В тех коллективах, где несовершенны эти отношения, нет и ориентации или притязаний его членов на более высокий уровень развития морально-психологического климата, связанный с творческим потенциалом и удовлетворением потребности человека в признании его личностных качеств. И, наоборот, там, где достигнут более высокий уровень напряженности и смысловой значимости труда, существуют более высокие притязания работников на совершенствование комплекса личностных потребностей, связанных со стремлением к самовыражению, признанию и уважению.
В ходе исследований были получены некоторые данные о связи психологического климата с возрастом. Было установлено, что наибольшее стремление к самоутверждению, к признанию своих служебных заслуг и общечеловеческих достоинств коррелирует с более старшим, а не с более молодым возрастом. Это дало основание обратить внимание на то, что сложившийся в нашей научной литературе стереотип о повышенных притязаниях на самоутверждение и признание, которые, якобы, характерны только для молодых специалистов, не совсем точен и несколько заслоняет значение адекватного внимания не только к молодым, но и к опытным работникам.
Любопытна также связь некоторых параметров психологического климата, с другими социально-демографическими характеристиками. Так, по результатам опроса была установлена связь с полом. В частности, мужчины, в отличие от женщин, отметили большую ясность для них функционально-ролевых отношений, большую легкость в определении неточности в предметной деятельности и в деловых отношениях как с непосредственным руководителем, так и с коллегами, большую легкость в трудовых отношениях. При этом с возрастом и ростом стажа работы в данной должности и данном отделе банка эта легкость возрастает. Это можно объяснить, во-первых, увеличивающейся с возрастом избирательностью и изобретательностью коммуникативной активность человека, а во-вторых, приобретенным жизненным опытом, большим знанием и пониманием сложного комплекса отношений, который складывается в процессе работы.
На момент исследования 78% сотрудников отмечают удовлетворенность работой и отношениями, а четверть опрошенных не может их оценить ни положительно, ни отрицательно. В какой-то мере при создании обстановки, способствующей удовлетворению социально-психологических потребностей в трудовой деятельности (таких, как оценка значимости труда, профессиональная самоориентация, взаимопонимание, материальная заинтересованность в конечных результатах труда), первая группа значительно возрастет.
В коллективах 21 организации только 12% персонала считает, что отношения носят лицемерный характер. Однако следует отметить, что обследуемые фирмы либо имели директивную модель управления, либо принадлежали к сфере малого и среднего бизнеса. Если система управления или размер предприятия будут увеличиваться или видоизменяться по мере зрелости коллектива, то начнет складываться радиальная сеть подчиненности, ограничивающая деловую инициативу, повышающая ответственность и скорость принятия решений и получения результата, к которым сотрудники практически не готовы. Появится опасность постоянного увеличения промежуточных звеньев в управлении группами, препятствующих сотрудничеству в достижении общих целей деятельности. Директивная модель внутренне конфликтна, так как опирается на давление, что время от времени будет взрывать группу изнутри.
Для того чтобы нивелировать последствия будущих негативных изменений в коллективе уже сейчас, необходимо начать процесс построения корпоративной структуры управленческих взаимоотношений в организации.
Существенным моментом построения корпоративной структуры является размер полномочий, принадлежащих высшему руководству организации или делегированных линейному руководству в подразделениях и отраслях. Традиционно считалось, что резервирование права принятия нестандартных решений за высшим руководством способствует их эффективности и лучшему использованию времени руководителей. Но в крупных организациях возникает проблема ограниченности круга людей, принимающих решения, на некотором этапе это начинает приводить к их перегрузке, а, следовательно — к потере эффективности решений.
Практическим решением этого вопроса является децентрализация принятия решений в соответствующих подразделениях или с помощью временных рабочих групп (органических структур). Эти полуавтономные единицы будут иметь свободу в определенных пределах, а высшее руководство займется вопросами стратегической политики. Децентрализация повышает активность работников и их групп, помогает решить некоторые проблемы, возникающие из-за трудности обобщения мнения широких и диверсифицированных групп при принятии решений в больших организациях. Единообразию уделялось слишком много внимания, и теперь следует разнообразить подход, отражая специфику различных подразделений и людей, в них работающих.
