Судебные процессы вообще дело хлопотное, тем более в Японии. Юристы «Сони» смогли доказать, что незаконное использование их названия принесло им не только моральный, но и материальный ущерб. Одна свидетельница заявила, что была уверена в синтетическом происхождении шоколада, ибо выпускает его фирма по производству электроники. Другой человек полагал, что Sony находится на грани банкротства. Они якобы прогорели, гоняясь за техническими новинками. Теперь вынуждены перейти на производство кондитерских изделий.
Дело тянулось почти четыре года. Однако прекрасно подготовленные юристы истца сумели доказать свою правоту. Впервые суд применяет закон о нечестной конкуренции. Находясь в условиях жесткого соперничества, каждая компания должна уметь отстаивать и защищать свои интересы. У Sony это хорошо получалось с самого момента ее основания.
В 1950 году фирма разработала для продажи магнитофон. По современным стандартам, он был большим и громоздким. Но для того времени явился необыкновенным новшеством. Настолько, что никто не хотел его покупать. Для игрушки устройство стоило чересчур дорого. А разве можно найти ему практическое применение? Примерно так рассуждали потенциальные покупатели.
Они охотно смотрели, как представители фирмы демонстрируют возможности нового прибора. Вежливые японцы с радостью позволяли записывать свои голоса на магнитную ленту, слушали, одобряли. Но покупать не собирались. Казалось, новое предприятие столь обогнало время, что ничего хорошего, кроме разорения, его не ожидает.
Действительно, был нарушен один из самых главных законов бизнеса. Сначала товар запустили в производство, и только потом принялись искать покупателя. На ошибках учатся. Молодые предприниматели извлекли полезный урок.
Основатели Sony полагали, что необходимо продолжать работать и делать то, что они считали правильным. «Если вы ошибетесь, - говорил Акио Морита, - вы извлечете из ошибки урок. Только не допускайте одну и ту же ошибку дважды».
Первыми оценили новый прибор японские суды. В послевоенное время там катастрофически не хватало стенографистов. Потом новинкой заинтересовались школы. Они стремились использовать передовые методы обучения. Вскоре японское общество уже не могло представить себе жизнь без магнитофонов.
Sony пришлось выдержать очень тяжелую борьбу. Бескомпромиссная и жестокая конкуренция - естественный спутник всех мелких компаний. Именно она заставляет производителей быстро реагировать на требования рынка, учитывать интересы конкретной группы потребителей.
Патентная или нишевая специализация стала новым шагом на пути создания транснационального концерна. Sony определила круг своих приоритетов. Ими стали товары потребительской электроники.
М. Ибука констатировал: движение вперед началось с переосмысления позиции фирмы. Было решено, что нет смысла конкурировать с уже существующими компаниями. Основным направлением стало производство товаров, которые ни одна фирма не делала раньше. Sony с первого момента существования становится новатором. Она рассматривалась в качестве «мозгового треста», оригинальными способами производящего новейшие товары.
«Сони корпорейшн» первой запустила в массовое производство миниатюрные транзисторные радиоприемники и телевизоры (самый первый такой телевизор создали разработчики Sony), домашний видеомагнитофон, портативный кассетник с наушниками.
Совместно с концерном «Филипс» разработана и внедрена новая лазерная технология звукозаписи. А также портативный стереопроигрыватель «Уокмен», плоский телевизор «Уочмен» в виде наручных часов, «Дискмен» - проигрыватель на компакт-дисках, система «Тринитрон», новый метод проецирования цветного изображения на кинескопы телевизоров, переносные видеокамеры и домашние видеомагнитофоны.
Далеко не все удавалось воплотить в жизнь. Руководители Sony признаются, что потеряли деньги на цветных телевизорах «Хроматрон», потерпели неудачу с эл-кассетами, аудиокассетами большого размера с широкой лентой. Отказ от производства калькуляторов затормозил работы по созданию собственной вычислительной техники.
Sony называли и менее почтительно - «морской свинкой» электронной промышленности. Ее продукция всегда имела потрясающий эффект. Она прокладывала дорогу своим конкурентам, которые вовсю пользовались этим. Промежуток времени - между созданием оригинала и его копированием - постоянно сокращался. Сначала это был год, потом полгода, а теперь чуть больше нескольких месяцев.
