Различные позиции на сетки представляют различные модели поведения (Рис. 6.3). Предполагается возможность изменения сразу по двум направлениям как в направлении высокого внимания к производству (оценка 9), так и в направлении высокого внимания к людям (также оценка 9), т.е. к стилю управления "групповое управление" (оценка 9.9). Возможен весь спектр степеней отношения к людям и к производству. Но для простоты показано пять стилей управления.
Рисунок 6.2. Решетка стилей руководства (Р. Блейк, Д. Моутон)
Стиль 9.1., или "Управление, ориентированное на задачу", полностью сфокусирован на производстве. Менеджер, работающий в стиле 9.1. - требовательный надсмотрщик, который следит, чтобы планы выполнялись, люди делали, что им приказано: не меньше и не больше. Все, что идет неправильно, будет рассмотрено как результат чьей-то ошибки; в таком случае должен быть найден кто-то, на кого можно возложить вину за случившееся. Руководители принимают решения. Подчиненные их выполняют. Менеджер должен "заправлять делами", и несогласие, вероятно, будет воспринято как нарушение субординации. Стиль 9.1. позволяет достичь высокой производительности, по крайней мере, за короткое время. Однако, он обладает рядом недостатков. Творческая энергия сотрудников направлена на разрушение системы, а не на ее улучшение. Конфликт игнорируется и подавляется, а не устраняется с помощью его разрешения. Подчиненные делают то, что требуется, и не больше. Они выглядят "явно" индифферентными и адаптивными. Мышление типа "победа -поражение" обычно присутствует в деятельности профсоюзов и борьбе между ними и управляющим персоналом. Стиль 9.1. преобладает в конкурентном индустриальном обществе, таком, как США, так как различный уровень образования не позволяет многим людям использовать разнообразные умения и вынуждает терпеть такой стиль управления.
Стиль 1.9.называемый "Управление загородным клубом", придает значение исключительно человеческим взаимоотношениям. Людей не принуждают работать, исходя из принципа, что "Вы можете привести лошадь к воде, но не можете заставить ее пить". Люди пользуются поощрениями и поддержкой. Их ошибки воспринимаются "сквозь пальцы", так как они делают дело настолько хорошо, насколько могут. Ключевыми понятиями являются "вместе" и "неформальное общение", совместный кофе и помощь друг другу шутками. Неформальное правило - "никаких дискуссий о работе во время перерывов". Но управление в стиле "загородного клуба" так же имеет недостатки. Люди стараются избегать прямого несогласия или критики друг друга, и производственные проблемы "покрываются глянцем". Никто не должен быть огорчен. Даже если работа выполняется не так, как требуется. Новые цели или идеи, способные вызвать затруднения, обычно избегаются. Стиль 1.9. легко вырастает в квази-монополию или ведет к работе за счет увеличения затрат, и его окончательным результатом может стать полное прекращение деятельности неконкурентоспособного отдела.
Мало внимание к производству, и к людям ведет к "Обеденному управлению" -стилю 1.1.трудно представить длительно существование целой организации, управляемой таким образом, но такой стиль часто встречается у отдельных менеджеров. Стиль 1.1. характеризуется избежанием ответственности или личного обязательства и возможностью предоставления людей самим себе в их работе. Так же руководители делают ровно столько, сколько нужно, чтобы в случае неудач сказать: "Я говорил ему, что делать - это не моя ошибка". Они сводят к минимуму любые контакты и безучастны к любым встречаемым проблемам. При таком стиле управления сотрудники испытывают расстройство, будучи обойденными, при продвижении по службе, "поставленными на запасной путь", или годами выполняющие рутинную работу.
Менеджеры часто совершают колебания между стилями управления 1.9.("загородный клуб") и 9.1. ("ориентация на задачу"). Они "затягивают гайки" для увеличения отдачи (стиль 9.1.), а когда отношения межу людьми начинают страдать, маятник возвращается опять в положение 1.9.
В середине сетки расположенстиль 5.5.- "Золотая середина". Такой промежуточный стиль позволяет добиться приемлемой производительности, предоставляя недостаточно возможностей для поддержания приемлемых человеческих взаимопониманий. Задача достижения полного успеха по обоим критериям слишком идеалистична. Такие менеджеры стараются следовать стандарту умеренного применения "кнута и пряника", быть справедливыми, но твердыми. Они уверены в способности своих подчиненных, достичь поставленных целей. Стиль 5.5. приводит к достижению компромисса, к попытке стабилизировать решение, а не достигнуть подходящего решения.
