеплители на основе пенополистирола – это плиты из полистирольного пенопласта и пенополистиролбетона. Также предприятие выполняет индивидуальные заказы по резке изделий из пенополистирола: объемные буквы, архитектурные украшения, декорации для театра, формы для литья строительных конструкций и элементов для отделки фасадов. Продукция производится на импортном оборудовании, которое позволяет получать продукцию высокого качества, отвечающую мировым стандартам. Кроме того, предприятие выполняет работы по теплоизоляции строительных ограждающих конструкций с применением утеплителей собственного производства, а также общестроительные и ремонтные работы.
Фирма ООО «...» накопила определенный опыт производства и реализации пенополистирольных плит и блоков, в основном, из местного сырья. Приведем основные показатели экономической деятельности этой фирмы.
Таблица 3.
Технико-экономическая характеристика ООО «...»
|
Показатель
|
2002 г. |
2003 г. |
|
Выручка от реализации продукции, тыс. руб. |
82 410
|
96 530 |
|
Прибыль от реализации продукции, тыс. руб. |
15 477
|
17 417 |
|
Среднесписочная численность работников, чел. |
200
|
200 |
|
Производительность труда, тыс. руб. |
412,1
|
483 |
|
Рентабельность продаж, % |
18,78
|
18,04 |
|
Рентабельность капитала, % |
68,3
|
71,7 |
|
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб. |
17 500
|
25 000 |
|
Среднегодовая выработка продукции одним работником (в текущих ценах), тыс. руб. |
400
|
501,6 |
Существующая в настоящее время организационная структура фирмы ООО «...» – это матричная организационная структура, отражающая закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив (см. рис. 3). Вертикальное направление – управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное – управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.
При такой структуре управления устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.
Рис. 3.Схема матричной структуры управления ООО «...»
На основании вышеизложенного, отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников ООО «...» одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, которая наделена необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов – функционального и проектного (продуктового).
Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационной структуры управления ООО «...» является не совершенствование организационной структуры управления и не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы. Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии.
Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры ООО «...» является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.
Руководители проектов в матричной структуре ООО «...» обладают так называемыми проектными полномочиями, причем эти полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто консультационных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство компании.
Руководители проектов в матричной структуре ООО «...» отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.
Достоинствами матричной структуры ООО «...» являются:
1)интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;
2)получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;
3)значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
4)вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;
5)сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
6)усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;
7)достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е., лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;
8)преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.
Для уверенных шагов ООО «...» по пути к завоеванию большей доли рынка компании стоит разработать эффективную стратегию дальнейшего развития компании, основываясь на анализе системы управления персоналом, во избежание негативных факторов как внутренней, так и внешней среды бизнеса, а также тенденций развития отрасли в целом.
2.2. Анализ управление персоналом
2.2.1. Объект и субъект управленияперсоналом на предприятии, кадровая политика
Анализ управления персоналом целесообразно начать с оценки обеспеченности ООО «...» трудовыми ресурсами в 2003 г. (см. табл. 4)
Таблица 4.
Обеспеченность ООО «...»трудовыми ресурсами за 2002-2003 гг. (чел.)
|
Категория работников
|
План
|
Факт
|
Процент
обеспеченности |
|
Среднесписочная численность производственного персонала, чел. |
200
|
200
|
100
|
|
В том числе рабочие, чел. |
160
|
164 |
102,5 |
|
Инженерно-технические работники и служащие, чел |
40
|
36 |
90,0 |
Судя по среднему тарифному разряду и среднему тарифному коэффициенту рабочих ООО «...», их квалификационный уровень за отчетный год несколько повысился (см. табл. 5).
Таблица 5.
Состав рабочих ООО «...» по квалификации
|
Разряд рабочих
|
Тарифные
коэффициенты |
Численность рабочих на конец года, чел. |
| |
2000 г.
|
2001 г. |
|
I разряд |
1,00
|
10 |
6 |
|
II разряд |
1,30
|
15 |
13 |
|
III разряд |
1,69
|
20 |
25 |
|
IV разряд |
1,96
|
50 |
68 |
|
V разряд |
2,27
|
35 |
33 |
|
VI разряд |
2,63
|
20 |
25 |
|
Итого
|
|
150
|
170 |
|
Средний тарифный разряд рабочих |
–
|
3,96 |
4,08 |
|
Средний тарифный коэффициент |
–
|
1,95 |
1,99 |
Далее проанализируем качественный состав трудовых ресурсов ООО «...», т.е., распределение работающих по возрасту (для рабочих), по уровню образования и по стажу работы.
Таблица 6.
Распределение рабочих по возрасту ООО «...»
|
Группы рабочих по возрасту, лет
|
Численность рабочих на конец года, чел. |
Удельный вес,% |
|
2002 г.
|
2003 г. |
2002 г. |
2003 г. |
|
До 20 |
15
|
9 |
10 |
5 |
|
20 - 30 |
15
|
25 |
10 |
15 |
|
30 - 40 |
30
|
34 |
20 |
20 |
|
40 - 50 |
30
|
51 |
20 |
30 |
|
50 - 60 |
39
|
34 |
26 |
20 |
|
Свыше 60 |
21
|
17 |
14 |
10 |
|
Итого
|
150
|
170 |
100 |
100 |
Таблица 7.
Распределение рабочих по образованию
|
Группы рабочих по образованию:
|
Численность рабочих на конец года, чел. |
Удельный вес,% |
|
2002 г.
|
2003 г. |
2002 г. |
2003 г. |
|
начальное |
5
|
– |
3,3 |
|
незаконченное среднее |
30
|
34 |
20,0 |
20 |
|
среднее, среднее специальное |
105
|
119 |
70,0 |
70 |
|
высшее |
10
|
17 |
6,7 |
10 |
|
Итого
|
150
|
170 |
100 |
100 |
