Помимо этого, консультанты очень любят настаивать на постоянном «доступе к телу» Клиента, требуют от него постоянно принимать какие-то решения, хотят присутствовать на всех его встречах «с народом», и вообще бывают очень назойливы. И это, увы, тоже правильное консультантское поведение! Ведь они помогают строить имидж!
·Нельзя ли быстро и по-простому?
Ответ однозначный - нельзя! Имидж прочно связан с таким понятием, как репутация. Репутация человека нарабатывается годами. За неделю можно только разрушить свою репутацию, но никак не создать.
Почему? Да потому, что имидж, репутация, образ – это ничто иное, как отражение в зеркале, это некое преломленное отображение, проекция наших реальных дел и поступков. «Ничто» не может иметь своего отражения, значит, не может иметь и своего имиджа. Иначе говоря, без реальных, конкретных Дел и Поступков нет и не может быть прочного позитивного имиджа.Вне сомнения, общественным мнением можно манипулировать (мы все наблюдали и наблюдаем подобные примеры). Сформировать общественное отношение к кому-то или к чему-то можно за 3-6 месяцев при условии, если очень серьезно в это вкладываться. Однако потом придется постоянно «держать марку» (то есть соответствовать заданному высокому уровню), так как люди плохо прощают разочарования. А вот изменить сложившееся общественное мнение уже гораздо труднее.
·Будьте готовы, что игра превратится в реальность
Когда работа над Имиджем только начинается, это зачастую похоже на игру, когда Клиенту приходится «делать вид», «изображать из себя», принимать новые или чужие «правила игры» и т.п. Конечно, это далеко не всегда приятная игра, и правила в ней не всегда ясны и понятны.
Проходит время, и вдруг оказывается, что новая форма начинает серьезно влиять на старое «содержание»: Клиент меняется. Меняется его оценка событий, методы реагирования, отношение к окружающей действительности. Иногда меняются даже «закоренелые» привычки и окружение. Но главное, изменяются уровень и зона его личного контроля – а значит, расширяется и зона личной ответственности. Смена имиджа ведет к смене образа жизни.
Возможно, жизнь клиента становится в чем-то сложнее. Так всегда бывает, когда у человека растет «поле выбора». Не всегда можно примирить старые интересы и давних друзей с новым имиджем и новым образом жизни. Возможны мучительные выборы и болезненные расставания…
Есть только один критерий, помогающий ответить на вопрос «А так ли мне все это нужно?» Вот этот критерий: легче или труднее мне стало достигать своих целей и решать свои задачи в бизнесе, политике и вообще в жизни.
Случай из практики консультанта
Клиент завел себе новую игрушку: консультанта-имиджмейкера (он же консультант в области связей с общественностью). Идет обсуждение «вестей с фронта»: в экологической нише, где пустил корни наш Клиент, злодействует конкурент-вредитель. К заседанию «генералитета»(«штаба») решили подключить и нового консультанта.
Далее следует такой вот типичный диалог:
- Клиент - Вот гад! Нет, надо с ним что-то делать... - (вспомнил, что у него теперь есть «свой» консультант, обращается непосредственно к нему) - А давайте его мочить!
- Консультант (несколько нервно) - Подождите-подождите! Зачем же сразу мочить? Есть ведь и другие пути: можно договориться, поделиться, поторговаться. В конце концов, грамотно провести PR кампанию.
- Клиент (задумался на время, потом решил) - Хорошо! Один раз мы с ним поговорим. А потом все равно будем мочить!
Через восемь месяцев работы с этим же клиентом. Заседание на ту же тему. Жанр остался неизменным (натуру не переделаешь) - это планирование «военной операции». Однако, посмотрите, как изменились диалоги:
- Клиент - Журналистов на новую линию водили?
- 1-й зам. - Водили. Почти все региональные СМИ уже дали материал.
- Клиент - Гм... А что у нас со спонсорскими акциями для школьников и спортсменов?
- 2-й зам. - Все идет четко по графику.
- Клиент - Как идут переговоры с Администрацией?
- 3-зам. - Ну, после того, как частично долг по налогам в бюджет погасили, говорить стало значительно легче. Но разведка донесла, что Конкурент опять готовит массированный слив компромата!