В отличие от стиля 5.5. и всех остальных стилей,стиль 9.9.- "Управление группой" - показывает высокое внимание к производству и высокое внимание к людям, но не предполагает несовместимости этих параметров. Управление в группе направлено на интеграцию людей вокруг производства.
Человеческие взаимоотношения строятся вокруг решаемой задачи. В отличие от стиля 5.5. стиль 9.9. пытается обнаружить лучшие и наиболее эффективные решения, и ориентирован на достижение наиболее высокой производительности, в которую все участники вносили бы вклад и испытывали бы чувство удовлетворения от достигнутого. Люди удовлетворяют свои потребности в процессе работы и за счет совместной деятельности с другими людьми, а не через эпизодическое общение в стиле "загородного клуба". При этом подходе (9.9) предполагается, что сотрудники ориентированы на работу и не нуждаются в контроле со стороны руководства (аналогично предположениям Лайкерта). Ответственность менеджера состоит во внимании к тому, чтобы работа планировалась и ориентировалась теми, кто сделал не нее свою ставку; не обязательно выполнять эту задачу лично. Цели должны быть всем ясны; но, несмотря на требовательность, должны быть реальными. Должна быть принята возможность возникновения конфликтов, но проблемы должны встречаться "лицом к лицу", прямо и открыто, а не в виде межличностных спросов. Это поощряет творчество. Спокойное улучшение формы организации и ее развитие является целями и, вероятно, результатами стиля 9.9.
Блейк и Моутон почти полностью отвергают ситуационный подход к управлению и принятию решений. Теоретики ситуационного подхода утверждают, что определенные стили руководства являются наиболее подходящими в определенных ситуациях. Они считают, что при определенных обстоятельствах стиль 9.1., будет наиболее приемлемым. Блейк и Моутон оспаривают этот очень статичный подход, так как он, по-видимому, не учитывает благоприятные долговременные эффекты. Например, для стиля 9.1. это - негативные последствия для здоровья и карьеры руководителя, и сдерживание развития подчиненных.
Стиль 9.9., по мнению Блейка и Моутона всегда является наилучшим, так как он обеспечивает долговременное развитие и долговременные отношения. Руководитель, чьи подчиненные ожидают или ходят работать при руководстве 9.1. или 1.9., должен обучать их так, чтобы они понимали и принимали стиль 9.9. В этом случае их собственное развитие будет улучшено. Подход 9.9. должен приниматься с учетом многовариантности, но принципы должны быть четко сохранены.
Опросы руководителей показывают, что большинство из них считают стиль 9.9. наиболее целесообразным и эффективным. Однако применять этот стиль руководства на практике весьма затруднительно. Немецкий исследователь У. Штопп выделяет семь главных препятствий на пути его использования:
1) низкий уровень образования сотрудников;
2) недостаточная управленческая подготовленность руководителей;
3) низкая идентификация сотрудников с задачами организации;
4) неудовлетворительное состояние информационной системы предприятия, предназначенной для этих целей;
5) традиционное мышление сотрудников, обуславливающее низкую степень их готовности к принятию ответственности на себя;
6) различие целей ориентации руководителя на сотрудников;
7) возникающая из-за иерархических отношений в организации эмоциональная несовместимость руководителя и починенных.
Для устранения этих препятствий необходимо повышение образовательного уровня руководителей и сотрудников, соответствующего их сознательности и компетентности.
Для определения стиля управления начальника ОЭАП ОАО «Аксайкардандеталь» в работе использовалось тестирование. Тест (см. приложение Б) позволил определить стиль управления в производстве между двумя "силовыми линиями" - производством и человеком. Результаты тестирования помогли найти точки, характеризующие стиль управления на "решетке менеджмента" Блейка и Моутона. Стиль управления начальника отдела находится в точке (7;4), что говорит о большой ориентированности на задачу относящейся к модификациям авторитарности. Характеризуется концентрацией влияния руководителя на организационных задачах, и, как следствие, ослабление внимания к людям. По мнению самого начальника, авторитарный стиль управления более эффективен, по сравнению с демократическим.
Согласно Ф. Бизани, этот стиль предполагает, что руководитель:
1) порицает, ругает за плохую работу;
2) побуждает медленно работающих сотрудников работать быстрее;
3) обращает особое внимание на количество труда (чтобы так использовать рабочее время каждого сотрудника);
4) руководит "железной рукой";
5) следит за использованием сотрудниками своей рабочей силы, возможностей;
6) побуждает сотрудников - с помощью давления и манипулирования - к большему направлению сил;
7) требует ослабленных сотрудников выжать из себя максимум.