К другим преимуществам децентрализации относится освобождение времени старшего исполнительного руководства и обучение младшего персонала несению ответственности за принятие решения.
Следует помнить, что недостатком децентрализации является потенциальная потеря контроля и возможное отсутствие объединенного руководства в организации. Если потребители требуют быстрых решений, то решение должно приниматься на локальном уровне, особенно если конкуренты могут перехватить инициативу. Основным фактором влияния является степень доверия старшего руководства к своим младшим коллегам. Повышается риск принятия неправильных, поспешных решений, всегда сопровождающий делегирование полномочий.
Кроме того, поскольку организация делится на отделы, то возникает возможность местнических конфликтов между ними, что особенно проявляется при конкуренции из-за ограниченных ресурсов (штаты, оборудование, компьютерное время и т. п.) или различии в целях отделов. Чтобы избежать подобных проблем, высшее руководство выполняет координирующую функцию, не принимая на себя роль судьи в спорах.
Все отделы фирмы являются поставщиками и потребителями продукции друг друга. Отношения между ними должны быть вежливыми и уважительными, чтобы взаимодействие стало действительно взаимовыгодным. Организация должна убедиться, что система поощрения повышения эффективности труда и развития добрососедских отношений способствует кооперации отделов, а не их конкуренции в ущерб общим целям организации.
Среди руководителей высшего и среднего звена 53% обследованных организаций предметно-направленные взаимоотношения не сложились и носят эмоциональную окраску. Однако среди руководителей роль эмоционального лидера остается вакантной, т. е. человека, который бы взял на себя заботу по обеспечению позитивного внутреннего климата, стабильности и единства, в коллективе нет. Причин этому несколько. Наиболее существенная заключается в том, что направление работы, связанное с формированием комфортного внутреннего климата в коллективе, не воспринималось среди высшего и среднего руководящего звена как важное дело, требующее их личного участия. Проблема переориентации с узкоспециальной на управленческую деятельность будет подробнее рассмотрена далее в пособии.
Огромное значение для создания устойчивой системы управления персоналом в любой организации имеет понимание существующих тенденций развития. Менталитета российских работников. В результате масштабных прогностических исследований, выполненных автором в составе рабочей группы ученых Финансовой академии при Правительстве РФ, выявлены следующие тенденции развития менталитета:
К 2000 году в составе работников будут преобладать женщины (более 60%). Это будет способствовать смягчению и потеплению морально-психологического климата организаций, но существенно усложнит технологии управления персоналом.
Более 73% респондентов отметили стремление к независимости от государства и компании в получении ими социальных благ, что свидетельствует о разрушении иждивенческого подхода к труду и формировании активного созидающего мировоззрения (хотя бы в том, что касается собственного материального благополучия работника). При этом около 68% респондентов согласны переносить затруднения компании длительное время (до 12 месяцев), с гарантией возмещения доходов.
Так как в опросе принимали участие молодые люди из разных городов России, то следует отметить более активную жизненную позицию жителей нестоличных городов. На сегодняшний день они — наиболее перспективный персонал.
В целом у 87% респондентов отмечается изменение мировоззрения от агрессивно-защитного к созидательному, предполагающему творческое выполнение даже рутинных обязанностей. Возросла способность к коллективному и командному труду.
У 94% респондентов потребность в самореализации находится на 1—2 местах ранга потребностей (в половине случаев на 1 месте — деньги, как способ удовлетворения физиологических потребностей под давлением действительности). Это значит, что на смысловую часть любой деятельности в ближайшем будущем нужно будет обращать особое внимание.
У всех респондентов молодых возрастных групп отмечается резкое повышение степени адаптивности к окружающей среде при сохранении и развитии имеющихся традиций. Кроме того, отмечена потребность в обновлении и ассимиляции нового зарубежного и отечественного опыта.
Интерес более 75% респондентов к психологии и психотехнологиям поведения и общения (у половины — в практических целях) свидетельствует о грядущем усложнении процесса и механизмов управления: они станут более тонкими и изощренными, а также — более гуманными по отношению к работникам и руководству.
Отмечен переход респондентов молодых возрастных групп от оценки процесса своего труда к оценке его результатов, что позволит построить эффективную систему материального и нематериального стимулирования в компаниях.
