Управление сбытом машиностроительного предприятия на основе создания региональных представительств. Реферат.

Страница: 7 из 10
<-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

В сложившейся ситуации, например, станкозаводы незамедлительно пошли на создание своих представительств в г. Москве, где традиционно продолжается распределение ресурсов, сходятся информационные потоки. Одесское станкостроительное производственное объединение (ныне ОАО «ОЗРСС») создает последовательно свои представительства в Москве и Екатеринбурге. Цель – решение проблемы сбыта (другими словами сохранение традиционных рынков сбыта своей продукции), проблемы межбанковских платежей, обеспечение российских потребителей в различных видах ремонта, фирменном сервисе и запасных частях на поставляемое оборудование, а своего производства - в материалах и комплектующих.
Таким образом, ОАО «ОЗРСС» выбирало пункты размещения своих представительств с точки зрения концентрации промышленного производства и условий логистического обслуживания, и, в свою очередь, предлагало потребителям свою концепцию логистики обслуживания в переходный экономический период (рис 3.1). Своевременность такого решения для российских потребителей сказалась в апреле 1993 года, когда после пожара на заводе двигателей КАМАЗа, первыми на восстановлении оборудования оказались бригады конструкторов и наладчиков из ОАО «ОЗРСС», направленные туда с помощью российского представительства.
Безусловно, развитие логистики обслуживания и создание центров логистического сервиса будет идти по восходящей. Сегодня мы являемся свидетелями их первых шагов.

Рисунок 3.1 – Процесс планирования международной деятельности фирмы. [10]

3.2 Формирование стратегии машиностроительного предприятия на рынке техники

Реформирование украинской экономики вызвало переход промышленных предприятий от деятельности в стабильной, регламентируемой сверху среде к функционированию в условиях динамично изменяющейся внешней среды и свободного выбора ориентации хозяйственной деятельности. Вследствие этого руководство предприятий вынуждено самостоятельно принимать долговременные стратегические решения, чем обусловлена актуальность проблемы адаптации рыночной концепции стратегического управления предприятия к особенностям переходного периода.
В общем виде стратегическое управление определяется как комплекс решений и действий, определяющих долговременное развитие организации. Оно включает анализ окружающей среды, формулирование стратегии, её реализацию, а также оценку и контроль. Отличительной чертой стратегического управления является акцепт на мониторинге и оценке внешних угроз и возможностей в свете сил и слабостей предприятия. Высшее руководство отслеживает угрозы и возможности, лежащие во внешнем окружении, а также сильные и слабые стороны внутренней среды. Наиболее важные для будущего предприятия факторы называются стратегическими и обозначаются SWOT, где Strengths - силы, Weaknesses - слабости, Opportunities - возможности, Treats - угрозы. На основании оценки стратегических факторов руководство определяет корпоративную миссию.
Корпоративная миссия (или концепция бизнеса) является важным базисным элементом организации и характеризует возможность заниматься бизнесом, на который ориентированно предприятие, с учетом рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ. На основании миссии формулируются общефирменные цели, которые должны устанавливать, что и когда должно быть выполнено, и по возможности быть количественно определены. Можно перечислить те области, в которых предприятиям следует устанавливать цели. Это прибыльность, эффективность производства, рост (увеличение активов, объёмов продаж). А также интересы акционеров (дивиденды, цена акций), интересы персонала, общественные интересы (налоги, благотворительность), рыночная позиция и др.
Определение миссии и целей далее ведёт к определению стратегии и политики. Стратегия реализуется через программы, бюджеты, планы и процедуры. Наконец, результаты оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль за деятельностью организации.
Обследование внешней среды предприятия во многом построено на неформальной и индивидуальной основе, при этом большая часть процедур исследования внешней среды касается изучения конкурентов по сравнению с другими заинтересованными группами. Многие компании решают проблему получения информации о внешней среде через сторонние организации, занимающиеся сбором научно-технической информации.
После того как информация о текущем состоянии внешней среды собрана, следует проанализировать существующие тенденции, чтобы понять, будут ли они наблюдаться в будущем. Горизонт стратегического планирования составляет 3-5 лет. При этом долгосрочный горизонт особенно необходим для крупных капиталоёмких предприятий, когда интервал между рождением идеи и готовым продуктом составляет много лет. Такие предприятия должны основывать своё будущее на прогнозировании.
Этапы прогнозирования:
1. Исследование внешней среды.
2. Установление текущих тенденций.
3. Прогнозирование будущих тенденций.
4. Предложение для стратегического планирования.
5. Контроль по принципу обратной связи.
Прежде чем принять стратегические решения, руководство должно изучить не только внешнюю среду, но ситуацию внутри самого предприятия. С этой цельюстратегические управляющие идентифицируют те переменные внутри предприятия, которые могут рассматриваться как его сильные и слабые стороны. Затем необходимо оценить важность этих переменных и установить, какие из них являются внутренними стратегическими факторами. В соответствии с моделью стратегического управления внутреннее обследование сводится к анализу текущих структуры, культуры и ресурсов. Ресурсами предприятия обычно считаются финансовые, физические и человеческие ресурсы, а также организационные системы и технологические возможности. При этом обследование ресурсов осуществляется, как правило, исходя из функционального общепринятого деления: маркетинг, финансы, исследования и разработки, производство, персонал, информационные системы.
Для того чтобы осуществить процесс формулировки стратегии, необходимо проанализировать выявленные стратегические факторы в свете текущей ситуации. Этот этап процесса принятия стратегических решений часто упоминается как ситуационный анализ. Суть ситуационного подхода к управлению в рыночной экономике состоит в том, что внутрифирменное построение системы управления есть ответ на различные по своей природе воздействия как со стороны внешней среды предприятия, так и некоторых других характеристик.
Цель методов ситуационного анализа состоит в нахождении стратегического соответствия внешних возможностей и сильных внутренних сторон предприятия с учётом внешних угроз и внутренних слабостей. И в определении на основе этого так называемой отличительной компетенции организации, то есть профессиональных специфических навыков и ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия и обеспечивающих его конкурентное преимущество.
Одним из общепризнанных методов анализа текущей ситуации предприятия является SWOT-анализ.
SWOT-матрица приведенная на рис. 3.2, является средством обобщения стратегических факторов предприятия. [20]