В таких условиях для Sony остается лишь один путь - наступательная стратегия. Они открывают новые рынки и захватывают на них максимальную долю.
Добившись лидирующего положения у себя на родине, Sony приступает к освоению зарубежных рынков. Сделать это было весьма непросто. Репутация товаров с маркой «Сделано в Японии», которые поставлялись за границу до войны, была низкой. Морита признается: сперва они старались делать эти слова как можно мельче - в надежде, что покупатель не обратит на них внимания. Однажды переусердствовали. Американская таможня возмутилась, заставив фирму использовать буквы нормальных размеров.
В конце пятидесятых годов Sony занимает лидирующее положение по производству магнитофонов. Более того, «Сони» стала одной из немногих изготовителей транзисторных приемников, потеснив при этом многочисленных конкурентов на Западе.
Став могущественной корпорацией, можно позволить себе крупномасштабные захваты. С 1987 года Sony усиливает влияние в Европе и в Америке. 1988 год - за два миллиарда долларов скуплена «Си-би-эс рекорд», а год спустя - «Коламбия пикчерз».
При налаживании деловых контактов сказывались различия в подходе к решению многих проблем. Продавая первую партию транзисторных приемников, администрация Sony потребовала от своего американского контрагента повысить стоимость одного изделия, если заказ превысит десять тысяч штук. Хотя в мировой практике все наоборот. Чем больше заказ, тем соответственно ниже стоимость.
Руководители компании установили для себя еще одно правило. Они решили никогда, ни при каких условиях не ставить на своей технике название других компаний. Это имело огромное значение. Sony работала только для раскрутки своего имени, упрочения своих позиций.
В конце шестидесятых - начале семидесятых Sony становится одной из первых среди производителей бытовой электроники в размерах всего капиталистического мира.
Сильной стороной японских товаров всегда были миниатюризация и компактность. Это связано с культурой Страны восходящего солнца. Старая традиция используется Sony. Создавая маленький радиоприемник, разработчики стремились к тому, чтобы он мог поместиться в кармане. Коммивояжер должен был продемонстрировать готовый приемник и опустить его в карман. К сожалению, требуемых размеров тогда никак не удавалось достичь. Фирма заказала рубашки с несколько увеличенными карманами, чтобы приемник мог там поместиться.
Именно идеологам Sony принадлежит смелая идея «временного сдвига». С момента своего появления, телевидение стало «властителем дум» людей. Однако мало кто задумывался о главном недостатке электронного чуда.
Купив книгу, вы можете сами выбрать время для чтения. Любимая передача, напротив, заставляет «подстраиваться под себя». Распорядок жизни миллионов людей попал в зависимость ТВ-программки. Домашние видеомагнитофоны позволили человеку вновь стать хозяином - если не своей судьбы, то хотя бы режима дня.
Существует и другое отличие от книги. Читать можно, как захочется - хоть с середины. Вы пропускаете то, что кажется скучным, или, от любопытства, сразу же заглядываете на последнюю страничку. А просмотр телевизора - пассивное занятие. Зрителю дозволено лишь переключать каналы да приглушать звук. Видео позволило осваивать информацию активно.
Каждый человек самостоятельно просматривает представленный материал. Он выбирает, что интересно лично ему, нередко отметая даже концепцию автора. Уничтожались основополагающие принципы старого телевещания. Появление домашних видеомагнитофонов значительно подорвало возможности цензурного контроля.
Большинство нововведений Sony являются портативными версиями уже существующих предметов. Аналитики изучают состояние рынка. Если нет в наличии какого-нибудь товара, то возникает вопрос, отчего бы его не сделать? Оппоненты должны представить убедительные доводы, почему требуемый товар не будет иметь спроса. Задача лидера изучить представленные аргументы скептиков и опровергнуть их.
Существует даже понятие «философия новизны». Транзисторный приемник можно использовать в любых условиях. Магнитофон с наушниками позволяет слушать музыку, не мешая окружающим, в любое время суток в любом месте. Видеомагнитофоны положили конец диктатуре телекомпаний.