Молодое поколение готово подчиняться традиционным формам власти при наличии других форм влияния (на основе компетентности, харизмы и других).
Около 87% респондентов отметили в качестве приятной такую цветовую гамму, которая свидетельствует: о стремлении к гармонии с окружающими; стремлении к познанию и размышлению; стабильном (недоминирующем) уровне активности и энергии; желании работать совместно; возможности нести ответственность; желании управлять общением и жизнью.
Более 70% респондентов отметили в качестве причины личных неудач и негативных эмоциональных состояний в настоящее время собственные ошибки, просчеты и негативные черты характера. Это свидетельствует о склонности к анализу и умению брать ответственность на себя.
Более 60% респондентов при принятии ответственных решений полагаются только на собственную интуицию, около 18% — более на интуицию, чем на абстрактно-логический аппарат. Это говорит о повышении роли сложных и высокоскоростных ментальных процессов при принятии деловых решений, что вообще характерно для российского бизнеса.
Более 65% респондентов готовы нарушить общепринятые нормы и правила и "играть без правил", если того потребует дело. Это свидетельствует, с одной стороны, о низком морально-этическом уровне работников (который отчасти объясним лживой лицемерной идеологией предшествующего исторического периода и законами выживания), а с другой стороны — о гибкости поведения, высокой склонности к риску, которые могут сослужить хорошую службу компании.
Это далеко не все выделенные тенденции развития менталитета российских работников. Они различаются по возрастным группам и имеют отраслевую принадлежность.
1
Заключение
Осуществление радикальных социально-экономических и политических реформ, как правило, связано с определенной дегуманизацией отношений между людьми, включенными в различные системы управления. Ситуация в России – не исключение. Тем не менее преодоление возникающих на этом этапе проблем не возможно без отказа от игнорирования проблем отношения с персоналом, от желания манипулировать кадрами. И все управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни организации, способной многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне.
Одного осознания возможности решения проблемы недостаточно, чтобы она была решена на самом деле. Необходимо еще и знание о том, как это сделать, умелое и уместное использование соответствующих технологий и методов формирования и управления трудовым коллективом. В этом смысле известные на сегодня методы, технологии и процедуры управления коллективом могут быть объединены в три группы: методы формирования кадрового состава, методы поддержания работоспособности персонала, методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации.
Именно первая группа имеет решающее значение в процессе управления трудовым коллективом.
Именно организация эффективной деятельности персонала и является основной заботой управления персоналом организации и соответственно менеджера по персоналу. Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.
1
Список литературы
1. Базаров Т.Ю. управление персоналом развивающейся организации. – М.,1996.
2. Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. – М., 1995.
3. Виханский О.С. стратегическое управление. - М., 1998.
4. Десслер Г. Управление персоналом. – М. 1997.
5. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. – М., 1990.
6. Кабаченко Т.С. Психология управления. – М., 1996.
7. Михайлов Ф.М. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. – Казань, 1994.
8. Татарников А. Управление кадрами в корпорациях США. Японии, Германии. – М., 1992.
9. Управление персоналом: учебник для вузов/под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М., 1998.
10. Управление персоналом организации./под ред. А.Я. Кибанова. – М., 1997.
11. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М., 1996.
12. Экономика труда и социально-трудовые отношения/под ред. Г.Г. Меликьяна и Р.П. Колосовой. – М., 1996.
1
- экономию финансовых средств на распространение продукции;
- возможность вложения сэкономленных средств в основное производство;
- продажу продукции более эффективным способом;
- высокую эффективность обеспечения широкой доступности товара и доведения его до целевых рынков;
- сокращение объема работ по распределению продукции.
Таким образом, решение о выборе каналов распределения – одно из важнейших, которое необходимо принять руководству организации.
Канал распределения– это путь, по которому товары движутся от производителя к потребителю. Выбранные каналы непосредственно влияют на скорость, время, эффективность движения и сохранность продукции при ее доставке от производителя к конечному потребителю. При этом организации или лица, составляющие канал, выполняют ряд важных функций:
1) проводят исследовательскую работу по сбору информации, необходимой для планирования распределения продукции и услуг;
2) стимулируют сбыт путем создания и распространения информации о товарах;
3) устанавливают контакты с потенциальными покупателями;
4) приспосабливают товар к требованиям покупателей;
5) проводят переговоры с потенциальными потребителями продукции;
6) организуют товародвижение (транспортировка и складирование);
7) финансируют движение товаров по каналу распределения;
8) принимают на себя риски, связанные с функционированием канала.