Внутренние
Внешние факторы
Факторы

S - силы
Выявить 3-6
внутренних сил

W - слабости
Выявить 3-6
внутренних слабостей

О - возможности

SO – стратегии

WO - стратегии

Выявить 3-6 внешних возможностей
Формировать стратегии, позволяющие воспользоваться возможностями
Формировать стратегии, позволяющие преодолеть слабости

Т - угрозы
ST- стратегии
WT - стратегии

Выявить 3-6
внешних угроз
Формировать
стратегии, позволяющие избегать угроз
Формировать стратегии, минимизирующие
слабости и помогающие избегать угроз

Рисунок 3.2 - SWOT-матрица

Данная матрица иллюстрирует, как благоприятные внешние возможности и угрозы могут быть сопоставлены с внутренними силами и слабостями конкретного предприятия. На основе этого генерируются стратегические альтернативы, учитывающие четыре набора стратегических факторов.
Для того чтобы построить SWOT-матрицу, необходимо выполнить следующие шаги:
1) в блоке «Возможности» перечислить три-шесть благоприятных возможностей, находящихся во внешней среде предприятия выявленных на основе анализа текущей ситуации и прогнозирования будущих тенденций развития;
2) в блоке «Угрозы» перечислить три-шесть настоящих и будущих угроз;
3) в блоке «Силы» перечислить три-шесть переменных внутренней среды данного предприятия, которые могут рассматриваться как его сильные стороны;
4) в блоке «Слабости» перечислить три-шесть переменных внутренней среды предприятия, которые классифицируются как его слабые стороны;
5) сгенерировать ряд возможных стратегий, основанных на комбинациях четырёх наборов стратегических факторов. При этом SWOT-стратегии определяют, как наилучшим образом использовать сильные стороны организации, чтобы реализовать благоприятные возможности находящиеся во внешнем окружении.

Внутренние
факторы
Внешние
факторы

«S» - силы

«W» - слабости

SO – стратегии

WO - стратегии

«О»

возможности
1. Использование возможностей, поточного производства, для монополизации мирового рынка в области радиально-сверлильных станков.
2. Проникновение через систему бывшего «Станкоимпорта» в страны, в которые раньше не было доступа (ЮАР, Пакистан и др.).
3. Кооперация в области производства МОО с оборонными предприятиями.

1. Использование географического положения города Одессы для логистического обслуживания продукции других станкостроительных предприятий.
2. Использование созданных в предыдущие годы фондов и мощностей для проведения диверсификации.
3. Кооперация с производителями в Восточной Европе по производству комплектующих.

