САНГВИНИК (нервная система 1 типа) – человек, легко приспосабливающийся к изменениям условий жизни. В высшей степени подвижен, общителен, часто меняет привязанности. Имеет широкий круг знакомств. При большом интересе к делу продуктивен, энергичен; в противном случае вял, скучен, неинтересен. Характеризуется высокой сопротивляемостью различным трудностям.
ХОЛЕРИК (нервная система 2 типа) – человек, нервная система которого характеризуется преобладанием возбуждения над торможением. Отличается энергичностью при недостатке выдержки и самообладания. Вспыльчив, несдержан, нетерпелив, порывист, резок. Увлекаясь чем-то, полностью истощает свои силы и теряет интерес к начатому. Плохо приспособлен к деятельности, требующей спокойного темпа, плавных движений.
ФЛЕГМАТИК (нервная система 3 типа) – человек, хорошо сопротивляющийся сильным и продолжительным раздражителям. Характеризуется уравновешенностью процессов возбуждения и торможения. Спокоен, ровен, настойчив, терпелив, выдержан. В мимике и интонациях невыразителен и однообразен. Отличается замедленной реакцией. Постоянен в общении, медленно и с трудом привыкает к новым людям. Сохраняет внешнее спокойствие даже при серьезных неприятностях, но иногда может дать волю чувствам.
Таблица 1
СООТНОШЕНИЕ ТЕМПЕРАМЕНТОВ С ТИПАМИ
НЕРВНОЙ СИСТЕМЫ И ПСИХИЧЕСКИМИ РЕАКЦИЯМИ
Характе-
ристика
нервных процессов |
Типы нервной системы
|
|
1
|
2 |
3 |
4 |
|
Темперамент |
Сангвиник |
Холерик |
Флегматик |
Меланхолик |
Сила |
Сильный |
Сильный |
Сильный |
Слабый |
Уравнове-шенность |
Уравнове-
шенный |
Неуравно-вешенный |
Уравнове-шенный |
Неуравно-
вешенный |
Подвижность |
Подвижный
|
Подвижный |
Инертный |
Подвижный
или инертный |
Скорость
реакции |
Быстрая |
Быстрая |
Медленная |
Медленная |
Сила
реакции |
Умеренная |
Чрезмерная |
Сильная |
Слабая |
МЕЛАНХОЛИК (нервная система 4 типа) – человек, плохо сопротивляющийся воздействию сильных стимулов. Часто заторможен и пассивен. Отличается слабой выносливостью, тревожностью, беспокойством, неуверенностью в себе. Необщителен. Теряется в новой обстановке, среди новых людей. Склонен к уединению, замкнутости сильным переживаниям.
Павловская концепция о связи темперамента с типами нервной системы является серьезным шагом на пути исследования основ типологизации личности. В тоже время описанные типы нервной системы – не реальные портреты, так как не один человек не обладает «в чистом виде» абсолютно всеми признаками того или иного типа. Тем не менее, теория И.П.Павлова служит основой для подавляющего большинства современных исследований в области межличностных отношений.
Завершая обзор типологизации личности, следует сделать одно существенное замечание. В жизни достаточно редко встречаются абсолютно «чистые» типы телосложения, чаще – «смешанные». Связано это с тем, что сами условия окружающей действительности, образ жизни вносят свои коррективы в тип конституционного строения, косвенно влияя как на стиль нашего поведения, так и на темперамент.
В свою очередь темперамент непосредственно связан со стилем поведения. Имея, даже на основе краткого анализа внешних признаков, представление о типе темперамента конкретного человека, можно достаточно определенно предсказать его реакцию в той или иной ситуации, способ общения, степень активности в налаживание контакта. Сангвиник, как правило, выступает инициатором общения, но его отношение к людям подвержено колебаниям, изменчиво и непостоянно. Флегматик же, наоборот, устанавливает контакт медленно, присматриваясь к партнеру; в своем отношении к человеку он постоянен и не склонен отказываться от установившихся связей.
Значение типологизации значительно возрастает при приеме на работу. Как правило, каждому из темпераментов подходит лишь определенный вид работы, так сангвиники больше подходят на роль руководителей, а меланхолики на роль простых служащих, занимающихся рутиной.
В обычных условиях тип темперамента человека лишь в незначительной степени определяет результативность его деятельности и проявляется преимущественно в индивидуальных особенностях поведения. В экстремальных же ситуациях влияние темперамента на эффективность деятельности резко возрастает. Так, например, регламентация быстро утомляет сангвиников и холериков, но флегматики и меланхолики проявляют в условиях регламентации большую продуктивность и сопротивляемость трудностям.
