Другой привлекательной чертой малых фирм может быть сознательное усилие, направленное на использование подхода построение команды. Построение команды усиливает взаимопомощь, уменьшает трения и обеспечивают поддержку работников.
Усилия по построению команды должна быть посвящена увеличению производительности и использованию у команды талантов. Чтобы содейтвовать построению команды, занятия и обучения должны давать ее членам возможность поддержать друг друга и предъявить требования друг другу, если возникают ошибки или неприемлимое поведение. Некоторые организации развивают символику команды – прозвища, майки или униформы со специальными надписями, знамена и логотипы. Другие для создания командного духа используют формальные обучающие сессии.
Эффективное построение команды может привести к позитивным результатам через улучшенное сотрудничество, связь, уважение и доверия.
11. Отношение персонала фирмы к малым предприятиям.
Структура фирмы обычно отражается в организационной схеме, которая формализует отношение между всеми должностями. Полномочия идут сверху вниз, тогда как ответственность идет снизу вверх. Многие малые фирмы не делают формальных схем своей организации, но такая схема может быть необходима, если фирма растет и дополнительное дегелирование полномочий и ответствен- ности становится оправданным.
Типичная организационная схема небольшой аптеки приведена в следуюшей схеме.
Владелец может осушествлять одну или более указанных функций. Размер фирмы будет определять, сколько функций должен осуществлять владелец и сколько должно быть делегировано. Даже на маленькой фабрике есть отдельные сектора по производству, продажам, финансам и персоналу. Ответственность за каждый обычно делегируется главе сектора, который рапортует высшему руководству.
Во всякой малой фирме, даже не имеющей организационной схемы, каждому служащему важно точно знать свои полномочия и ответственность. Владелец, который работает в бизнесе каждый день, обычно командует. Есл владелец уверен в способностях служащих, определенные полномочия могут быть делегированны, чтобы обеспечить выполнение работ и быстро принимать многие рутинные решения.
Например компания может вести политику, позволяющую клиентам обменивать товары. Все компетентные продавцы должны быть способны осуществить большинство шагов в этой процедуре. Одобрение кредитных заявлений – это другой случай. Одно лицо должно быть наделено конечными полномочиями для этой функции, т.к. это требует специальной аналитической способности.
Все служащие, от складского работника до менеджера по продажам, должны знать, что от них ожидается. Сфера их полномочий должна быть соизмерима с их ответственностью. То есть люди, которые обязаны выполнять специфическую работу, должны иметь необходимые для ее выполнения полномочия. Каждый служащий должен знать, каковы сферы деятельности компании и кто является ответственным за управление ими. По мере роста малых фирм они часто нуждаются в большом штате управления управленцев. Когда добавляются менеджеров отделов, производство или наблюдатели, они напрямую несут ответственность за деятельность персонала, осуществляющего непосредственный производственный процесс.
В формальной организационной схеме менеджеры осуществляют наблюдение за служащими по своей линии и отчитывается своим менеджерам, которые выше по схеме. Рост может также вызвать необходимость наличие адвокатов и других советников, которые не имеют прямой власти над другими в фирме и считаются менеджерами по штату, а не менеджерами отделов или производственных подразделений.
12. Изменяющееся отношение и разнообразие культур.
По мере приближения 2000 года драматически изменяются нужды и позиции рабочей силы США. Старый взгляд на работу как на высший жизненный приоретет был заменен желанием другого качества жизни. В это желание входит служба, которая больше воздает уму, чем мускулам и вознаграждает на основе того, что достигнуто, а не на основе уравнительной системы оплат.
По мере того, как одна часть рабочей силы становится более образованной и более информарованной, другую часть составляют новые служащие, имеющие ограниченное образование или опыт. Например, недавним эмигрантом часто требуется некоторый период адаптации, чтобы выучить язык. Лица, незакончившие высшую школу или курсы рабочей подготовки, могут нуждаться в специальном образовании перед ним, как работать со сложными машинами и оборудованием.
С другой стороны, многие эмигранты и более старые рабочие, наряду с нетрадиционными рабочими, такими как инвалиды, зачастую высоко замотивированны и производительны. Другие рабочие, имеющие недостаток мотивации или чувства направленности, могут нуждаться в особом обращении.
Сегодня рабочая сила – смешанное сообщество со многими уровнями образования, опыта, мотивации и желание работать. Это разнообразие культур представляет собой вызов предпринимателям и менеджерам. Оно также требует осознанияпредпринимателями правил ЕЕО и других законов, имеющих сегодня силу. Тем не менее ясно, что служащие в действительности реагируют на руководство и внимание. Управленческие методы, исповедь внушающие чувство индивидуальной значимости, командного духа и общего видения создают преданную и производительную рабочую силу.