ST – стратегии

WT - стратегии

«Т»

угрозы
1. Определение границ рынков сбыта МОО в СНГ с другими предприятиями (Гомельский и Стерлитамакский станкозавод).
2. Выпуск аналогичной продукции по документации ОАО «ОЗРСС» в странах СНГ (совместное производство).
3. Участие в государственных программах (инвестиционных проектах нефтепроводы, создание нового украинского с/х комбайна и др.).

1. Вхождение в состав ПФГ.
2. Организация ПФГ.
3. Структурная перестройка ОАО «ОЗРСС».
4. Создание СП с западноевропейским партнёром.

Рисунок 3.3 SWOT - матрица формирования рыночных стратегий для ОАО «ОЗРСС»

ST - стратегии рассматривают, как использовать внутренние сильные стороны предприятия для избежания внешних угроз. WT-стратегии относятся к оборонительному типу и нацелены, как правило, на минимизацию влияния внутренних слабых сторон и избежания внешних угроз. На рисунке 3.3 рассмотрена SWOT-матрица формирования рыночных стратегий для ОАО «ОЗРСС».
Исследуемый подход был реализован в бизнес-плане (см. приложение Ж) российского представительства ОАО «ОЗРСС» из представительства без юридического лица в АО закрытого типа.
Исследования показывают, что результаты функционирования предприятия в значительной мере зависят от того, насколько оно хорошо определило позицию внутри отрасли. Таким образом, нахождение в результате ситуационного анализа специфической рыночной ниши, в которой силы предприятия соответствуют реалиям окружающей среды, является важным для достижения конкурентного преимущества.

3.3 Реорганизация службы маркетинга на машиностроительном предприятии

Для отечественных предприятий маркетинг является сравнительно новой службой управления, введение которой не вызвало первоначального обострения отношений с ранее существовавшими подразделениями предприятия. Однако по мере становления и развития этой службы её функции всё чаще пересекаются с функциями традиционных отделов, что неизбежно порождает проблемы координации (интеграции) деятельности управленческих подразделений предприятия. На нынешнем этапе развития наиболее сложными являются вопросы взаимодействия служб управления при решении вопросов планирования, сбыта и ценообразования.
Анализ украинской практики управления показывает, что по-прежнему на предприятиях преобладает производственный подход к управлению с постепенным смещением акцентов на сбыт. Такие предприятия выпускали продукцию в соответствии с конкретным заказом, оформленным отделом сбыта. Однако этот подход к управлению производством не получил дальнейшего развития.
Таким образом, сегодня украинские предприятия находятся на начальном этапе развития маркетинга. Изменения в организационной структуре предприятия без соответствующих изменений в основных принципах и методах управления ничего не меняют, если не сопровождаются принятием и осуществлением руководителями предприятия всей концепции маркетинга, а также обеспечением контроля с их стороны за тем, чтобы концепция получила поддержку и претворялась в жизнь всем аппаратом сверху донизу.
В общем плане функции управления на предприятии можно разделить на три группы:
·традиционные, к которым можно отнести сбыт, ценообразование, планирование производства, разработку новой продукции, сервисное обслуживание потребителей и т.д.;
·новые, появившиеся на предприятиях сравнительно недавно: маркетинг, контроллинг, управление финансами и персоналом;
·отсутствующие, которые на нынешнем этапе практически не осуществляются на отечественных предприятиях: стратегическое планирование, оценка конкурентоспособности предприятия, внутренний маркетинг.
У украинского маркетинга существует, по крайней мере, две группы проблем:
·проблемы координации деятельности уже существующих служб (традиционных блоков управления) и маркетинговой группы, а также проблемы перераспределения функций маркетинга и изменения управленческой структуры предприятия (в первую очередь это касается сбыта продукции, ценообразования, планирования освоения новой продукции, производственного планирования);
·проблемы освоения таких функций маркетинга, которые пока практически не выполняются на предприятии (разработка стратегии развития предприятия, оценка его конкурентоспособности, обучение и стимулирование торгового персонала, внутренний маркетинг, разработка упаковки, организация управленческого учёта).
Главным образом, эти проблемы связаны с отсутствием рыночного менталитета и опыта работы в рыночных условиях у руководителей и работников предприятий. По сути в нынешних условиях служба маркетинга на предприятиях помогает отделу сбыта продавать уже произведённую продукцию. Эта помощь выражается в рекламной поддержке сбыта, изучении рынка в целях его сегментации по потребителям и регионам, а также выработке предложений по улучшению продаж. По мере насыщения рынка предприятия начинают активно использовать стимулирующие мероприятия, но направляют их в основном на потребителей, упуская из виду необходимость стимулирования продавцов продукции.
ОАО «ОЗРСС», в целях приближения к российским потребителям организовало свои представительства в Москве и Екатеринбурге и уже приступает к созданию дилерской сети в странах СНГ, а также укрепляет традиционно крепкие отношения с представительствами ВО АО «Станкоимпорт» в дальнем зарубежье. Такая концепция, направленная на сохранение традиционных рынков сбыта и завоевание новых, потребовала реорганизацию службы сбыта и маркетинга. Вновь созданная маркетинговая служба представляет собой доработку известной схемы рыночно-функциональной организации службы маркетинга (рис. 3.4). Такая же схема используется на ОАО «Рязанский станкостроительный завод».