В свете всего вышеизложенного с носителями различных типов темперамента рекомендуется использовать разные стили поведения.
В общение с холериком нельзя допускать резкость, несдержанность, так как велика опасность вызвать ответную негативную реакцию. Сангвинику для повышения эффективности деятельности надо постоянно давать новые интересные задания. Флегматика, напротив, надо заинтересовать каким-нибудь одним делом. В общении с меланхоликом избегайте грубости и резкости, и почаще его хвалите.
Таким образом, темперамент человека в определенной степени влияет на стиль всего его поведения и способ реализации стоящих перед ним задач. Ознакомление с характеристиками существующих типов темперамента, визуальными признаками их проявления помогает нам грамотно, с учетом индивидуальных особенностей, строить свои взаимоотношения с людьми, извлекая из общения максимальную пользу.
Список литературы:
1.А.Аграшенков «Психология на каждый день»
Москва 1997г.
2.Г.П.Малахов «Биосинтез и биоэнергетика»
СПб 1995г.
3. Г.Разумихина «Будь, пожалуйста, счастлив!»
Москва 1994г.
4.О.Крегер, Дж.М.Тьюсон «Типы людей»
Москва 1995г.
1
2
1
Министерство общего и профессионального образования
Российской Федерации
Московский Государственный Открытый Университет
Факультет"Инженерный бизнес"
Кафедра"Экономической теории, маркетинга и менеджмента"
РЕФЕРАТ по" Истории менеджмента"
ТЕМА:" Менеджмент США"
Исполнитель: СтуденткаКостыгина Н.А.
1, 1597058, дневное.
Проверил:_______________________________
Москва 1998г.
Содержание
Введение 3
Концепция научного управления 5
Стратегическое управление в фирмах США 6
Управление персоналом 10
Управленческое образование в США 14
Заключение 17
Список литературы 18
Введение
Время, в которое мы живем, - эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизменную и необратимую перестройку. В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике – от административно-командной системы к рынку, в жизни человека – превращение его из "винтика" в самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности.
Такую ситуацию американцы, привыкшие к резким поворотам судьбы, к конкуренции, определяют словом "вызов" (challenge). По их понятию, каждый вызов таит в себе для личности, организации, страны как возможности, так и угрозы. Чтобы справиться с этим беспрецедентным в жизни нынешних поколений вызовом нужно овладевать новым знанием, научиться пользоваться им на практике. Важная часть этого знания, как показывает мировой опыт, - постижение науки и искусства менеджмента.
Менеджмент – это самостоятельный вид профессиональной деятельности, направленный на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента.
Это понятие более узкое и применяется лишь к управлению социально-экономическим процессами на уровне фирмы, действующей в рыночных условиях, хотя в последнее время его стали применять а США и в отношение не предпринимательских организаций.
Если немного раскрыть определение "менеджмента", то мы увидим, что в него входит:
·изучение рынка (спроса, предложения), то есть маркетинг и прогнозирование;
·производство продукции с минимальными затратами и реализация ее с максимальной прибылью;
·управление персоналом, следовательно знание социологии, психологии, а также анализ информации и разработка программ для достижения поставленной цели.
Значимость менеджмента была особенно ясно осознана в 30-е годы. Уже тогда стало очевидным, что деятельность эта превратилась в профессию, область знаний – самостоятельную дисциплину, а социальный слой – в весьма влиятельную общественную силу. Растущая роль этой общественной силы заставила заговорить о "революции менеджеров", когда оказалось, что существуют корпорации-гиганты, обладающие огромным экономическим, производственным, научно-техническим потенциалом, сопоставимым по мощности с целыми государствами. Крупнейшие корпорации, банки составляют стержень экономической и политической силы великих наций. От них зависят правительства, многие из них имеют транснациональный характер, простирая свои производственные, распределительные, сервисные, информационные сети по всему миру. А значит, решения менеджеров, подобно решениям государственных деятелей, могут определять судьбы миллионов людей, государств и целых регионов. Однако, в зрелой рыночной экономике не менее важен и малый бизнес. Умело управлять в малом бизнесе – значит выжить, устоять, вырасти. Как это сделать – тоже вопрос эффективного менеджмента.