После всестороннего обсуждения, инженеры принимаются за коллективную работу. При разработке видеомагнитофона около десяти параллельных исследовательских групп проводили свои независимые изыскания.
Невозможно представить сегодняшний мир без портативного плеера. Создание «Уокмена» служит яркой иллюстрацией, как работает изобретательская мысль Sony. Масару Ибука очень любил слушать музыку. Однако нельзя сидеть весь день на одном месте. Ему приходилось таскать с собой тяжелый магнитофон и наушники. Подобная физзарядка вовсе не радовала японского меломана.
Так возникла идея создать маленький кассетник. Его название, «Уокмен», многие сочли неудачным. В нем нарушались правила грамматики. Да и сама концепция казалось сомнительной. Кому нужен магнитофон без записывающего устройства?
Не обошлось без проб и ошибок. Сначала инженеры намеревались создать устройство, которое могли слушать одновременно несколько человек. Но оказалось, что потребители не хотят ни с кем делиться. Они собирались использовать «Уокмен» только для себя.
Создание игровых приставок стало логическим продолжением развития компании. В 1988 году Sony и Nintendo заключили между собой соглашение. Его целью была разработка так называемого «Super Disc» для новой платформы. Однако многочисленные проволочки и нестыковки приводят к тому, что Супер Диск так и не появился на свет. Каждый остался при своем. А разработчики «Сони» поняли, что нашли золотую жилу.
В 1991 году была начата работа над системой, название которой сейчас всем хорошо известно - PlayStation. Две компании вновь пытаются наладить совместные разработки в области видеоприставок. Nintendo собиралась использовать CD-ROM в Super Nintendo Entertainment System (Super NES) и прибегла к помощи специалистов Sony. Однако и на этот раз взаимопонимание не было достигнуто. Руководители Nintendo решили использовать технологию CD-I, от Philips.
Спустя год, предпринята третья попытка работать вместе. И вновь безуспешно. Sony смотрела шире, полагая, что PlayStation должна оставаться автономной, не зависимой от Super NES приставкой.
В 1994 г. новая консоль появилась на прилавках. Она сразу стала необыкновенно популярной не только в Японии, но во всем мире. Тому есть несколько причин - огромные рекламные возможности концерна Sony, использование CD вместо традиционного картриджа. Но самое главное, видимо, - это хорошо продуманные и интересные игры.
Исследование в области гейм-технологий - вид деятельности, который ныне поставлен в концерне на широкую ногу. По словам Окамото, главы технического офиса Sony Computer Entertainment, PlayStation 6 или 7 могут быть основаны на биотехнологиях.
За долгий срок своего развития администрация «Сони» разработала хорошо продуманную систему управления. Она основывается на неукоснительном соблюдении древних традиций, норм культуры, взаимоотношений между людьми и быстром освоении всего нового, что несет с собой технический прогресс.
Сигеру Кобаяси, один из идеологов Sony, утверждал следующее. Успех компании, во многом, объясняется строгим следованием принципу дзен-буддизма - «Му» («неопредметливание», «неовеществление»). Необходимо сознательно отказаться от жестких планов, в данном случае, в бизнесе.
Руководителю следует исходить из ситуации, а не «ломить» носорогом через кусты. Если затея, казавшаяся выгодной, оборачивается сплошными проблемами - надо сразу же выбросить ее из головы. Человек, который психологически «открыт» перед лицом изменений, всегда найдет новые пути к успеху. А тот, кто зациклен на одном плане, просто не сможет увидеть эти возможности, так как даже не ищет их.
Администрация Sony старается поощрять творческое отношение к работе. Во многом, это идет вразрез со взглядами, традиционными для японского общества. Морита обосновывал право младшего по должности не соглашаться со старшими.
Принципы управления в Японии тоже имеют свою специфику. Считается, что бесполезно бранить подчиненных, искать «козлов отпущения». Необходимо найти решение, которое устроит и руководителя, и его подчиненных. Начальник должен воспитывать в себе такие качества, как терпение и чуткость. Он не может вести себя эгоистично и нечестно. Следует хорошо разобраться во всем, прежде чем принимать решение, а потом нести за него полную ответственность.