1

Рисунок 3.4 - Схема рыночно-функциональной организации службы маркетинга
(перспективная для ОАО «ОЗРСС»). [23]1

Анализ состояния маркетинга на предприятиях показал, что почти на всех рассмотренных объектах маркетинговые исследования в той или иной мере уже проводятся. Переход к рыночным отношениям сделал необходимым учёт влияния внешней среды и выбор сбалансированного соотношения внешних ограничений и внутренних возможностей предприятия. Однако следует отметить, что на всех обследованных заводах пока не проработаны вопросы взаимодействия службы маркетинга с другими подразделениями, а маркетинговые функции выполняются в урезанном виде, особенно это касается разработки товарной политики предприятия. Кроме того, имея отделы сбыта продукции, предприятия не занимаются активным или даже агрессивным сбытом и не используют всех возможностей разнообразных форм и методов сбыта. Особая проблема возникает на предприятиях с холдинговой структурой. Суть её сводится к определению (в каждом конкретном случае своего) сочетания централизации в материнской компании и децентрализация в дочерних обществах маркетинговых функций. [18]

3.3.1 Информационная модель службы маркетинга

Успешное решение задач повышения эффективности производственной деятельности предприятий напрямую связано с эффективностью маркетинговой деятельности. В мировой практике деятельность производственных объектов, ориентированных на рынок, строится в соответствии с концепцией маркетинга, которая функционально обеспечивает решение трёх основных проблем: взаимодействие с рынком, поведение на рынке и активное воздействие на рынок.
Маркетинг представляет собой комплексную организацию производственно- сбытовой деятельности, направленной на обеспечение оптимальной реализации продукции, бесперебойное движение товаров (материалов) от производителя к потребителю в целях максимализации прибыли.
Общая методология и схемы организации маркетинга являются типовыми. Основные функциональные блоки и содержание задач, подлежащих решению с помощью подсистемы «Маркетинг» как составляющей системы управления производственным объектом, показаны на рисунке 3.5.
Методы информационного обеспечения маркетинга определяются целевыми функциями и содержанием решаемых задач. Содержание, организация и другие параметры информационных фондов определяются поэтапно для каждого функционального блока с учётом комплекса задач, выделяемых внутри этих блоков.
Информационное обеспечение указанных функциональных блоков должно максимально полно и оперативно отражать аналитическую (экспертную) систему выявления резервов инновационной и производственной деятельности производственного объекта и на этой основе делать возможным выработку альтернативного варианта рыночной стратегии деятельности.
Информационная система маркетинга должна обеспечивать:
·тесную связь между сбором, обработкой, хранением, передачей информации и производственно-сбытовой и инвестиционной деятельностью производственного объекта, его организационной структурой;
·поступление в узловые звенья принятия решений только необходимой информации, в нужное время и в форме, наиболее удобной для принятия решения;
·непрерывную связь с деятельностью по организации и улучшению работы производственного объекта;
·прогнозирование хода производственно-сбытовой и инвестиционной деятельности производственного объекта с помощью аналитической обработки информации.

Функциональные блоки

Комплексы задач

Исследование спроса.

Сегментация рынка.
Мотивация спроса.
Определение вероятных потребителей.

Исследование конкуренции
на рынке СНГ.
Выявление конкурентов.
Анализ показателей деятельности конкурентов.

Отраслевые исследования в
станкостроении.
Исследование общей конъюнктуры отрасли:
а) дальнее зарубежье;
б) СНГ;
в) Украине.

Исследование общих условий
сбытовой деятельности.
Исследование развития технологии.
Исследование экономического развития в национальном и международном масштабах.
Изучение влияния государственной политики, международного положения, политики профсоюзов и др.
Исследование демографических, культурно-этических и других аспектов.