Концепция научного управления
Первый взрыв интереса к управлению был отмечен в 1911 г. Именно тогда американский ученый Фредерик У.Тейлор опубликовал свою книгу "Принципы научного управления", традиционно считающуюся началом признания управления самостоятельной отраслью исследования. Но, конечно, понимание того, что организацией можно управлять систематизировано, чтобы более эффективно достигать ее целей, не возникло по мановению волшебной палочки в один момент. Концепция научного управления развивалась в течение длительного периода времени, начиная с середины ХIХ века до 20-х годов века нынешнего. Основной силой, которая первоначально подстегнула интерес к управлению, была промышленная революция, которая началась в Англии. Но идея того, что управление само может внести существенный вклад в развитие и успех организации, впервые зародилось в Америке.
Ф.Тейлор считал менеджмент истинной наукой, покоящейся на фундаменте точных законов, правил, принципов отделения планирования от фактического выполнения самой работы. Ф.Тейлор сформулировал важный вывод о том, что работа по управлению – это определенная специальность и что организация в целом выигрывает, если каждая группа работников сосредоточена на том, что она делает успешнее всего.
Научное управление также тесно связано с работами Френка и Лилии Гилбрет и Генри Гранта. Эти создатели школы научного управления полагали, что используя наблюдения, замеры, логику и анализ можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь более эффективного выполнения.
Научное управление не пренебрегало человеческим фактором. Важным вкладом этой школы было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Предусматривалась также возможность небольшого отдыха и неизбежных перерывов в производстве, так что количество времени, выделяемое на выполнение определенных заданий, было реалистичным и справедливо установленным. Это давало руководству возможность установить нормы производства, которые были выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превышал установленный минимум. Ключевым моментом было то, что люди, производившие больше, больше и получали. Авторы работ по научному управлению также признавали важность отбора людей, которые интеллектуально и физически соответствовали выполняемой ими работе, они также подчеркивали большое значение обучения.
Благодаря разработке концепции научного управления, менеджмент был признан самостоятельной областью научных исследований и было доказано, что методы, используемые в науке и технике, могут быть эффективно использованы в практике деятельности организации для достижения намеченных целей.
Концепция научного управления стала серьезным переломным моментом, благодаря которому, управление стало широко признаваться как самостоятельная область научных исследований. Впервые руководители-практики и ученные увидели, что методы и подходы, используемые в науке и технике, могут быть эффективно использованы в практике достижения целей организации.
Стратегическое управление в фирмах США
Стратегическое управление стало входить в практику управления американскими компаниями с конца 60-х годов. Тогда его главным объектом была диверсификация деятельности фирмы, когда каждое производственное отделение обслуживало определенную группу рынков с самыми разными перспективами. С 70-х годов направленность стратегического управления изменилась, и в 80-е годы оно превратилось в основу стратегического планирования, ориентированного на оценку целесообразности развития отдельных областей хозяйственной деятельности, которые зависят не столько от текущей эффективности, сколько от их результативности в перспективе.
Американские фирмы обычно используют два вида планирования: долгосрочное, или стратегическое, и годовое финансовое планирование.
Стратегическое планирование осуществляется, как правило, небольшой группой специалистов при высшем руководстве фирмы и концентрирует свое внимание на разработке долгосрочных решений, принимаемых фирмой на основе экономического анализа рыночных ситуации. Ввиду сложности этого процесса в нем используются такие инструменты планирования, как эконометрические прогнозы или модели, разработанные соответствующими специалистами.
Первичным объектом анализа для стратегического планирования является стратегический центр хозяйствования, объединяющий несколько производственных отделений фирмы, действующий на рынке как самостоятельная хозяйственная единица – центр прибыли.
Цель стратегического планирования – дать основную оценку будущей рентабельности различных СЦХ, а на этой основе принимаются решения по поводу прекращения того или иного вида предпринимательской деятельности фирмы (закрытия или продажи отдельных предприятий) или внедрения в новые сферы деловой активности.
Текущее, или годовое, планирование основывается в американских фирмах на показателях стратегического плана. Годовой план (бюджет) - это оперативный документ, согласно которому СЦХ определяет планируемый на текущий год объем производства, составляет планы: по использованию рабочей силы; капиталовложений; выпуска новых видов продукции.
В годовом плане детализируются планы производства и сбыт поквартально и помесячно, а также устанавливают задания для низовых уровней управления.
Процесс разработки годового плана начинается с прогноза объем продаж товаров и услуг. Затем рассчитываются издержки производства и намечаемая прибыль.