Все или часть этих функций может быть взята на себя производителем. При этом издержки производителя возрастают. Из-за специализации посреднических организаций они нередко выполняют перечисленные функции каналов распределения товаров эффективнее. Для покрытия своих издержек посредники взимают с производителя дополнительную плату. Таким образом, вопрос о том, кому следует выполнять различные функции канала распределения, - это вопрос относительной эффективности. При появлении возможности более результативно выполнять функции канал перестраивается.
Каналы распределения товаров можно охарактеризовать по числу составляющих их уровней.
Уровень канала– это посредник, который выполняет работу по приближению товара и права собственности на него к конечному потребителю.
Протяженность каналаопределяется по числу промежуточных уровней между производителем и потребителем, которые как и уровни канала, являются членами канала распределения. Примеры каналов распределения различной протяженности приведены на рис.2.
Трехуровневый канал
Рис. 2. Каналы распределения товаров разных уровней
Каждый член канала представляет собой отдельное предприятие, стремящееся обеспечить себе максимальную прибыль. Максимально возможная прибыль отдельно члена канала может идти в ущерб максимальному извлечению прибыли системой в целом, так как ни одни из членов канала не имеет полного или достаточного контроля над деятельностью остальных членов. Такие каналы распределения называютсягоризонтальными.
Вертикальные каналы распределения– это каналы, состоящие из производителей и одного или нескольких посредников, действующих как одна единая система ( рис.3 ).
Рис. 3. Вертикальные каналы распределения.
Один из членов канала, как правило, либо является собственником остальных, либо предоставляет им определенные привилегии. Таким членом может быть производитель, оптовый или розничный посредник.Вертикальные каналывозникали как средство контроля за поведением канала. Они экономичны и исключают дублирование членами канала исполняемых функций.
При формировании канала распределения товара на первое место выдвигается решение о структуре канала, т.е. о количестве уровней канала и о конкретном составе членов канала. При выявлении возможных вариантов каналов распределения необходимо определиться с типом используемых посредников. Классификацию посредников можно провести по сочетанию двух признаков:
1) от чьего имени работает посредник;
2) за чей счет посредник ведет свои операции.
Как видно из рис.4 , возможно выделение четырех типов посредников ( см. таб.3 ).
Рис. 4. Признаки классификации посредников.
Типы посредников в каналах распределения. Таблица 3.
Тип посредника |
Признак классификации |
Дилер |
От своего имени и за свой счет |
Дистрибьютор |
От чужого имени и за свой счет |
Комиссионер |
От своего имени и за чужой счет |
Агент, брокер |
От чужого имени и за чужой счет |
Дилеры– это оптовые, реже розничные посредники, которые ведут операции от своего имени и за свой счет. Товар приобретается ими по договору поставки. Таким образом, дилер становится собственником продукции после полной оплаты поставки. Отношения между производителем и дилером прекращаются после выполнения всех условий по договору поставки. В последнее время дилеры становятся держателями привилегий, объединяя в своих руках ряд последовательных этапов процесса производства и распределения. В логистической цепи дилеры занимают положение наиболее близкое к конечным потребителям.
Различают два видадилеров.
·Эксклюзивные дилеры являются единственными представителями производителя в данном регионе и наделены исключительными правами по реализации его продукции.
·Дилеры, сотрудничающие с производителями на условиях франшизы, именуютсяавторизованными.
Дистрибьюторы– оптовые и розничные посредники. Производитель предоставляет дистрибьютору право торговать своей продукцией на определенной территории и в течение определенного срока. По договору им приобретается право продажи продукции. В логистической цепи дистрибьюторы обычно занимают положение между производителем и дилерами (рис.5)
Рис. 5. Пример организации канала распределения
Комиссионеры.Оптовые и розничные посредники. Они не являются собственниками продаваемой продукции. Производитель (или комитент в данной операции) остается собственником продукции до ее передачи и оплаты конечным потребителем. Договор о поставке продукции заключается от имени комиссионера. Таким образом, комиссионер является посредником только для комитента, а не для конечного потребителя, деньги которого перечисляются на счет комиссионера. Комиссионер должен обеспечить сохранность товара.