Заключение
В ходе учебной практики произведено ознакомление с работой ОАО «Аксайкардандеталь», с его историей создания, специализацией, организационно-управленческой структурой. Были также изучены функции, права и обязанности работников отдела экономики, анализа и прогнозирования.
Эффективность работы отдела во многом определяется менеджментом завода, который путем правильного планирования организации, контроля производства и мотивации персонала способствует выполнению условий контрактов, что положительно сказывается на имидже завода как надежного партнера и является предпосылкой дальнейшего сотрудничества.
Успешное функционирование ОАО «Аксайкардандеталь» зависит от соответствия внутренней структуры требованиям внешней среды. Переход индустриальной фазы развития общества к информационной, изменение механизма управления в ОАО «Аксайкардандеьаль» с жесткой системы на мягкую - все эти изменения требуют совершенствования организационной структуры управления. Для этого в организационную структуру управления вводится отдел маркетинга.
Наиболее приемлемым типом организации маркетинга для ОАО «Аксайкардадеталь» является функциональная структура управления маркетингом.
Таким образом, внедрение службы маркетинга в деятельность ОАО «Аксайкардандеталь» сформирует подходящую организационную структуру управления и позволит правильно действовать в современных условиях.
Список источников информации
1. Виханский О. С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Высшая школа, 1994.
2. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджмент: Пер. С англ.. - М.: Дело, 1991.
3. Глухов В.В. Основы менеджмента. - Спб.: Спецлитература, 1995.
4. Иванкевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. - М.: Дело, 1993.
5. Карданская Н. Л. Основы принятия управленческих решений. Учебное пособие. - М.: Русская Деловая Литература, 1998.
6. Крюков С.В. Текст лекций по дисциплине «Организационное поведение». - Ростов-н/Д, РГЭУ, 2001
7. Менеджмент организации / Под редакцией З.П. Румянцевой. М.: ИНФРА-М, 1995
8. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. С англ. - М.: Наука, 1994.
9. Питтерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. - М.: Прогресс, 1986.
10. Русинов Ф. М., Никулин Л. Ф., Фаткин Л. В. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 1996.
11. Русинов Ф. М., Петросян Д. С. Основы теории менеджмента. Учебное пособие / Под редакцией академика РАЕН В. А. Шульги.
12. Устав ОАО «Аксайкардандеталь»
13. Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческого решения. Учебник для ВУЗов. - М.: ЗАО "Бизнес-школа Интел-синтез", 1998.
14. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. Учебник для ВУЗов. - М.: ЗАО "Бизнес-школа Интел-синтез", 1998.
ПРИЛОЖЕНИЕ А Организационная структура
ПРИЛОЖЕНИЕ Б Тест «Стиль руководства»
1
1
Орган управления
Объект управления
«Управление, ориентированное на задачу» – (9.1) . Люди рассматриваются как машины для производства. Менеджер отвечает планирование, направление и контроль работы подчиненных
Пространство принятия решений начальником
Пространство принятия решений сотрудниками
«Обеде
Непротиворечивость, строгая согласованность – еще одно важное требование к качеству управленческих решений. Оно должно исходить от непосредственного руководителя, должно быть точным, ясным, не допускающим разночтений и несогласованности с ранее принятыми решениями. Если новое решение не соответствует принятому ранее, то последнее следует отменить или оговорить процедуру его реализации в изменившихся условиях, дать указания, как согласовать новое решение с прежним. В противном случае исполнители будут по собственному усмотрению выполнять любое из противоречивых решений, произвольно толковать как старое, так и новое решение, уходить от исполнения указаний или выполнять их недобросовестно.
Решение будет обоснованным и позволит более успешно выполнить задачу, если оно принято на основе достоверной информации о внутреннем состоянии объекта, а также внешней среды, в которой он функционирует, с учетом тенденций его развития и если для его реализации имеются реальные возможности. Если решение не обосновано и для его осуществления еще не созрели необходимые материальные условия, то оно заведомо невыполнимо или его проведение в жизнь вызовет экономические или моральные потери. Ничто так не расхолаживает людей, как факты непродуманных решений, ведущих к тому, что впустую растрачиваются труд, созданные ценности.
Конкретность – еще одно важное требование к качеству решения независимо от того, относится ли оно к учреждению в целом или к отдельным объектам и процессам в его рамках.
И, наконец, управленческое решение должно быть полномочным, т.е. приниматься органом или лицом, имеющим право принять решение. Полномочия, подкрепленные соответствующими правовыми нормами, делают это решение обязательным.
Глава 3. Сущность и виды ответственности руководителей за принимаемые ими решения.