- Клиент - Вот гад! А известно, на кого рассчитан компромат, в первую очередь?
- 3-й зам. - Известно, конечно. На работников по нашей отрасли.
- Клиент (задумался на время, потом решил) - Значит так! Подключайте профсоюзы - проведем собрания по трудовым коллективам, подробно расскажем о перспективах. И пора подключать тяжелую артиллерию: давайте готовить общегородской праздник.
/Примечание. Консультант при разговоре присутствует, но участия в нем не принимает: в данном случае в этом нет нужды./
Конечно, это несколько шаржированное изложение событий. Однако суть осталась неизменной: наш Клиент, во-первых, открыл для себя, а, во-вторых, стал активно использовать новые инструменты воздействия на общественное мнение, решая таким образом свои политические и бизнес задачи.
Естественно, это происходит не сразу и не вдруг. Необходима систематическая работа в этом направлении как самого Руководителя, так и всей его команды. Ни один, даже самый квалифицированный консультант, ничего не сможет сделать вне сотрудничества со своим Клиентом, без его, Клиента, горячего желания создать Имидж (с большой буквы) себе и своей организации.
Менеджеру особенно необходим правильный имидж. Как мы увидели, на переговорах или собраниях люди с правильным имиджем ведут себя и действуют наиболее выгодно для себя и для своей фирмы.
Социально-психологические ресурсы
деятельности менеджера 6
NB.Молодой президент (или менеджер) большой страны (компании) пытается построить новую, более эффективную управленческую иерархию государства (или фирмы). Его предшественники так же неоднократно предпринимали аналогичные, но не очень удачные попытки. Что же изменилось теперь?.. Все ресурсы государства находятся распоряжении нового президента, но ведь и прежние руководители располагали теми же ресурсами... Почему мы думаем, что новому президенту удастся что-то изменить...
Действительно ресурсы государства остались прежними, не изменился и объем административных ресурсов, предоставляемых президенту. Однако изменения все-таки произошли: изменилась личность президента, а значит, изменились личные ресурсы руководителя, занимающего в данный момент эту должность. Из всех трех видов ресурсов менеджера (административных, профессиональных и психологических) в действительности принципиальным образом изменились только психологические: перед избирателем предстала другая личность, которой и были вручены административные ресурсы. Профессиональные ресурсы, которые наверняка изначально не могут считаться достаточными, будут постепенно приобретены уже в процессе работы.
Я привожу этот пример только для того, чтобы подчеркнуть значимость психологических ресурсов. Отметим, что обладание конкретным набором качеств, как правило, является решающим фактором для избрания президентом одного или другого кандидата.
Тема психологических ресурсов менеджера, как и вообще психологический аспект управления, возможно, является самой сложной и неоднозначной, однако она может считаться одной из самых важных для понимания природы и менеджера и менеджмента.
В этой главе не ставится целью глубоко и системно анализировать структуру личности менеджера. В противном случае нам пришлось бы подробно исследовать ее основные компоненты, связь которых с внешними управленческими проявлениями личности руководителя, не выглядит однозначной. Нашей задачей будет именно анализ психологических ресурсов руководителя, которые проявляются в форме делового стиля и способа мышления.
Попытаемся предложить систему психологических характеристик, оценить значимость отдельных качеств и обсудить возможности компенсации их дефицита. Вместе с тем, параллельно с изложением этого материала нас будет интересовать вопрос о происхождении тех или иных качеств руководителя, о возможности их целенаправленного формирования.
·Личность как источник психологических ресурсов
Договорилимся считать, что психологические ресурсы менеджера включают стиль делового поведения и связанный с ним способ мышления. Не отрывая друг от друга стиль поведения и способ мышления, полагаем, что они могут быть описаны набором устойчивых характеристик, внешнее проявление которых легко обнаружить при анализе практической деятельности менеджера.
Система, предлагаемая нами в этой главе, включает такие характеристики каккомпетентность, работоспособность, деловитость, организованность, деловую ответственность, готовность к рискам, способность к системному мышлению, лояльность и конформизм. Вполне естественно, что этот перечень, хотя и включает важнейшие психологические характеристики, не может претендовать на исключительную полноту. Полагаем, что в зависимости от особенностей управленческой иерархии не менее важными могут считаться иные качества личности, не включенные в этот набор.
