Представим проведенные оценки графически, т.е. нарисуем своего рода картину культуры организации ООО «...» из шести атрибутов культуры (см. рис. 6-11).
|
Баллы оценки «ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНО»
|
|
1А
|
20 |
1В |
35 |
2А |
20 |
2В |
10 |
3А |
30 |
3В |
20 |
4А |
25 |
4В |
15 |
5А |
20 |
5В |
20 |
6А |
25 |
6В |
25 |
Сумма
(всего ответов А) |
140
|
Сумма
(всего ответов В) |
125
|
Средняя
(сумма, деленная на 6) |
23,3 |
Средняя
(сумма, деленная на 6) |
20,8 |
|
|
|
| |
|
1С
|
30 |
1D |
15 |
2С |
25 |
2D |
45 |
3С |
25 |
3D |
25 |
4С |
35 |
4D |
25 |
5С |
30 |
5D |
30 |
6С |
25 |
6D |
25 |
Сумма (всего ответов С) |
170
|
Сумма (всего ответов D) |
165
|
Средняя (сумма, деленная на 6) |
28,3 |
Средняя (сумма, деленная на 6) |
27,5 |
Согласно рисунку 6 по важнейшим характеристикам культура ООО «...» близка к иерархической, ее основные характеристики:
-очень формализованное и структурированное место работы;
-тем, что делают люди, управляют процедуры;
-лидеры гордятся тем, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы;
-критически важно поддержание плавного хода деятельности организации;
-организацию объединяют формальные правила и официальная политика;
-долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций;
-успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат;
-управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.
Рис. 6.Характеристики организации ООО «...»
Далее отобразим графически общий стиль лидерства в организации ООО «...».
Рис. 7.Лидер организации ООО «...»
Согласно рисунку 7, культура с точки зрения общего стиля лидерства в организации ООО «...» склонна как к иерархической, так и к рыночной.
Особенности рыночной культуры анализируемой компании:
vорганизация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задач;
vлюди целеустремленны и соперничают между собой;
vлидеры – твердые руководители и суровые конкуренты, они неколебимы и требовательны;
vорганизацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать;
vрепутация и успех являются общей заботой;
vфокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей;
vуспех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличения рыночной доли;
vважно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке;
vстиль организации – жестко проводимая линия на конкурентоспособность.
Рис. 8.Культура управления наемными работниками в ООО «...»
Согласно графику, представленному на рисунке 8, культура управления наемными работниками в ООО «...» стремится к рыночной.
Рис. 9.Связующая сущность организации ООО «...»
Согласно рисунку 10, связующая сущность организации ООО «...» может быть выражена как иерархической, так и рыночной культурой.
Рис. 10.Стратегический акцент ООО «...»
Согласно рисунку 11, стратегический акцент ООО «...» ярко выражен рыночной культурой.
Согласно рисунку 11, критерии успеха ООО «...» в равной степени поддерживаются четырьмя видами культур: клановой, адхократической, рыночной и иерархической.
Клановую культуру ООО «...» можно представить следующим образом:
vочень дружественное место работы, где у людей масса общего;
vорганизация похожа на большую семью;
vлидеры или главы организации воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители;
vорганизация держится вместе благодаря преданности и традиции;
vвысока обязательность организации, она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату;
vуспех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях;
vорганизация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.
Рис. 11.Критерии успеха ООО «...»
Адхократическую культуру ООО «...» можно охарактеризовать следующим образом:
vдинамичное предпринимательское и творческое место работы;
vлюди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск;
vлидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать;
vсвязующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству;
vподчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже;
vв долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов;
vуспех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг;
vважно быть лидером на рынке продукции или услуг;
vорганизация поощряет личную инициативу и свободу.
Далее изобразим графически, чем организация ООО «...» должна стать за пять лет, чтобы оказаться на вершине успеха.
Рис. 12.Характеристики организации ООО «...»
Согласно рисунку 12, предпочтительнее для характеристик организации ООО «...» адхократическая культура, в то время как в настоящее время она иерархическая.
Сравнив рисунки 7 и 13, можно отметить, что в настоящее время и в предпочтительном состоянии культуру ООО «...» можно охарактеризовать как иерахическую, однако не совпадает с предпочтением рыночная культура.
Рис. 13.Лидер организации ООО «...»
Рис. 14.Управление наемными работниками ООО «...»
В предпочтительном состоянии культура управления наемными работниками ООО «...» стремится к клановой, в то время как в настоящее время он рыночная.
Рис. 15.Связующая сущность организации ООО «...»
По данным рисунку 15, предпочтительна рыночная культура связующей сущности организации ООО «...», что совпадает с текущей ситуацией, однако в настоящее время преобладает и иерархическая культура.
Рис. 16.Стратегический акцент ООО «...»
В стратегическом акценте ООО «...» в предпочтении фигурируют как рыночная, так и иерархическая культуры, в то время как в настоящее время это ярко выраженная рыночная культура.
Рис. 17.Критерии успеха ООО «...»