3. 1. Сущность и виды ответственности руководителей.
Полномочия и права, делегируемые руководителю, формируют круг проблем, которые он должен решать, разрабатывая и реализуя управленческие решения. За эту работу руководитель получает согласно договору материальное и моральное вознаграждение. Полномочия и права немыслимы без обязанностей и ответственности за выполненную работу.
Обязанность — это круг действий, возложенных на кого-нибудь и обязательных для выполнения. Выделяют служебные, общественные и всеобщие воинские обязанности.
Ответственность — это необходимость, обязанность отдавать кому-либо отчет в своих действиях, поступках. Ответственность может быть официальная и личная (чувство ответственности как черта характера).
Многообразие сфер деятельности различных организаций сформировало следующий типовой набор видов ответственности: профессиональная, юридическая (в том числе уголовная), социальная, экологическая, экономическая, этическая, политическая, дисциплинарная, административная и материальная.
В качестве профессиональной ответственности могут применяться меры юридической, дисциплинарной и экономической ответственности. В настоящее время все большее распространение находит страхование экономических рисков профессиональной ответственности. Например, страхование профессиональной ответственности нотариуса, водителя автомобиля, аудитора.
Юридическая ответственность частично или полностью касается тех видов ответственности, в которых закреплены регламенты, входящие в состав государственных законов и норм государственного регулирования, например, в Гражданский и Уголовный кодекс. Кодекс законов о труде (КЗОТ). Юридическая ответственность реализуется в форме замечания, выполнения предписанных действий, заключения под стражу, ареста.
Дисциплинарная ответственность за бездействие или ненадлежащее выполнение задания реализуется в форме взыскания, замечания, выговора, перевода на другую работу, увольнения.
Административная ответственность наступает за совершение административного правонарушения, нарушения прав и свобод граждан. Базой для реализации административной ответственности является административное и гражданское право и другие регламенты.
Экономическая ответственность призвана компенсировать полный или частичный ущерб от управленческих решений, нанесенный руководителем в материальной или денежной форме.
Этическая ответственность наступает в случае нарушения руководителем этических норм, представляющих собой систему общих ценностей и правил этики, соблюдение которых обязательно для всех работников организации. Этические нормы включают оценки смысла жизни, назначения человека, содержания добра и зла, морального долга, нравственных принципов и идеалов (благородство, вежливость, выдержка, гуманизм, доверие, единство слова и дела, искренность, правдивость, принципиальность, самообладание, скромность). Ответственность реализуется в форме изменения общественного мнения о руководителе, вынесении ему общественного порицания, объявления о его несоответствии должности по этическим соображениям. Примеров реализации такой ответственности в мировой практике можно найти достаточно много.
Политическая ответственность наступает за неправильную или ненадлежащую деятельность субъекта государственной власти и управления, а также деятельность субъекта общественных группировок. Попытки привлечения к политической ответственности конкретных политических деятелей предпринимались в разных странах, в том числе в Чили, СССР, Испании, США, Корее, Франции и т. д. Формами реализации ответственности могут быть отставка, импичмент, либо перевыборы.
Материальная (имущественная) ответственность обычно представлена в Российской Федерации Гражданским Кодексом, который регламентирует права и обязанности физических и юридических лиц и ответственность за их исполнение, или неисполнение.
Все вышеперечисленные виды ответственности можно классифицировать по трем критериям:
a уровням ответственности (международный, государственный, уровень компании и ее подразделений и уровень собственного Я (перед самим собой);
a времени ответственности (за прошлые, настоящие или будущие результаты уже принятого решения).
a ущербу, вызванному ошибочными решениями (ответственность за существенный ущерб и имеющая сроки давности; ущерб, ответственность по которому имеет срок давности — обычно 3 или 5 лет, — и ущерб, ответственность по которому не предусмотрена).
3. 2. Социальная ответственность руководителя.
Системный подход при формировании социальной ответственности базируется на двух способах ее интерпретации:
а) многоуровневое вертикальное разделение социальных групп по доходу, интересам, образованию;
б) горизонтальное разделение по областям общественной жизни, в которых принимаются управленческие решения: экономика, политика, нравственность, сферы искусства и др. Управленческие решения, принимаемое в каждой области, влияет на уровень жизни населения. Так, политические, экономические и другие решения могут увеличить или уменьшить число состоятельных и малообеспеченных граждан, граждан среднего достатка.
Сочетания вертикального и горизонтального разделения общественной жизни позволяют строить серию матриц для оценки контроля социальной ответственности при реализации управленческих решений. Каждая матрица фиксирует текущее состояние благосостояния населения.