Источником психологических ресурсов, которые устойчиво проявляются в практической деятельности, является личность человека вообще, а в нашем случае — личность менеджера. В связи с этим мы вынуждены начать с кратких предварительных замечаний, посвященных такой категории как личность.
·Личность: направленность, устойчивость, структура, источники
Независимо от того особенностей содержания, которое вкладывают в понятие личности разные авторы, в психологии сложилось устойчивое представление о направленности личности, которое является одним из наиболее значимых свойств самой личности. Под направленностью личности, как правило, понимают систему устойчивых потребностей, интересов, склонностей, убеждений, идеалов, мировоззрения и т.д., определяющих основные направления ее поведения.
Одна из форм проявления направленности личности — особенности ее поведения в той или иной сфере жизнедеятельности. В нашем случае, очевидно, можно говорить о феномене управленческой направленности личности.
Вообще, направленность одной и той же личности способна иметь несколько проявлений одновременно. Например, для конкретного индивидуума может одновременно проявляться и творческая и управленческая направленность его личности. Сочетание нескольких различных направленностей, присущих одной и той же личности, как правило, находит свое выражение в соответствующих доминирующих направлениях ее поведения. В этом случае можно говорить о модальной структуре направленности личности (или о нескольких модах направленности: управленческая мода, творческая мода и т.д.).
Когда мы говорим, что направленность личности проявляется через ее поведение, влияя на него и, формируя его, мы имеем в виду именно устойчивые формы такого проявления. Устойчивость личности — это еще одна базовая характеристика, неразрывно связанная с ее направленностью. Устойчивость личности выражается в последовательности и предсказуемости ее поведения, в повторяющейся идентичности ее реакций на одни и те же или похожие ситуации.
Поведение личности с высокими показателями устойчивости носит в значительной степени закономерный характер, ее поступки и поведение могут с высокой степенью прогнозироваться. И если мы говорим об управленческой направленности менеджера, то мы можем связать с ней соответствующую предсказуемость действий и реакций руководителя, характеризуя, таким образом, стиль руководства.
Тем не менее, нельзя не признать, что устойчивость личности не исключает определенную вариативность, изменчивость ее поведения, которая может иметь как локальные проявления в зависимости от условий конкретной ситуации, так и в форме более длительных реакций в результате изменения жизненных ценностных ориентаций, существенного изменения условий жизни.
Направленность и устойчивость личности являются ее обобщенными характеристиками, имеющими сугубо внешнее проявление. Однако источники их формирования лежат в самой личности, а точнее в ее структуре, которая, в свою очередь, определяется факторами, имеющими существенно более глубокую и значительно менее познанную природу.
Если попробовать объяснить природу внешних форм проявления личности и заглянуть внутрь личности, то мы придем к одной из общепризнанных форм ее описания личности в виде структуры отдельных, но взаимосвязанных составляющих. Можно считать общепризнанным, что структура личности представляется как система устойчиво проявляющихся базовых компонент личности, взятых с учетом их внутренних связей и взаимодействий, и включает в себя способности, темперамент, характер, волевые качества, эмоции и мотивацию.7
Таким образом, хороший менеджер – это в первую очередь гармонично сложенная, уравновешенная и уверенная в себе личность. Иногда даже бывает, что управленцу без отличных профнавыков, но с великолепными психологическими ресурсами достается более высокий пост и большие полномочия.
Заключение
Как видно, многие качества влияют на эффективность деятельности менеджера – не только профессиональные, но и личные психологические характеристики. Каждая из таких характеристик определенным образом и в определенной мере влияет на результаты деятельности менеджера, а затем и компании в целом. Менеджер должен уметь все – и общаться, находить общий язык со всеми, и знать специфические сферы деятельности своего предприятия, и многое другое.
И только образованный менеджер и психологический лидер может стать достойным управляющим крупного предприятия.
Список использованной литературы
1. Квалификационный справочник. Москва, 1999г. «Питер-пресс»
2. www.cfin.ru глава 7
3. att-vesti.narod.ru/j14-2-1.htm – рисунки и др. информация
4.www.virk.ruКто последний за имимджем???
