Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе организация должна уметь прогнозировать то, какие трудно могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении какиеугрозыи какиевозможноститаит в себе внешняя среда.
Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать.Сильныеислабыестороны внутренней среды организации в такой же мере, какугрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие силы и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.
Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении. Довольно известныйметод SWOT(аббревиатура из английских слов: сила-strength, слабость-weakness, возможности-opportunity и угрозы-threat) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид:
| Возможности
1.
2.
. |
Угрозы
1.
2.
. |
Сильные стороны
1.
2.
. |
Поле «Сила и Возможности»
|
Поле «Сила и Угрозы»
|
|
Слабые стороны
1.
2.
. |
Поле «Слабость и Возможности»
|
Поле «Слабость и Угрозы»
|
Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.
На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.
Кроме SWOT-матрицы в анализе также используетсяматрица возможностей, в которой выделяются вероятности возможностей для организации, иматрица угроз, которая используется для оценки угроз.
3.2 Анализ внешней среды
Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь компонент. Этими компонентами являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, и социальное поведение.
Изучениеэкономическойкомпонентымакроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темпы инфляции, уровень безработицы и т.п. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность.
Анализтехнологиипозволяет своевременно обнаружить те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям.
Политическаясоставляющая внешней среды должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. В изучение политической обстановки входит выяснение какие программы водворяют в жизнь различные партии, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны и т.д.
Изучениеконкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.
Конкурентная борьба формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.
Изменчиваярыночнаясредапредставляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи или провалы организации. К этим факторам относятся изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли.
Факторысоциального поведениявключают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе. Часто именно социальные факторы создают крупные проблемы в организации. Чтобы эффективно реагировать на изменение социальных факторов организация сама должна меняться.
Заключение
Рассмотрев и проанализировав внешнюю и внутреннюю среду организации необходимо сделать основные выводы по данной теме.
Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.
От внутренних переменных, от которых зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации. Однако успех организации также зависит от внешнего окружения организации, без которого не возможен жизненный цикл любой организации. Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы – к среде косвенного воздействия. Так же как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности.
Таким образом, главное что необходимо усвоить – то что внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.
1
1
Организация
Научно-технический прогресс
Политические факторы
Состояние экономики
Социо-культурные факторы
Цели
Технология
Люди
Задачи
Структура
Потребители
Законы и государственные органы
Профсоюзы
Поставщики
Организация
Конкуренты
Структура
Технология
Кадры
Задачи
Изменения
Внешняя среда
Воздействия поставщиков и технологий
Изменения
Воздействия экономики и конкуренции
Изменения
Законодательные и политические
воздействия
Изменения
Социокультурные и культурные воздействия
Цели организации
Вводимые
ресурсы
Рез-ты
деят- ти
Внешняя граница организации
Международные события
2
Часть 2
1.1Краткая характеристика предприятия
ОАО "Соломбальский ЛДК" - крупнейший производитель пиломатериалов на Европейском Севере России. Основное направление производственной деятельности - выпуск экспортных пиломатериалов. Удельный вес экспортной продукции составляет более 65%.Сопутствующая продукция - тара, столярно-строительные изделия и технологическая щепа для целлюлозно-бумажного производства. Мощность предприятия по распилу сырья - до 700 тысяч кбм в год. Продукция комбината хорошо известна в Англии, Германии, Франции, Нидерландах, Египте и других странах.
В 1992 году Соломбальский ЛДК стал акционерным обществом, сохранив при этом лучшие традиции предприятия и команду опытных менеджеров.
Сегодня комбинат динамично развивается. С 1998 года Соломбальский ЛДК приступил к формированию собственной лесосырьевой базы. Для этого были приобретены активы лесозаготовительных предприятий в Архангельской и Вологодской областях, образованы два филиала по заготовке древесины в Верхнетоемском и Шенкурском районах. В эти предприятия в соответствии с инвестиционной программой были направлены средства для приобретения лесозаготовительной и лесовозной техники, строительства линий по разделке древесины и других механизированных участков.Наличие сырьевой базы позволяет в значительной степени удовлетворить потребность предприятия в пиловочнике, который доставляется на комбинат по железной дороге, баржами, в плотах и автотранспортом. С целью удешевления доставки сырья Соломбальский ЛДК использует транспорт собственной судоходной компании ОАО "Пристань Великий Устюг" и ОАО "Автотранспортный комбинат".