Исследование факторов повышения прибыльности сбытовых операций.
Формирование цены.
Издержки производства.

Рисунок 3.5 - Функциональная подсистема «Маркетинг».

Мировой практикой установлена зависимость между затратами, связанными с улучшением производственного продукта (технологии, процесса), и результатом, полученным от вложения средств. На каждом витке развития науки и техники рост технического уровня продукта ограничен пределом. По мере приближения к пределу издержки, связанные с повышением технического уровня продукта, резко возрастают. Дальнейший рост технического уровня становится возможным только на следующем, более высоком этапе научно-технического развития. Задача маркетинга - постоянно отслеживать реальные возможности дальнейшего совершенствования технических возможностей выпускаемой предприятием продукции и своевременно предупреждать управленческую структуру о необходимости диверсификации производства [37].
С помощью хорошо организованного маркетинга можно проследить за поведением макроэкономики управляемого предприятия. Маркетинговые исследования конкретной ситуации позволяют «проиграть» альтернативные сценарии вероятности динамики ситуации. Это даёт возможность выявить за короткий отрезок времени качественные и количественные характеристики, ожидаемые в реальной ситуации в течение более или менее длительного времени, т.е. ещё до начала выполнения того или иного варианта управленческого решения объективно, с минимальным риском оценить его возможные последствия и выбрать лучший из возможных вариантов решения, предусматривающий получение максимального коммерческого успеха производственно-сбытовой и инвестиционной деятельности. Так для успешного управления предприятием нужно знать к каким финансовым последствиям приведёт то или иное изменение в производственно-сбытовой деятельности и, наоборот, как, влияя на доходы предприятия, можно добиться позитивных изменений результатов производственной деятельности.

Страница: 7 из 10
<-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Внутренние Внешние факторы Факторы	S - силы Выявить 3-6 внутренних сил	W - слабости Выявить 3-6 внутренних слабостей
О - возможности	SO – стратегии	WO - стратегии
Выявить 3-6 внешних возможностей	Формировать стратегии, позволяющие воспользоваться возможностями	Формировать стратегии, позволяющие преодолеть слабости
Т - угрозы	ST- стратегии	WT - стратегии
Выявить 3-6 внешних угроз	Формировать стратегии, позволяющие избегать угроз	Формировать стратегии, минимизирующие слабости и помогающие избегать угроз

Внутренние факторы Внешние факторы	«S» - силы	«W» - слабости
	SO – стратегии	WO - стратегии
«О» возможности	1. Использование возможностей, поточного производства, для монополизации мирового рынка в области радиально-сверлильных станков. 2. Проникновение через систему бывшего «Станкоимпорта» в страны, в которые раньше не было доступа (ЮАР, Пакистан и др.). 3. Кооперация в области производства МОО с оборонными предприятиями.	1. Использование географического положения города Одессы для логистического обслуживания продукции других станкостроительных предприятий. 2. Использование созданных в предыдущие годы фондов и мощностей для проведения диверсификации. 3. Кооперация с производителями в Восточной Европе по производству комплектующих.
	ST – стратегии	WT - стратегии
«Т» угрозы	1. Определение границ рынков сбыта МОО в СНГ с другими предприятиями (Гомельский и Стерлитамакский станкозавод). 2. Выпуск аналогичной продукции по документации ОАО «ОЗРСС» в странах СНГ (совместное производство). 3. Участие в государственных программах (инвестиционных проектах нефтепроводы, создание нового украинского с/х комбайна и др.).	1. Вхождение в состав ПФГ. 2. Организация ПФГ. 3. Структурная перестройка ОАО «ОЗРСС». 4. Создание СП с западноевропейским партнёром.

Функциональные блоки	Комплексы задач
Исследование спроса.	Сегментация рынка. Мотивация спроса. Определение вероятных потребителей.
Исследование конкуренции на рынке СНГ.	Выявление конкурентов. Анализ показателей деятельности конкурентов.
Отраслевые исследования в станкостроении.	Исследование общей конъюнктуры отрасли: а) дальнее зарубежье; б) СНГ; в) Украине.
Исследование общих условий сбытовой деятельности.	Исследование развития технологии. Исследование экономического развития в национальном и международном масштабах. Изучение влияния государственной политики, международного положения, политики профсоюзов и др. Исследование демографических, культурно-этических и других аспектов.
Исследование факторов повышения прибыльности сбытовых операций.	Формирование цены. Издержки производства.