13. Резюме.
Правильное управление персоналом фирмы может увеличить производительность и обеспечить успех дела. Зачастую персонал является наиболее ценным активом малого предприятия. Его поиск, развитие и сохранение требуют знания того, чего хотят работники, и способности фирмы удовлетворять их желания. Хорошо осуществленное управление персоналом добавляет целый перечень преимуществ на малой фирме: от близости к вышестоящему руководству и помощи в принятии решений до приобретения чувства принадлежности к семейной атмосфере.
Позитивная политика человеческих ресурсов должна предусмат-ривать имидж фирмы, спланированный набор персонала, отбор, ориентацию и программу обучения; использование анализа работы, описание и спецификации работы. Она должна включать систему оценки и продвижения ра бочего, программу зарплаты и дохода.
Философия фирмы нужна для того, чтобы определить работу, которая должна быть выполнена и найти лучшего работника, способного его сделать. Это означает набор лучшего кандидата из группы квалифицированных претендентов. Секрет в том, чтобы наниматель хороших людей и хорошо с ними обращаться. Они, в свою очередь, будут хорошо обращаться с клиентами.
Изменяющееся отношение к рабочему месту и растущее разнообразие культур рабочих США сделало построение команды наиболее успешным подходом для малых фирм.
К сожалению, в России еще не так четко разработана программа управления персоналом фирме. Только крупные предприятия могут следовать такой спратегии в руководстве.
Правильное управление т.е. организационная часть финансовая сторона, планирование нововведения обучение и повышение квалификации служащих в будующем приведут к достижению главной задачи любой фирмы долговечное существование и финансовая устойчивость.
14. Список литературы
1) Джон Ф.Берджес, Дэн Штайнхофф “ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ МАЛЫМ БИЗНЕСОМ” (Бином, 1997г.)
2) Г.Деслер “УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ” (Бином, 1997г.)
3) “УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИКОЙ”. Словарь – справочник (Экономика, 1986г.)
Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников.
Отбор кадров – на этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляет наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и его подчиненными. Эффективный отбор кандидатов представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.
К трем широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относится испытания, собеседования и центры оценки.
ИСПЫТАНИЯ.
Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно кандидат сможет выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способностей выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к детям. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с работой и испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количеством баллов.
ЦЕНТРЫ ОЦЕНКИ.
В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата на роль управляющего. Он должен принимать решения, обращаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений. К прочим методам отборных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнения заданной роли, психологический тест.
СОБЕСЕДОВАНИЕ.
Собеседование до сих пор является широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили ряд проблем, снижающих эффективность собеседований.
Существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим.
1.2.3. Профессиональная ориентация и социальная адаптация нанятых работников.
Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересованно в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация – это общественная система, а каждый работник – это личность. Когда новый человек приходит в организации, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые вписаться или не вписаться в новые рамки. Если, например, последний босс нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать, что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя его новый босс в действительности предпочитает устное общение.
Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные методы адаптации работников в коллективе организации. Некоторые организации разработали официальные программы для воспитания нужной им корпоративной культуры в своих организациях. В этих программах указывается, чего же ждет организация от своих служащих, чтобы все они, независимо от своего положения или должности, вели себя соответственно имиджу корпорации.
В ходе неофициального общения новые работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношения к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей.
Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком.
1.2.4. Обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала.
Важнейшим фактором эффективной работы предприятия является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость, т.е. рост квалификации на один разряд приводит, по данным отечественных экономистов, к 0,034% роста производительности труда. При этом необходимо использовать кадры в соответствии с их профессией и квалификацией, управлять профориентацией и создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, отражающий характер и уровень взаимоотношений между работниками.
Эффективность труда повышается, если на освоение новых видов работ в условиях внедрения новой техники и технологии у работников с более высоким образовательным уровнем уходит в 2-2,5 раза меньше времени. Главное, конечно, заключается не просто в более быстром приспособлении этих работников к новой технике, а в том, что они за счет своей высокой образовательной и профессиональной подготовки получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанностей в процессе производства. Именно это, как выяснилось в ходе бесед – рабочими, во многом предопределяет их более высокую степень удовлетворенности своим трудом. (табл.1)
Изучая удовлетворенность рабочих и возможные пути повышения стабилизации трудового коллектива, выявляют преимущественные направления этой работы.