Социальная ответственность является свойством (чертой) характера личности наряду с чуткостью, скромностью, смелостью, щедростью, настойчивостью, гордостью и т.д. Ответственность личности — это черта характера, приобретаемая в результате воспитания и учета моральных норм общества. Развитие ответственности личности включает два этапа: овладение практическими правилами и осознание правил.
Первый этап состоит из четырех последовательных стадий:
1.следование правилам своего «Я» (унаследованным или ранее приобретенным);
2.включение приемлемых правил, принятых в ближайшем окружении людей (производственном коллективе, неформальном объединении);
3.использование преимущественно корпоративных правил;
4.полное подчинение корпоративным правилам.
Второй этап включает три стадии:
1.механистическое восприятие правил (так всегда было и будет);
2.связывание правил с общественными, культурными, научными и другими авторитетами страны или мира;
3.связывание правил с конкретной общественно-политической и нравственной обстановкой, понимание возможности их изменения, ликвидации или возникновения новых.
3. 2. 1. Параметры социальной ответственности.
Многосторонний характер деятельности человека порождает различные виды ответственности: за техническое состояние какого-либо объекта, за сохранность флоры и фауны на закрепленной территории, за результаты деятельности подчиненных людей и т.д.
Социальная ответственность возникает при выполнении служебных, семейных, гражданских, общественных и личных обязанностей. Она отражает склонность личности придерживаться в своем поведении общепринятых в обществе социальных норм и отвечать за результаты их исполнения. Примером может служить «Клятва Гиппократа» — общепринятая норма социальной ответственности для врачей перед пациентами. Социальная ответственность может быть индивидуальной, групповой и общественной. Она неразрывно связана с реализацией социальных инициатив в рамках принятых социальных целей (схема 3).
Схема 3.
Элементы, сопутствующие социальной ответственности
К социальным целям компании относятся: достижение социальной справедливости, охрана окружающей среды, создание положительной мотивации труда, достойное пенсионное обеспечение, формирование условий для развития личности.
Социальная ответственность постепенно охватывает руководителей и подчиненных в процессе их деятельности. Так, создавая компанию, большинство учредителей думает, прежде всего, о реализации своих собственных интересов. Для этого они приобретают оборудование, нанимают персонал, находят поставщиков сырья и потребителей своей продукции. Компания становится частью местного, регионального или международного бизнеса. Многие руководители новых компаний и сами не замечают, как их компания начинает обрастать непроизводственными (институциональными) связями, или не придают этому большого значения. Так, местные политические лидеры и функционеры видят в работниках компании своих избирателей, служба занятости населения надеется на компанию как на источник снижения безработицы, благотворительные фонды рассчитывают на компанию как на потенциального спонсора и т.д. Любую компанию можно представить в виде шишки на живой сосне. Если эта шишка будет думать только о себе и не будет кормить вместе с другими шишками, корнями и листвой все дерево, то может засохнуть сук или сучок, на котором висит эта шишка, и она, в конце концов, упадет раньше срока.
Осознание необходимой сопричастности компании с окружающей средой является важнейшей составной частью профессионального управления. Эта сопричастность трактуется в управленческой литературе как социальная ответственность компании и руководителя. Социальная ответственность хорошо представляется известным лозунгом: «Думай о себе и помни о России».
Социальная ответственность руководителя отражается в его решениях, поставленных целях и их приоритетах, средствах и методах реализации решений. Она реализуется в конкретных делах компании и руководителя, направленных в первую очередь на помощь в создании приемлемого уровня жизнеобеспечения своих работников, членов их семей и социально незащищенных групп населения. Эта помощь может реализоваться в прямом или косвенном виде. В прямом виде помощь может оказываться в форме бесплатных обедов; продажи товаров по пониженным ценам; производства экологически чистой продукции; установления квот на прием безработных, выпускников учебных заведений, инвалидов и т.д. В косвенном виде — это благотворительные взносы, поддержка социальных инициатив других компаний или государства и т.п.
На практике иногда социальная ответственность вторична по отношению к благосостоянию компании согласно девизу: «Сначала преуспевание, а потом благотворительность».
Социальная ответственность компании явно или неявно отражается в ее уставных документах. Особенно это проявляется в миссии и основных целях компании. Если основная цель компании направлена на максимальное удовлетворение потребностей и интересов персонала и клиентов, то это высшее проявление социальной ответственности. Если же основной целью является получение максимальной прибыли в интересах учредителей, то это означает минимальную социальную ответственность компании. При этом руководители компании будут сильно ограничены в попытках расширить свою социальную ответственность.