5. Emd.ru – Евроконсалтинг
6. «Юник Ай Сиз» - помощь консультанта по персоналу
Перечень взят из «Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика» - М.Вудкок, Д.Фрэнсис (Часть 3. Ограничения личной эффективности)
Вышесказанная информация взята из Квалификационного справ
Создание организационного порядка из хаоса: самообновление в японских фирмах
Икухиро Нонака
Пер. Анохина Сергея
Самообновление организации следует рассматривать как процесс разрушения старого организационного порядка и создание нового. Понятие порядка подразумевает тип организационной и информационной структуры, которые влияют на модель поведения внутри организации, в том числе модель ресурсного обеспечения, организационной структуры, систем, процессов и культуры. Без слома существующего и построения нового порядка не может быть самообновления.
Порядок и равновесие
Управленческие теории описывают, как правило, способы сохранения организационного порядка и сохранение внутреннего и внешнего равновесия. Суть менеджмента изначально состояла в поиске и развитии средств контроля поведения рабочих внутри производственнного процесса. Управление основывалось на регламентировании рабочего времени и изучении рабочих движений.
Элтон Майо и Ротлисбергер, оспаривая существующую точку зрения, отмечали чрезмерность контроля со стороны научного управления в Хавторнском эксперименте и говорили, что менеджер должен больше обращать внимания на внутреннний мир работника, так же, как и на социальные навыки. Они намеревались показать роль неформальных групп в формальных организациях и важность сохранения равновесия между формальными и неформальными организациями.
Герберт Сайон, осознав ограниченность человеческой способности восприятия информации1, стремился обойти пределы человеческих возможностей путем таких черт организации, как иерархия, разделение труда, отлаженность процессов. Он поддерживал создание стабильной структуры, считая, ято ее отсутствие ведет к конфликтам и хаосу. Саймон считал, что организация имеет структуру до тех пор, пока существует предел возможностей человеческого мозга.
В дальнейшем теория вероятности распространила концепцию Саймона на структурные отношения между организацией и внешней средой. Получила признание концепция комплексной адаптации, в соответствии с которой, структура, системы, процессы и ресурсы организации призваны взаимодействовать с постояно меняющейся внешней средой. Это означает, что чем теснее связанны окрыжающа среда, организационная структура, личностные характеристики и организационные процессы, тем более функциональной является организация.
Развитие теории стратегического управления привело к появлению концепции комплексных связей. Основу стратегического управления, произошедшего от концепции “накопленного опыта” в процессе ее операционализации, составляет достижение баланса между характеристиками рынка, ресурсным обеспечением, организационной структурой, системами и типами лидерства. Этот баланс достигается путем очень сложного систематического процесса.
Порядок, основанный на колебаниях
В противовес этим теориям недавно появились модели, которые излагают роль неопределенности и хаоса внутри организации так, Карл Вейх считает, что внутри порядка должны иметь место хаотичные процессы, так как они лучше отвечают хаотичной природе окружающей среды. Мы можем понять, что необходимо делать, только посредством экспериментов, то есть каких-либо действий. С этой точки зрения организация приспосабливается к окружающей среде посредством “хаотичных действий” скорее, чем с помощью “бездействующего (неактивного) процесса”. Марч и Обсен рассматривали процесс принятия решений с точки зрения “организационной анархии” и подчеркивали значимость метода проб и ошибок в сравнении с ?????? чисто аналитического решения проблем.
Однако эти антирационалистические модели не подстегнули развитие теории смены существующего порядка как самообновления организации. Основные принцыпы динамики несбалансированности возникли не из организеционных теорий, а из других базисных дисциплин. В настоящее время наиболее известные принципы, касающиеся самоорганизации сформулированны естественными науками.
Физики привыкли рассматривать термодинамическую неуравновешенность как временное нарушение равновесия, вместо того, чтобы попытаться увидеть здесь что-то новое. Однако Илья Пригожин продемонстрировал, что неуравновешенность может быть источником спонтанного формирования порядка или организации. Новый принцип, описывающий порядок, стал называться “порядок из неуравновешенности” или “порядок из хаоса”. Открытые системы постояно берут свободную энергию из окружающей среды и создают энтропию. Энтропия, в противовес закрытым системам, обращена к тому же или даже низшему уровню системы.
В условиях постоянного обмена веществ с окружающей средой, система постояно обновляется. Живые системы могут быть рассмотрены как системы, основанные на постоянной неустойчивой самоорганизации.