На первом месте, как видно из табл.2, стоит содержание труда и уровень его оплаты. Существенное значение имеют социальный климат в коллективе, важность которого отмечают около половины опрошенных рабочих предприятий.
Влияние различных видов и форм подготовки и повышения квалификации рабочих на результаты хозяйственной деятельности предприятие определяется рядом показателей, которые можно объединить в две группы: экономические и социальные.
В число экономических показателей входят: рост производительности труда, качество продукции, экономия материальных ресурсов и т.д. Социальные показатели отражают уровень удовлетворенности трудом, его содержанием и условиями, формами и системами оплат.
Подготовка кадров ведется на основе расчетов потребности в кадрах определенной профессии и квалификации. Подготовка персонала представляет процесс приобретения теоретических знаний, практических умений и навыков в объеме требований квалификационной характеристики начального уровня квалификации.
Переподготовка персонала означает обучение квалифицированных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям производства.
Проблема переподготовки кадров и повышение их квалификации выдвигается на первый план ввиду постоянного устаревания общего объема знаний и обесценивания прежних специальных знаний, что вызвано НТП, равно как естественной потерей знаний. Исходя из этого, повышение квалификации кадров можно определить как процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники, технологии, организации труда, производства и управления.
Повышение квалификации состоит в углублении профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в процессе подготовки.
Система управления повышением квалификации базируется на следующих принципах:
1. планомерности, систематичности и непрерывности расширения знаний;
2. периодичности и обязательности обучения;
3. дифференциации учебных планов и программ по категориям работников;
4. обеспечением учебного процесса.
Основные требования, обеспечивающие эффективность освоения программ обучения, сводится к следующему:
- для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели обучения;
- для работающих руководителей предприятия должны создать условия, благоприятные для обучения;
- если навыки, приобретаемые в процессе обучения, сложны, то этот процесс нужно разбить на последовательные этапы.
1.2.5. Методы оценки работы персонала.
Оценка результатов труда преследует следующие три основные цели: административная, информационная и мотивационная.
1. Под административными целями понимается: продвижение по службе, перевод с одной работы на другую, понижение по службе, прекращение трудового договора.
- продвижение по службе служит двум целям: позволяет предприятию заполнить имеющиеся вакансии; позволяет работникам удовлетворить стремление к успеху, самовыражению, признанию.
- Понижение работников по службе возникает, когда показатели оценки труда не соответствуют требованиям и исчерпаны возможности достижения заданных показателей.
- Перевод с одной работы на другую возникает тогда, когда предприятие хочет использовать работников более эффективно в других должностях или расширить его опыт. Иногда перевод используется, когда работник работает неудовлетворительно, но в связи с его стажем, заслугами, организация считает неэтичным и негуманным уволить его с работы.
- Прекращение трудового договора (увольнение) наступает в тех случаях, когда работнику сообщили оценку его труда и предоставили возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации.
2. Оценка результатов труда необходима и для того, чтобы информировать работников об относительном уровне их работы, показать их сильные и слабые стороны, дать направление к совершенствованию.
3. Оценка труда также представляет собой важное свойство мотивации работников. Сообщив результаты оценки труда, фирма имеет возможность должным образом вознаградить работников зарплатой, повышением в должности, благодарностью и другими формами вознаграждения. Кроме того, следует отметить, что систематическое положительное подкрепление поведения ассоциируется с высокой производительностью в будущем.
Оценка труда – это процесс ранжирования работ по их относительной ценности в целях справедливого вознаграждения работника. От того, насколько справедливо будет оценена работа сотрудника, на столько он будет удовлетворен получаемым вознаграждением, на столько будет зависеть его производственное поведение в будущем.
Для оценки работы в настоящее время используют следующие методы:
Ранжирование работы – это простейшая форма оценки работы. Каждая работа в этом случае оценивается по степени относительной важности для фирмы. Объектом оценки являются необходимые обязанности, ответственность, квалификация. Работы группируются по относительному соотношению сложности и ценности. По степени ранжирования определяется потребность фирмы в выполнении тех или иных работ. Данный метод получил распространение из-за своей простоты.
Классификация работ – данный метод аналогичен предыдущему и отличается только последовательностью реализации. Согласно этому методу в начале определяется уровень зарплаты, затем подробно рассматривается сама работа. В условиях рыночных отношений он менее приемлем, но был широко распространен в условиях АКС. На каждую работу были установлены соответствующие нормы выработки, составлены единые расценки на их оплату.