В 2000 -м году было осуществлено приобретение ОАО "СЛТ лесозавод № 3", имеющего мощности по распилу сырья до 650 тыс. кбм в год.Продажа продукции на экспорт производится Соломбальским ЛДК через собственного агента ООО "Тимбэкс", имеющего серьезный опыт внешнеэкономической деятельности и знание конъюнктуры рынков лесопродукции Северной Европы и Средиземноморья. Собственная агентско - фрахтовая компания ООО "Солмар" оказывает Соломбальскому ЛДК и его покупателям услуги по фрахтованию и агентскому обслуживанию судов, доставляющих экспортные грузы.
1.2 Организационная структура
Расшифровка к схеме:
ОГЭ – отдел главного энергетика
КИП и А – контрольно-измерительные приборы и автоматика (цех)
ЦИК – цех инженерных коммуникаций
АТС – автоматическая телефонная станция
АСУ – автоматическая система управления
ОГМ – отдел главного механика
РМЦ – ремонтно-механический цех
ОЛС – отдел лесного снабжения
СПС – склад пиловочного сырья (цех)
ОПС – отдел производственного снабжения
ТДО – транспортно-диспетчерский отдел
ОР – отдел реализации
ОТК – отдел технического контроля
ОП и ЭА – отдел планирования и экономического анализа
ООП – отдел организации производства
Л/пр-во – лесопильное производство
ЦКС – цех камерной сушки
ЦДО – цех деревообработки
ОК и ОТЗ – отдел кадров и отдел труда и зарплаты
АХО – административно – хозяйственный отдел
ОТБ и ПС – отдел техники безопасности и промышленной санитарии
ПСО – пожарно-сторожевая охрана
П/лагерь – пионерский лагерь
Мат/часть – материальная часть
Данная структура организации является линейно-функциональной. Ее преимущества:
1. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию.
2. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.
3. Улучшает координацию в функциональных областях.
Недостатки:
1. Высокая возможность конфликтов между функциональными областями.
2. Удлиняется цепь команд, требуется значительно больше времени для достижения целей организации.
Часть 3
1.1 Задачи СЛДК:
·предоставление на внешний и внутренний рынок пиломатериалов и продукции переработки древесины отвечающей требованиям и ожиданиям потребителя;
·получение стабильной и долговременной прибыли за счет конкурентоспособности и высоких экономических показателей;
·вовлечение работников ОАО "Соломбальский ЛДК" в процесс управления качеством, создание условий для максимального раскрытия их профессиональных возможностей, удовлетворение их интересов через объективную оценку труда;
·удовлетворение интересов поставщиков сырья, материалов и комплектующих в установлении долгосрочных партнерских отношений, надежных экономических связей.
1.2 Технологии.
Уникальное географическое положение и развитые транспортные связи позволяют доставить лесопильное сырье на склад комбината железнодорожным автомобильным и водным транспортом.Склад пиловочного сырья комбината дает возможность ежегодно принимать, хранить и подавать в производство свыше 800 тыс. кбм пиловочника.Лесопильное производство состоит из двух цехов, оборудованных 12 лесопильными потоками, 3 автоматизированными линиями сортировки сырых пиломатериалов. Существующие мощности рассчитаны на переработку 800 тыс. куб сырья в год.
Комплексное производство по обработке пиломатериалов позволяет сушить их до транспортной влажности, сортировать по сортам и длинам, формировать готовые транспортные пакеты. В состав комплекса входят 26 сушильных камер, 4 линии торцовки, сортировки и пакетирования, 2 торцовочно - маркировочные установки, 2 полумеханизированные линии ПМУ. Годовая мощность по обработке пиломатериалов - 600 тыс. кбм.