Универсальные процессы, лежащие в основе формирования порядка, можно описать следующим образом: в рамках системы элименты подвержены калебаниям. Они взаимодействуют с саседними элементами и сталкиваются с ними, вызывая усиления калебания. Когда из этого явления динамической кооперации начинает возникать макроскопический объект, имеет место обратная связь с каждым элементом, и взаимодействие погашается. Таким образом, спонтано формируется определенный порядок и выполняются определенная функция, состоящая в формировании стабильного порядка. Когда порядок фиксируется, в организационной системе снова возобновляется подобие непрерывных процессов.
Cоздание знаний информации
Таким образом, самоорганизованная система формирует порядок посредством колебаний, избирательно реагируя на информацию из окружающей Среды. Понятие порядка охватывает не только физические признаки организационных структур и систем; также оно включает такие ментальные характеристики, как концепции, система ценных ориентаций, способы восприятия мира.
Какие бы процессы не вели к появлению организации, в любом случае создается информация. Можно сказать, что суть создания организации в создании информации. Управление сомопреобразованием организации, так же, как и формирование порядка, обусловлено информационными условиями.
Для формирования порядка необходима скорее семантическая, чем синтактическая информация. Синтактическая информация (физическая информация Шеннона) измеряется в битах и не имеет внутреннего смысла. Типичный пример - информация хранимая в компьютере в закодированной и количественно измеренной форме. Наоборот, для семантической информации важно ее актуальное значение. Несмотря на трудности, возникающие при ее измерении, этот количественный вид информации способен изменить наше восприятие и повлиять на наши действия.
Следовательно, создание информации симантично появлению смысла, что в свою очередь ведет к появлению новых перспектив или новых точек зрения и позволяет выйти на качественно иной уровень организации и интерпритации информации.
К наиболее типичным примерам процесса создания информации можно отнести процесс развития новой стратегии или нового продукта. Создав разумную стратегию и концепцию продукта, компания получает возможность выделиться из ряда себе подобных организаций. Однако создание новой точки зрения не обязательно должно происходить на уровне всех отделов организации. Классический пример - система “Канбан”, разработанная и внедренная производственным отделом компании Toyota. Близка по смыслу деятельность японских кружков качества. Зачастую новый взгляд на вещи возникает в результате более внимательного отношения к каждому рабочему процессу в течении дня. Постоянное накопление этих мелких изменений ведет к глобальной реформации всего процесса производства. Систематический поиск возможностей для улучшения деятельности компании на каждом этапе является характерной чертой японских организаций.
Различные типы информации, участвуют в этом процессе, конкурируют друг с другом и дополняют один другого; иногда имеет место их взаимное несоответствие. Точно таким же путем информация формируется и на высших уровнях, обусловливая изменение познавательных и поведенческих моделей организации. Так проявляется процесс самообновления или эволюции предприятия.
Однажды сформировавшись ,семантическая информация пытается самоорганизоваться. Таким образом, информация порождает информацию. В этом смысле создание информации ведет к уменьшению энтропии, ибо всегда существуют возможности к формированию различных комбинаций. Организация, создающая информацию, в организационном порядке или информации на хаос. Важно отметить, что чем более внутренней структуре организации присущи колебания и хаос, тем более деятельна она в смысле непосредственного создания информации. Здесь хаос взаимодействует со свободой, колебаниями, вероятностью, избытком, двойственностью и непостоянством. Это обусловлено положительной ролью колебаний и хаоса в смысле расширения спектра возможностей и усиления организации в плане развития воображения и формирования новых точек зрения. Если организация желает самообновления, она постоянно должна поддерживать состояние неустойчивости. Естественная динамика простых рассеяных структур провозглашает парадоксальный принцип: чем больше свободы в самоорганизации, тем больше порядка. Парадокс состоит в том, что в отличае от ранее существовавших взглядов этот принцип утверждает, что новый порядок создается посредством хаоса
Управление процессом создания информации
Хаос может быть создан как внешней средой, так и целенаправленными действиями организации. В организации с открытой системой между обоими типами хаоса происходит взаимодействие; однако в целях создания нового порядка эффективнее целенаправленно создавать хаотичные связи между организацией и внешней средой.