Эти правила отличаются от стран западного мира. Там, чем выше поднимается человек по служебной лестнице, тем больше отрывается от нужд и проблем «простых людей». В Японии же высокопоставленные чиновники должны вести себя скромно, даже незаметно. Каждый из них - всего лишь смиренный служитель общего целого.
В Стране восходящего солнца иное отношение к труду, нежели в странах Запада. Когда в начале ХХ века, в Америке и Европе, рабочие боролись за свои права, они объединялись в профсоюзы. Подобная организация была единственным способом, позволявшим противостоять богатству промышленника. Оборотной стороной этого стала узкая специализация. Совершенно иначе обстоят дела в Японии. Здесь человек готов к постоянной учебе, освоению новой профессии.
Это делает экономическую систему более гибкой. Решается проблема устаревших рабочих мест. В наш век специальности быстро устаревают, но западный человек не способен сразу же научиться новой. Следовательно, государство должно тратить деньги на то, чтобы сохранить ему работу или выплачивать пособие. Складывается ситуация, бессмысленная с точки зрения японца. Здоровый, готовый трудиться индивид предается безделью, а другие еще и платят ему за это. Подобная практика называется «социальной защитой», но стоит ли говорить, насколько это невыгодно для общества в целом.
Необходимо учитывать психологические последствия. У многих людей вырабатывается убежденность, что они имеют право не работать, и такое «занятие» все равно будет оплачено. В Японии же все должны понимать, что их фирма - и даже вся страна в целом - существует в жестких условиях конкурентной борьбы. Поэтому, время от времени, даже ученые Sony принимают участие в сбыте товаров.
Человек думает не о себе лично, как принято на Западе, но о благе всей компании. Эта система не смогла бы работать, не существуй обратной связи.
Ключевую роль в идеологии «Сони» играет патернализм. Сотрудники фирмы должны ощущать, что все они - члены одной большой семьи. Это значительно облегчает контакты между «этажами» иерархической пирамиды, какую представляет из себя современная гигантская корпорация. В фирме практикуется система пожизненного найма. Очень многие служащие, уйдя на пенсию, продолжают работать на менее престижной должности. Никого это не удивляет. Опыт и мастерство делают их ценными работниками.
В компании существует внутренняя биржа труда. Тот, кто считает, что его таланты не находят применения, может перейти на другую должность. Это происходит «через голову» непосредственного начальника. Одобрение или даже просто рекомендация последнего не нужна. Более того, администратор узнает о переводе своего сотрудника в последний момент.
Подобная практика оказалась весьма эффективной. Каждый человек получает возможность расти, невзирая на то, повезло ему с начальством или нет. Люди чувствуют, что компания ценит их. С другой стороны, не успевает зазнаться руководящий персонал. Начальник теряет статус маленького божка. Если сотрудники недовольны и стремятся от него уйти, то недолго и самому «патрону» занимать удобное кресло. Впрочем, его не уволят, в компании так не принято - переведут на другую должность, где не требуется работать с подчиненными.
Униформа Sony призвана продемонстрировать равенство всех членов компании, от мелкого служащего до глав концерна. Она проектируется модельерами мирового класса. Руководители фирмы проводят встречи с работниками разного уровня, в неофициальной обстановке. Большое значение придается дружеским беседам с молодыми сотрудниками. Все это призвано укреплять дружные ряды многочисленного «семейства».
Еще в те дни, когда история фирмы только начиналась, ее основатели разработали своеобразный манифест - «Дух «Sony». В нем изложены принципы, в которые верили молодые японские бизнесмены. Впоследствии жизнь показала, что именно этим идеям принадлежит будущее.
Основные положения документа:
ШSony - пионер, который никогда не станет следовать за другими;
ШОна всегда стремится к неизведанному;
ШОсуществляя прогресс, компания хочет служить всему миру;
ШФирма уважает и поощряет способности каждого своего сотрудника, стремится выявить в нем лучшее, верит в него, дает возможность развивать свои способности. В этом жизненная сила Sony.