Производственные участки цеха деревообработки способны производить 5000 кбм. деталей и заготовок из древесины.Склад предприятия позволяет хранить 30 тыс. кбм пиломатериалов в закрытых помещениях. Организован таможенный склад, оборудованный системой контроля радиационного фона продукции.
Развитая сеть кранового хозяйства, причалов подъездных путей предоставляет возможность отгружать готовую продукцию морским, речным, железнодорожным и автомобильным транспортом. На предприятии имеются резервные точки тепло -, водо -, и электроснабжения.
Освоена технология приема сырья баржами, проведена модернизация первой очереди сушильных камер, разработана и внедрена программа рационального использования тепло -, и энергоресурсов на основе альтернативного источника теплоснабжения, установлены частотные преобразователи для управления электроприводом насосов системы водо- и теплоснабжения, внедрена компьютеризированная система учета и регулирования тепловой электроэнергии. Но главным недостатком является низкий уровень технологического оборудования. Принятый в мировой практике показатель съема древесины с 1 га лесопокрытой площади России равен 0,21 куб/ м, тогда как в США, Канаде, Швеции и Финляндии он колеблется от 2,5 до 3,5 куб/м. К тому же из-за низкого уровня технологического оборудования выход конечного продукта из единицы сырья в России в несколько раз ниже, чем в развитых лесопромышленных странах: на 1000 куб/м заготовляемой древесины в нашей стране по сравнению с США производится меньше пиломатериалов в 2,1 раза, фанеры - в 3,4 раза, древесных плит-в 2,7 раза, бумаги и картона - в 5,5 раза.
1.3 Статистика
Экспорт продукции Соломбальского ЛДК производится в Россию, Данию, Англию, Нидерланды, Германию, Бельгию, Францию, Египет и Испанию.
Экспорт продукции российского лесопромышленного комплекса мог бы достигать 20 - 30 млрд. долларов в год, реально же объем экспорта отрасли не превышает 5 млрд. долларов. Качество и ассортимент лесоматериалов российского экспорта уступает зарубежной продукции, поэтому цены на российские лесоматериалы значительно ниже. Цены на лесоматериалы в период с 1990 по 2000 гг. на мировом рынке в среднем снизились на 10 процентов, на пиломатериалы - на 7%, целлюлозу - на 15%, в то время как российские круглые лесоматериалы подешевели на 30%, российские пиломатериалы - на 44, целлюлозу - на 42 процента. Основной проблемой леспрома остается изношенность производственных фондов, достигающая 80 процентов.
Основные производственные показатели работы ОАО "Соломбальский ЛДК" за прошедшие месяцы 2002 года указывают на интенсивный рост объемов производства. К концу года производственные мощности предприятия будут загружены на 100%.
|
Наименование показателей
Т оварнаяпродукция, тыс. руб.
Р аспиленосырья, кбм.
В ыработано пилома-териалов, кбм.
за 2001 г.
план
768730
636400
296400
отчет 801165
639376
301493
за 10 мес. 2001 г.
план
672792
566500
260700
отчет 694737
568940
263489
за 10 мес. 2002 г.
план
728832
494060
216460
отчет 778464
499409
232566
в % за 10 мес.к 2001 г.
план
108.3
87.2
83
отчет 112.1
87.8
88.3
|
1
Список литературы
1. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.Основы менеджмента. М. 1998.
2. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.Н.Основы менеджмента: Учебное пособие. СПб. 1998.
3. Виханский О.С., Наумов А.И.Менеджмент. М.1999.
4. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж.Стратегический менеджмент.М.1998.
5. Гражданский Кодекс Российской Федерации. М.1999.
6. Прыткин В.В.Общий курс менеджмента в таблицах и графиках:.Учебное пособие. М. 1998.
7. Коренченко Р.А.Теория организации: Учебное пособие. ПГУ, П. 1998
8. Смит А.Исследование о природе и причине богатства народов. Книга 1. М. 1962.
1