Тем не менее, само по себе создание хаоса не ведет к появлению новых перспектив. Для создания информации и изменения взглядов организации необходим динамический процесс, который возбудит колебания, усилит их, создав тем самым динамическое взаимодействие, которое сможет в конечном счете решить проблему непостоянства. Со временем неизбежен рост актуальности подобного создания информации.Тонкое, но в то же время прочное и гибкое управление процессом определяет важность самообновления для предприятия.
Ниже подробно расписан этот процесс. Концепция, изложенная ниже, основана на изучении процессов самообновления японских предприятий.
Создание хаоса
Формирование дерзких, но действенных взглядов.Самообновление компаний часто начинается с формирования новой стратегии (сферы деятельности и/или предназначения), которая задает основной вопрос “Для чего мы живем?” членам организации. Такой взгляд может привести к полному изменению управления в организации и радикальной трансформации ее перспектив по сравнению с существующими. Нередко это оказывает большее влияние на те цели, которые ставятся перед компанией. Так, председатель “NEC” Каджи Кобаяши выдвинул концепцию “С and C”,суть которой состояла в переориентации компании с одного на два основных направления деятельности - компьютеры и коммуникации.Концепция вице- председателя NTT Ясасуди Китахари, получившая название INS - система информационных сетей привела к разработке нового поколения телефонов и созданию многофункциональных систем телекоммуникаций в целях удовлетворения общественного спроса. Президент “Daiei” Исао Нахауши создал концепцию “Ценовой реорганизации”, в соответствии с которой цены регулировались не производителями, а распространителями продукции. Председатель Seibu Distribution Group Сейджи Тсутсуми выдвинул концепцию “предприятия для граждан” (Citizen Enterprise), разрешающую противоречия “теория капитала” и “теория общественных интересов”, присущие индустрии распространения.С точки зрения специально создаваемого хаоса, лучше подходить к управлению в широком смысле слова, а не ограничиваться рамками парадигмы компании. В этом и заключается смысл понятия стратегической двойственности. Стратегические концепции . представленные в такой форме, обеспечивают не только свободное управление, но и свободную интерпретацию, благодаря двусмысленности команд. Стратегическая двойственность, которую они представляют, обуславливает колебание взглядов внутри организации. Такие взгляды можно охарактеризовать как метафоричные, в том смысле, что они ведут к созданию альтернативных теорий или появлению противоположных точек зрения, что зависит от неопределенной сети идей и образов. Нестандартные взгляды заставляют людей искать новые способы преодоления противоречий.
В любом случае новая стратегия фирмы поначалу вызывает протест и несогласия со стороны ее работников. И чем серьезнее происходящие преобразования, тем дольше будет период построение новой информационной системы, направленной на преодоление разногласий.
Колебания, создаваемые рынком, технологией и организаций взаимоотношений.Предприятия в качестве открытой системы постоянно продолжают самообновляться в процессе получения информации от рынка, которая создает колебания и ставит множество проблем и возможных способов решения перед организацией. Организация, находящаяся в качестве быстротечных изменений окружающей Среды, может быстро вводить различные инновации, если существуют лидеры, готовые решить эти проблемы и берущиеся за их решение.
Так как согласно класnической экономической теории, рыночный порядок регулируется конкуренцией, организация может вызывать внутренние колебания с учетом колебаний конкурентов и рынка. Рассмотрим в качестве примера способ продвижения на рынок своих персональных компьютеров компанией NEC. Изнрачально ПК компании NEC изготавливались по специальным заказам Nippon Telegraph & TelephonePublic Corporation. Однако затем специалисты отдела продаж полупроводников и интегральных схем выдвинули идею о распространении первого японского компьютера ТК-80 среди широких слоев населения. Идея нашла широкий отклик у населения. Покупателями ТК-80 стали самые различные группы потребителей, начиная от студентов и заканчивая просто фанатами компьютеров. Продолжающийся диалог с клиентами обусловил высокие темпы продаж ПК PC-8000. Мониторинговая служба компании послужила связующим звеном между NEC сее новыми клиентами и PC-8000 и помогла внедрить на компании взгляд на проблемы с точки зрения потребителя (ритм рынка). Таким образом, ПК стал движущей силой изменения корпоративной культуры.