Заключение
В заключении, отвечая на поставленные вопросы, можно сказать следующее:
1. Сущность японского менеджмента составляет управление людьми, причем японцы никогда не рассматривают одного человека (личность), в отличие от американцев, а ориентируются на группу людей. Кроме того, в Японии существует традиция беспрекословного подчинения старшему по возрасту. Это находит свое широкое применение не только в рамках семей, но и в производственных группах.
Японская модель менеджмента ориентированна на «социального человека», которая имеет специфическую систему стимулов (заработная плата, уровень условий труда, стиль руководства, межличностные отношения сотрудников) и мотивов (трудовые успехи работника, признание его заслуг, продвижение по служебной лестнице, творческий подход к работе). Но отношение японцев к этому понятию более гибкое, чем у тех же американцев.
Японцы учитывают сложившуюся ситуацию и пытаются приспособиться к ней. Для них в управленческом процессе главным является изучение нюансов обстановки, которые позволяют управляющему звену принять правильное решение. Отношения с партнерами японцы строят на основе доверия.
Японцы преклоняются перед трудом. В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте. Японцы испытывают искреннее удовлетворение от хорошо выполненной работы. Поэтому жесткая дисциплина, высокий ритм работы и напряженность труда не оказывает на них такого разрушающего воздействия как на американцев или европейцев. Для них это одна из традиций, которой они должны неукоснительно следовать. Все работники трудятся группами и поддерживают друг друга в работе.
Каждый работник сливается с фирмой и ощущает себя ее частью. В основе всего «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личностных интересов отдельных работников. Работая на цели фирмы, каждый японец понимает, что он работает на группу и на себя. Для японцев характерно тщательное отслеживание своего положения в группе. Они чутко реагируют на изменение места каждого человека в группе и стараются не переступать очерченные для каждого из них границы. Поэтому, говоря о специфике японской модели менеджмента необходимо еще раз отметить главное - это модель, ориентированная на человека, живущего интересами общества.
2. Системами управления в Японии являются:
·система пожизненного найма (СПН);
·система кадровой ротации (СКР);
·система подготовки на рабочем месте (СПРМ);
·система репутаций (СР);
·система оплаты труда (СОТ).
Все эти системы принимаются и рассматриваются в комплексе, а не по отдельности, и только в этом случае обеспечивают эффективное функционирование. Каждая из них является как - бы подсистемой в единой системе и не может существовать одна без другой.
3. История компании Sony показывает, что философия менеджмента возникает на практическом опыте, на ошибках и уроках реальной жизни. Она постоянно растет, меняется и развивается вместе с компанией.
Каждая компания должна иметь свою философию, в которую верят, уважают и которой живут все работники компании, начиная от его правления и заканчивая рядовыми работниками
В последнее время все активнее многие страны пытаются внедрить у себя нововведения, приведшие японские фирмы к значительным успехам. Однако практика показывает, что далеко не все методы, успешно используемые в Японии, имеют шансы быть использованными. Это относится и к системе пожизненного найма, системе мотиваций, подсистеме обучения во время работы и ко многим другим. Сопоставление моделей менеджмента показывает, что все особенности как экономики, так и управления вытекают в большей части из традиционных психологических и социально - культурных факторов, поэтому перенос модели менеджмента из одной экономики в другую практически невозможен. Можно использовать опыт управления, внедрять новые технологии, идеи но полностью перенести модель менеджмента невозможно.
Список использованной литературы
1. Волгин Н.А. Японский опыт решения экономических и социально - трудовых проблем. - М.:Экономика, 1998
2. Ломакин В.К. Мировая экономика : Учебник для вузов. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 1998.
3. Менеджмент: Учебник/ под ред. М.М. Максимцова и А.В. Игнатьевой. - М.: ЮНИТИ, 1998
4. Семенова И.И.История менеджмента: Учебное пособие для вузов. - М.:ЮНИТИ - ДАНА, 1999.
5. Сергеев П.В. Мировая экономика: Вопросы и ответы. - М.: Юриспруденция, 1999.
6. Современный менеджмент: теория и практика – СПб: Питер, 2000. – 416 с.: ил.
7. Васильева О. История фирмы Sony.
8. Каору И. Японские методы управления качеством.
9. Пронников В., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии.
10 Хироси Хазама. История управления трудом в Японии.