По профилю «Критерии успеха» культура ООО «...» в настоящее время совпадает с предпочтительной, представленной четырьмя видами: клановой, адхократической, рыночной и иерархической.
Рис. 18.Оценка необходимых изменений в культуре организации ООО «...»
По итогам проведенного анализа можно заключить, что требуется изменение культуры ООО «...», как это представлено на рисунке 18.
Таким образом, текущее состояние культуры анализируемого предприятия нуждается в преобразовании в сторону клановой и адхократической культур.
Основная и приоритетная цель в компании ООО «...»– привлечение и сохранение клиентов и повышение их удовлетворенности. Анализируемое предприятие может достичь высокого уровня удовлетворенности и лояльности, только повышая уровень обслуживания своих клиентов.
Учитывая то обстоятельство, что текущее состояние культуры ООО «...» (сочетание иерархической и рыночной культур) нуждается в преобразовании в сторону клановой и адхократической культур, рассмотрим их значения в ракурсе лояльности сотрудников.
Клановая культура - это наиболее благоприятная для развития лояльности сотрудников культура. Именно в клановой культуре работники в наибольшей степени разделяют цели и ценности, установки и традиции. Лояльность такой культуры основана на семейственности, лежащей в основе взаимоотношений. Это не значит, что в такой культуре все родственники по рождению. Но в основе взаимоотношений людей лежат чувства и эмоции, которые испытывают друг к другу близкие люди. Это чувство общности, мы – единая семья, сопричастности радостям и бедам другого человека, соучастия и сплоченности. Полуавтономность работы бригад и делегирование полномочий демонстрируют высокий тип доверия к членам бригад, которое они должны оправдывать. Проявление преданности делу и организации здесь естественно и закономерно, просто в семье иначе нельзя. Так же естественны в клановой культуре пожизненная занятость и наделение работников акциями компании, позволяющими им реально участвовать в принятии решений. Лояльность персонала клановой культуре основана на его способности испытывать и проявлять истинную преданность и верность компании независимо от ее успехов и неудач, полностью разделять ее судьбу, гордиться своей принадлежностью к компании и делать все возможное для ее процветания.
Адхократическая культура. Лояльный сотрудник для адхократической культуры – это творец, новатор, желающий быть везде и всегда первым, лучшим, придумывающий новые неординарные варианты решений, томимый жаждой изобретений и открытий, мечтающий о лаврах гения. Здесь нет требований четко соблюдать регламенты, но есть неукоснительное требование предвидеть будущее и не бояться рисковать для завоевания в нем передовых позиций.
Рис. 19.Психологические состояния, влияющие на мотивацию в ООО «...»
Чем больше сотрудники будут ощущать себя двигателями прогресса, от деятельности которых зависит будущее не только их организации, но и страны, и мира, тем преданнее и лояльнее будут они к своей компании, поскольку именно в ней они получают такие грандиозные возможности.
Итак, выяснив желательное (идеальное) состояние организационной культуры ООО «...» и определив ее сегодняшнее (фактическое) состояние, можно принять решение о тех действиях, которые позволят перейти из сегодняшнего состояния в желательное.
Для анализируемой компании очень важно чтобы люди работали в полную силу, чтобы цели компании и цели сотрудников совпадали. В этих условиях актуальным становится вопрос о совершенствовании системы мотивации персонала.
В компании ООО «...» нужно совершенствовать систему мотивации и повышать уровень квалификации работников с целью повышения производительности труда, увеличения конкурентоспособности, повышения профессионализма сотрудников. Более подробно эти вопросы будут рассмотрены в третьей главе настоящей работы.
3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «... »
3.1 Совершенствование системы управления персоналом и стимулирования труда работ ников
Опыт развития среднего бизнеса, как в России, так и за рубежом, показал, что эффективность системы человеческих взаимоотношений в процессе труда является мощным резервом повышения производительности и увеличения общей эффективности производства и сбыта.
В связи с переходом многих средних предприятий к новым формам собственности перед менеджерами высшего и среднего звена, выдвинутыми из среды работников специалистов и, особенно, инженерно-технического состава, возникают серьезные проблемы в области психологии и организации управления вообще и персоналом в частности.
Основной причиной сбоев в работе ООО «...» на начальных этапах своего существования являлась: нехватка сырья, отсутствие связей с поставщиками и потребителями, неконкурентоспособная продукция или цена, текучесть кадров и другие, совершенно очевидные причины. Однако на пути к успеху ООО «...» преодолело и кризис управления, основанного на традиционных заблуждениях: при реализации перемен внутри организации руководители просто забыли об изменениях в психологии работника, о необходимости совершенствования или вообще изменения системы управления персоналом.
Именно психологические барьеры встали на пути прогрессивных преобразований в организации, породили текучесть кадров и нездоровую психологическую атмосферу в коллективе, провоцируя конфликты и выполнение обязанностей с низкими показателями качества.
Для устранения этих проблем было проведено масштабное исследование кадровой политики, системы стимулирования труда и стиля управления, а также исследование организационной культуры и психологического климата в коллективе в ООО «...».