Составление бюджета или сметы расходов обычно начинается с разработки нормативов трудовых затрат в долларах, затрачиваемых на единицу выпускаемой продукции. Расходы, не зависящие от объема производства, то есть на здание и оборудование, могут быть включены в бюджет как накладные расходы к нормативу трудовых затрат или не включаются совсем.
Американские фирмы используют множество детализированных вариантов контроля за расходами, которые являются управленческими инструментами во всех фирмах и дают возможность определить показатель стоимости продаж продукции как основу для разработки годовых планов вышестоящих подразделений.
Помимо этого, в американских фирмах для производственных отделений и СЦХ разрабатывается набор показателей, которые сравниваются в динамике: за прошлый, настоящий и предполагаемый будущий период. К числу таких показателей относятся: выход готовых изделий к количеству изделий, запущенных в производство; оборачиваемость товарных запасов; просрочки в оплате товаров и услуг; рабочие дни потерянные в результате аварий.
В американских фирмах планирующие системы построены таким образом, чтобы была возможность быстро реагировать на изменение потребительского спроса и рыночной конкуренции. Свою гибкость они повышают двумя путями. Первый путь предусматривает:
·сокращение планируемого периода;
·прогнозирование и планирование заданий на скользящей основе, а именно каждый месяц вместо установки жестких показателей на год.
Второй путь предполагает:
·сокращение времени выполнения заказа и его поставки;
·установление более тесных контактов с заказчиком путем приглашения его представителей на заседание руководящего состава фирмы с обсуждением вопросов планирования, путем объединения информационных систем для обеспечения необходимой последовательности поставок продукции, оказание заказчику услуг типа проверки качества, условий поставки. Такие деловые контакты способствуют размещению заказчиком новых заказов.
Для американских компаний исходным пунктом планирования является прогноз рынка: состояния и развития рыночной ситуации. Такой прогноз подготавливается службой маркетинга и доводится до высшего руководства фирмы и руководства отделений и заводов. На его основе заводы готовят свои планы, которые направляются для утверждения вверх, а затем идут вниз для выполнения. Отчеты о выполнении плана идут опять "снизу вверх".
Выполнение плановых показателей для заводов (себестоимость, качество, своевременность поставок) составляет основу управленческой деятельности руководителя завода. Управляющий службы контроля главное внимание уделяет выполнению показателей качества, главный экономист – снижению издержек, инженеры завода – созданию нового продукта.
Менеджеров в американских фирмах за невыполнение плана не наказывают, премируют же не за результаты выполнения плана, а за хорошую работу в трудных обстоятельствах, что поощряет их к добросовестности и инициативности.
Управление персоналом
Управляющие персоналом – это самостоятельный вид профессиональных специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производительной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала.
Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам. Кадровая политика в фирмах США обычно строится на более менее одинаковых принципах.
Общими критериями при подборе кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.
Руководящие кадры в фирме назначаются.
Особую трудность вызывает обеспечение квалифицированными рабочими кадрами по таким профессиям, как наладчики, инструментальщики, ремонтный персонал.
Существует нехватка квалифицированных младших управленческих кадров – мастеров и начальников участков. Это обусловлено высокими требованиями и ответственностью; недостаточным моральным и материальным стимулированием; нежеланием квалифицированных рабочих занимать должность мастера; повышением требований к этой работе в области техники и человеческого фактора.
В американских фирмах делается ориентация на узкую специализацию менеджеров, так же как инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессионалы в узкой области знаний и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обуславливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую.
В американских фирмах при приеме на работу потенциальные кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом и ее организованной культурой.
Внедрение автоматизации в производство внесло существенные изменения в условия труда персонала:
·замена жестких перечней профессий и должностных инструкций более широкими, более приемлемыми и удобными для работников;
·уменьшение объема работы в центральных службах и сокращение административного аппарата;
·объединение инженеров, ученных и производственников в сквозные (от конструирования до изготовления изделий) коллективы – проектно-целевые группы.
Внедрение автоматизации в производство создает устойчивость, стабильность. Хотя ЭВМ и требует творчества от некоторых лиц, они означают стандартизацию для многих работников.
Увольнение персонала, включая менеджеров, в американских фирмах всегда сопровождается длительной серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное нарушение порядка). Оценка работы каждого работника проводится один или два раза в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работниками и его начальником и подписывается обеими сторонами. Они содержат перечень недостатков в работе и путей их ликвидации, а в случае необходимости предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание на должности зависит от улучшения работы.