Агенты– посредники, выступающие в качестве представителя или помощника другого основного по отношению к нему лицу (принципала). Как правило, агенты являются юридическими лицами. Агент заключает сделку от имени и за счет принципала. По объему полномочий агенты подразделяются на две категории.Универсальные агентысовершают любые юридические действия от имени принципала. Генеральные агенты заключают только сделки, указанные в доверенности. Вознаграждение они получают как по тарифам, так и по доверенности.
Брокеры– посредники при заключении сделок, сводящие контрагентов. Они не состоят в договорных отношениях ни с одной из сторон заключающейся сделки и действуют лишь на основе отдельных поручений. Брокеры вознаграждаются только за проданную продукцию.
После выбора типов посредников в канале распределения необходимо определиться с количеством этих посредников. В логистике разработанытри подхода к решению этой проблемы:
nинтенсивное распределение,
nэксклюзивное распределение
nселективное распределение.
Интенсивноераспределениепредполагает обеспечение запасами продукции в возможно большем числе торговых предприятий.
Эксклюзивное распределениепредполагает намеренно ограниченное число посредников, торгующих данной продукцией в рамках сбытовых территорий.
Селективное распределениепредставляет собой нечто среднее между методами интенсивного и эксклюзивного распределения. Селективное распределение позволяет производителю добиваться необходимого охвата рынка при более жестком контроле и с меньшими издержками, чем при организации интенсивного распределения.
Для повышения эффективности сбыта продукции и в целях экономии средств организации часто прибегают к использованию многоканальных систем распределения продукции.
Каждый производитель на основе маркетинговых исследований рынка сбыта своей продукции определяет структуру возможных каналов распределения, их связь с конкретными категориями потребителей и друг с другом.
Формы доведения товара до потребителя определяются, прежде всего, характером самого товара, местом и условиями его производства, потребления и возможностями транспорта. Это позволяет свести до минимума транспортные издержки и затраты на промежуточное хранение товаров.
По форме организации различают:
- Прямой сбыт – когда производитель продукции вступает в непосредственные отношения с ее потребителями;
- Косвенный сбыт – когда производитель продукции прибегает к услугам независимых посредников.
Выбор того или иного метода организации сбыта зависит от конкретных условий рынка, продаж и стратегии самой фирмы.
При формировании сбытовой системы и сети каналов товародвижения фирме-поставщику следует учитывать:
- Особенности конечных потребителей – их количество, конкуренцию, величину средней разовой покупки, уровень доходов, закономерность поведения при покупке товаров, объем услуг, условия кредита и др.;
- Возможность самой фирмы-изготовителя – ее финансовое положение, конкурентоспособность, основные направления рыночной стратегии, масштабы производства. Небольшим фирмам с узким товарным ассортиментом и ограниченными финансовыми возможностями предпочтительнее работать через независимых торговых посредников, а крупным фирмам рекомендуется часть сбытовых организаций осуществлять через собственную сбытовую сеть;
- Характеристику товара – вид, среднюю цену, сезонность спроса, сроки хранения и т.д.;
- Степень конкуренции, сбытовую политику конкурентов – их число, концентрацию, сбытовую стратегию и тактику, взаимоотношения в системе сбыта;
- Характеристику и особенности рынка – фактическую и потенциальную емкость, обычаи и торговую практику, плотность распределения покупателей, средний доход на душу населения и т.д.;
- Сравнительную стоимость сбытовых систем;
Продавать производимую продукцию через собственную сбытовую сеть или пользоваться услугами посредников – проблема, которую решают с учетом многих факторов, относящихся как к товарам, так и к потребителям и посредникам.
Прямой сбыт возможен когда:
- Количество продаваемого товара достаточно велико, чтобы оправдать немалые расходы на прямой сбыт;
- Потребителей немного и они расположены на относительно небольшой территории;
- Товар требует высокоспециализированного сервиса;
- Объем партии достаточен для вагонной или контейнерной отправки;