На основе полученных сведений удалось разработать наиболее приемлемые для ООО «...» рекомендации в области совершенствования управления персоналом, которые можно подразделить на три основные группы:
vорганизационные,
vформальные,
vпсихологические;
Рассмотрим организационные рекомендации, связанные с построением организации и налаживанием ее работы.
Для работников функциональных групп ООО «...», занятых работой над конкретными проектами, будет приемлема гибкая система отпусков. При добросовестном и преданном отношении к работе и фирме никто не позволит себе задерживаться надолго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.
Анализ управления и стимулирования персоналом в ООО «...», а также накопленный опыт по данному вопросу в отечественной и зарубежной литературе, позволяет выделить дополнительные к существующим в ООО «...» методы экономического стимулирования работников в целях совершенствования системы стимулирования персонала в целом:
vнепосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника ООО «...»;
vзаранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;
vотсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;
vсоответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успех конкретного проекта;
vограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;
vжесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы;
vкаждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;
vне должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;
vплохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и ни каким образом; никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен.
В ООО «...» организован и слаженно функционирует маркетинговый отдел. В целях совершенствования системы стимулирования к существующим экономическим методам стимулирования необходимо установить следующие:
vсистема вознаграждения и стимулирования работников должна включать шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов продаж в процентах; в случаях зарабатывания кем-либо из агентов больших денег, не следует менять шкалу. Практика изменения к худшему хорошо знакома российским работникам и доверие к фирме может быть потеряно;
vлучшие (или все) торговые агенты (или работники сходной по характеру деятельности) должны получить долю в прибыли, чтобы чувствовать личную ответственность за работу и приобрести образ мышления совладельца фирмы;
vне следует повышать в должности лучших торговых агентов, так как: хороший агент – это состояние души, и смена деятельности сделает его ненужным балластом для фирмы и невротиком, постоянно испытывающим чувство глубокого морального неудовлетворения;
vвнедрять ненормированный рабочий день. Это позволит приспособить свой рабочий ритм к обмену веществ в своем организме и выдавать гораздо более эффективные результаты, нежели при обычной занятости.
Помимо премиальной системы должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом — заплаты пересматривает коллектив, на втором — руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.
Согласно теории А. Маслоу, экономические методы мотивации работников действуют с большой отдачей до определенного времени, затем, по мере удовлетворения физиологических потребностей наступает «очередь» удовлетворения социальных потребностей. Поэтому для эффективной мотивации одних экономических методов стимулирования недостаточно. Следует внедрять организационно-административные и социально-психологические методы.
С учетом сложившейся организационной культуры и стиля руководства наиболее действенными и приемлемыми для стимулирования работников ООО «...» являются следующие организационно-административные методы:
vосуществление распорядительного воздействия на подчиненных путем повседневного оперативного обеспечения слаженной работы всех подразделений и служб управления;
vдисциплинарное воздействие, заключающееся в установлении ответственности (материальной, административной, моральной и уголовной) и ее практической реализации.
В целях совершенствования системы стимулирования целесообразно использовать также известные методы социально-психологического характера:
vсоциальное регулирование – обмен опытом, осуществляемый за счет постоянной «переброски» членов функциональных бригад из одного проекта в другой, критика, конкурсы на звание «Лучший по профессии» и т.д.;
vсоциальное нормирование – установление правил внутреннего распорядка;
vсоциальное планирование – совершенствование базы развития и организации труда и управления;
vморальное стимулирование работников, достигших наилучших показателей в труде;
vгуманизация труда – создание условий труда, оказывающих благоприятное воздействие на психику работающего (санитарно-гигиенические условия, эргономические принципы организации рабочих мест, исключение монотонности труда, использование психологического воздействия).
С учетом специфики производства для успешного функционирования ООО «...» необходимо осмысленное неподчинение специалистов. В этом случае снижается риск принятия и, что главное, выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных решений, в том числе и решений руководителя. Каждый сотрудник должен иметь право отстаивать свою точку зрения по поводу решения вплоть до резких мер (увольнение по собственному желанию).
Следующий способ совершенствования системы управления персоналом знаком многим, однако большинство руководителей пренебрегают им. В отношении привилегий целесообразно следовать ориентации на всех работников организации, а не на группу: отказ от дорогого канцелярского оборудования, отказ от отдельной автостоянки и столовой для руководителей. Этот метод в короткие сроки создает благоприятный климат для общения в системе «руководитель – подчиненный». Для ООО «...» с матричной структурой управления этот метод позволит значительно повысить эффективность сотрудничества внутри функциональных групп.
Создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности фирмы через информацию от сотрудников.
Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в ООО «...», приемлемый и руководителем и подчиненными, с основной целью — предотвращение ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения.
Несколько рекомендаций по совершенствованию стиля руководства ООО «...» в системе «руководитель-подчиненный».
Все решения должны приниматься на возможно низшем уровне, т.е. в пределах функциональных групп, исходя из необходимости быстро и без особых затрат исправлять принятое решение.
